Выбор читателей
Популярные статьи
Экономика изменяется настолько быстро, что построить формальный прогноз потенциальных рисков и возможностей поможет только стратегическое планирование на предприятии. Именно этот способ помогает руководству или собственнику поставить долгосрочные цели, создать план их выполнения, минимизирующий риски и включающий в себя задачи подразделений компании.
Те, кто серьезно занимаются бизнесом, обычно ставят для компании какую-то стратегическую цель. Она, в свою очередь, состоит из нескольких подцелей, которые включают в себя задачи. То есть процесс выполнения поставленных планов в компании осуществляется от постановки самой крупной и весомой цели до осуществления мелких каждодневных задач.
Для оптимизации процесса планирования, его разделяют на несколько видов:
Самой распространенной разновидностью планирования является стратегическое. Его не стоит сравнивать с долгосрочным. Разработка стратегии компании – это постановка более глобальной цели. К примеру, Л. Миттала, придерживаясь стратегии экономии на максимуме, стал одним из самых богатых людей в мире. Стратегия заключалась в уменьшении расходов до предела по основным параметрам деятельности (на персонал, на сырье, на ресурсы и т.д.).
Именно руководитель или собственник занимается стратегическим планированием .
В советское время на предприятиях устанавливались среднесрочные планы. Тактическое планирование немного напоминает эту практику, но все же есть существенные различия. Планы при этом хоть и ограничены во времени, но это время, выделенное на реализацию поставленных целей. Тактическое планирование является следствием стратегического. Л. Миттал на своем предприятии установил такие тактические цели, как оптимизировать штат, приобрести угольные месторождения для производства собственного сырья, автоматизировать бизнес процессы и процессы производства.
Как правило, разработкой тактического плана занимаются руководители подразделений. Если же речь идет о небольшой компании, эта задача входит в спектр обязанностей непосредственно руководителя всей организации.
Оперативные планы создаются из расчета короткого временного промежутка. Исходя из обстоятельств, это может быть планирование действий одного дня, нескольких дней, недели. Однако для персонала и вас будет лучше, если на каждый день будет определен список задач, который легко изменяется в зависимости от обстановки. Оперативное планирование позволяет фиксировать результаты и осуществлять контроль.
В некоторых сферах деятельности предприятиям удобнее формировать разные типы планов всех трех видов. К примеру, финансовое планирование, маркетинговое или инвестиционное осуществляется на оперативном и тактическом уровнях.
Разные методы планирования позволят максимально эффективно организовать работу, подобрать нужных исполнителей, проводить контроль выполнения поставленных задач.
Многие руководители ошибочно считают, что долгосрочные стратегические планы могут быть с успехом заменены планами продаж. Развитие компаний, возглавляемых такими руководителями, затруднено из-за непонимания топ-менеджментом целей бизнеса, а стало быть, и неиспользования средств для достижения этих целей.
Чтобы предприятие не погрязло в рутине, ему нужен стратегический план. Скачать пример алгоритма разработки и внедрения стратегического плана вы можете в статье электронного журнала «Генеральный директор».
Определение со стратегическими планами в фирме состоит также в том, чтобы сформировать и передать обозначенному должностному лицу такую меру ответственности и полномочий, которая позволит ему полноценно управлять компанией в течение всего срока нахождения в должности. Стратегическое планирование имеет следующие цели:
1. Создание и показ модели предприятия в перспективе относительно ее сферы деятельности, миссии, развития.
2. Постановка задач генеральному управляющему или менеджеру на весь срок его деятельности согласно заключенному контракту.
При развертывании целей и задач стратегического плана компании стоит помнить о возможных проблемах, препятствующих движению вперед. Проблемы эти надо обязательно выявить и найти способы их решения. Наиболее важными задачами в данном типе планирования считаются следующие:
Стратегическое планирование на предприятии представляет собой формулирование и постановку стратегически важных задач на основе прогнозов деятельности компании в условиях изменения внешних факторов, а также выделение важнейших сфер развития и подбор способов выполнения задач.
Такой вид планирования основан на мгновенном применении новаторских идей, а также действиях на опережение с минимализацией рисков и ускоренном развитии компании.
Стратегический способ планирования отличается от тактического следующими чертами:
Процесс проведения данного планирования в компании осуществляют с помощью следующих действий:
Стратегическое планирование имеет свои характерные особенности:
Преимущества данного вида планирования следующие:
Однако помимо преимуществ есть и ряд недостатков.
Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности четкого описания будущего. Результатом данного вида планирования будет создание модели потенциального поведения и желаемой занимаемой на рынке позиции компании в будущем, но при этом остается не ясным, останется ли фирма на плаву до этого времени.
Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели ставятся и реализовываются благодаря следующим действиям:
В стратегическое планирование необходимо вкладывать много ресурсов, финансовых и временных. Традиционное планирование не требует таких усилий.
Последствия от невыполнения стратегических планов обычно гораздо более серьезны, чем при обычном планировании.
Только одно планирование не даст результатов. Должны быть подготовлены механизмы осуществления поставленных задач.
Процесс стратегического планирования на предприятии необходим для определения потенциальных вариантов развития в экономической и социальной сферах государства в целом. Компания и государственные органы должны взаимодействовать по обмену информацией на добровольной основе.
Концепция стратегического планирования на сегодняшний день состоит из следующих пунктов «решение – проведение изменений – контроль». То есть можно сказать, что данный вид планирования базируется на трех элементах: решении что-либо предпринять, проведении определенных изменений после этого и контроле результата. Каждый элемент представляет собой организованный процесс.
Обеспечивается стратегическое планирование благодаря различным подсистемам предприятия: кадровой, методологической, информационно-аналитической. Иными словами, стратегическое планирование можно представить в виде совокупности подсистем, которые при взаимодействии позволяют добиться поставленных целей.
Подсистема принятия стратегических решений
Этот элемент состоит из методов определения проблем компании, анализа эффективных способов их устранения и принятия решений, позволяющих улучшить в дальнейшем деятельность организации. Подсистема включает в себя определенный круг лиц, занимающихся выявленными проблемами, а также совокупностью действий по анализу и поиску оптимальных решений.
Подсистема управления изменениями
Этот элемент представляет собой набор средств, позволяющий разработать планы и подготовить проекты для внесения необходимых изменений в структуру или функциональную деятельность компании.
Однако никакие планы не возникнут, и никакие программы не воплотятся сами по себе. Для этого нужны инициативные люди. Именно такие люди совместно с руководителями осуществляют проведение процессов стратегирования, планирования и бизнес-моделирования.
Подсистема стратегического контроля
Этот элемент позволяет оценить то, как претворяется в жизнь выбранная стратегия, какие изменения происходят внутри компании и в ее внешней деятельности, насколько поставленные цели соответствуют разработанным планам, а также позволяет при необходимости своевременно изменить сценарий развития стратегического плана.
Контролируют уже выполненную часть запланированных ранее программ и проектов. Итоги стоит подводить обязательно, для мотивации руководителей. В отчетах должны быть изложены не только получившиеся результаты, но и случившиеся или возможные стратегические проблемы.
Информационно-аналитическая подсистема
С помощью данного элемента все непосредственные участники процесса стратегического планирования обеспечиваются самой свежей и актуальной информацией о происходящих внутри и вне компании событиях.
Данная подсистема направлена на полноценную реализацию поставленных стратегических задач с помощью использования информационных источников и технологий.
То есть она не просто информирует участников о каждодневных процессах. Помимо ежедневной формальной отчетности она имеет задачи и более глобального уровня.
Методологическая подсистема
Данная подсистема создается для осуществления процесса полной информационной поддержки предприятия во время разработки стратегического плана. Информация добывается, анализируется и применяется.
Методологический аспект деятельности компании состоит из различных методов сбора и применения стратегически важной информации в процессе управления, постановки стратегических задач и контроля за их выполнением. Также он представляет собой и инструменты для реализации поставленных стратегических задач.
Организационно-кадровая подсистема
Указанный элемент представляет собой взаимодействие организационной деятельности и кадровой политики. При грамотном руководстве они организовывают особые формы взаимодействия на предприятии, которые применяются при постановке и реализации стратегических планов.
Подсистема управления стратегическим планированием
Указанная подсистема применяется для проведения стратегий и разработанных планов, процесса управления и осуществления контроля за ним, а также для выяснения, насколько эффективны происходящие процессы и есть ли необходимость их усовершенствования.
Осуществление деятельности данной подсистемы происходит с помощью специально организованного автономного подразделения. Оно занимается внедрением разработанных стратегий, организует необходимые для этого процессы, контролирует их выполнение и результаты. Все это совершается с поддержкой нормативно-методической базы и на основе официальных документов.
Постановка стратегических целей на предприятии проходит через следующие этапы:
Этап 1. Определение миссии предприятия
Процесс выявления миссии предполагает собой ответ на вопрос, зачем существует предприятие, какова его роль и место во внешнеэкономической сфере. Установление стратегической миссии значимо для осуществления предприятием как внутренней, так и внешней деятельности. Во внутренней деятельности четкая определенная роль помогает персоналу чувствовать единство, придерживаться культуры поведения.
Во внешней деятельности понятно изложенная миссия помогает установлению единого образа компании на рынке, только ему свойственного имиджа, рассказывает о роли предприятия в экономической и социальной сферах, а также о том, как оно должно восприниматься покупателями.
Формулировка миссии складывается из четырех элементов:
Этап 2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия
Поставленные цели не просто показывают то состояние, к которому придет компания после их достижения, они также должны мотивировать сотрудников на их реализацию.
Поэтому цели должны соответствовать следующим параметрам:
Структура целей при постановке планов выявляется двумя способами. Первый – централизация. Он представляет собой постановку целей руководством компании. Второй подход – децентрализация. В данном случае в постановке целей участвует как руководство, так и сотрудники на всех уровнях.
Структура целей определяется через последовательное прохождение четырех этапов:
Этап 3. Анализ и оценка внешней среды
При анализе внешней деятельности и окружения в расчет берутся две составляющие: макросреда и микросреда:
При изучении макросреды анализируются следующие элементы:
Микроокружение компании включает в себя те фирмы, которые находятся в непосредственном взаимодействии с компанией, то есть изучаются постоянно контактирующие с ней предприятия. В их число входят:
Этап 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия
Исследование внутренней среды предприятия помогает понять, какие имеются ресурсы и потенциальные возможности для компании при движении к поставленным целям.
При этом анализ и изучение проводят в следующих областях:
Аналитическая работа в данном случае предполагает изучение потенциальных рисков для деятельности компании, а также для определения положительных и отрицательных черт, свойственных фирме.
Исследования внешних и внутренних факторов производятся с помощью следующих методов-матриц:
Этап 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив
Альтернативы прорабатывают для определения путей реализации поставленных целей и выполнения задач, определенных в миссии организации. Сценарий будет зависеть от того положения компании, которое существует на данный момент.
При этом, прорабатывая стратегическую альтернативу, нужно определиться с тремя моментами:
Стратегия разрабатывается на основе следующих направлений:
Этап 6. Выбор стратегии
Для того чтобы выбрать максимально эффективную стратегию, нужно опираться на четко выстроенную и со всеми согласованную систему деятельности компании. Выбор стратегии должен быть четким и недвусмысленным. То есть должно быть выбрано одно направление, которое максимально подходит под деятельность данной компании. Этапы, на которых разрабатывается стратегия и то, в каком виде ее доносят до коллектива, имеют обобщенную форму и в зависимости от деятельности фирмы могут изменяться.
Этап 7. Реализация стратегии
Данный процесс является очень важным звеном в деятельности компании. Ведь в случае успеха он приведет к полному осуществлению поставленных стратегических планов. Реализацию проводят с помощью совокупности действий: разрабатывают различные программы и процедуры, из которых составляются планы на длительные и на краткие сроки. Для полноценной реализации выполняют следующие действия:
Этап 8. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии
Стратегия оценивается по ответу на вопрос – сможет ли компания реализовать поставленные задачи? Если выработанная стратегия на этот вопрос дает положительный ответ, то далее ее анализируют по параметрам такого рода:
Реализация стратегии подвергается оценке. Обратная связь помогает контролировать этот процесс и вносить изменения в случае необходимости.
Существует классификация методов стратегического планирования на предприятии в зависимости от того, в какой момент времени они применяются.
Метод 1. SWOT-анализ
Этот вид анализа создан для определения эффективности/неэффективности деятельности компании на внешнем рынке. Это своего рода квинтэссенция большого аналитического объема информации, позволяющая понять и сделать вывод о дальнейших шагах предприятия. Куда ему двигаться, как развиваться, как распределять ресурсы. В результате проведения этого анализа создается стратегия в маркетинговой сфере или предполагаемая модель поведения с целью ее проверки.
Метод классического SWOT-анализа работает на сопоставлении компании с самыми весомыми конкурентами. Исходя из полученных результатов выявляются плюсы и минусы деятельности предприятия, риски и возможные успехи.
Метод 2. «Дерево целей»
Данный метод предполагает деление самой глобальной цели на более мелкие задачи, которые также делятся на еще более мелкие. Метод очень важен для изучения различных систем по управлению, потому что можно представить деятельность фирмы в виде последовательного выполнения поставленных целей и задач. Метод «дерева целей» стоит применять хотя бы потому, что он позволяет создать костяк, устойчивый каркас, который будет неизменчив при меняющихся факторах и обстоятельствах.
Метод 3. Матрица БКГ
Данный инструмент также носит название Matrix BCG. Применяется он для стратегического анализа компании и производимой продукции в экономическо-торговой сфере деятельности. Для анализа берутся данные по объему рыночной доли данного предприятия и его роста. Этот метод достаточно прост, но в то же время обладает большой эффективностью. Поэтому его применяют не только в экономической, но и в маркетинговой сфере и в сфере менеджмента. С помощью матрицы можно увидеть самые удачные и самые неликвидные продукты или отделы компании. Маркетологу или менеджеру с ее помощью станет понятно, на развитие какого продукта или отдела компании стоит направить ресурсы, а что стоит сократить или вообще убрать.
Метод 4. Матрица Мак-Кинси
Этот вид матрицы как инструмента планирования был разработан специально созданным отделом Мак-Кинси. Заказ на разработку дала компания «General Electric». Метод представляет собой улучшенную матрицу БКГ. Однако в сравнении с последней в нем допускается более плавающее финансирование проводимой стратегии. К примеру, если на основе анализа выяснено, что предприятие слабо как конкурент на рынке, и не видно динамики рыночного роста, то все равно финансирование деятельности по этому направлению можно продолжить. Так как есть вероятность уменьшения риска в данной сфере либо возникновения эффекта синергичности из-за более эффективной работы в других сферах деятельности.
Метод 5. Матрица Ансоффа
Данная разновидность матрицы представляет собой метод анализа в стратегическом менеджменте, придуманный Игорем Ансоффом. Ее еще называют матрицей товара-рынка.
Данную матрицу можно представить в виде поля координат, где в горизонтальной оси будет располагаться продукция компании (имеющаяся и новая), а в вертикальной оси – рынки, на которых присутствует компания (уже используемые и потенциальные новые). Пересечение осей дает четыре точки.
Получившаяся матрица дает 4 варианта маркетинговых стратегий для преумножения объема сбыта и/или для поддержания существующего объема: охват новых рынков, развитие на нынешнем рынке сбыта, развитие ассортимента, расширение рынков и ассортимента продукции.
Подходящий вариант выбирают, исходя из того, как часто сможет компания обновлять ассортимент и насколько насыщен рынок на данный момент. Можно сочетать два или более варианта.
Сценарное планирование – не так давно появившийся инструмент для постановки стратегических планов на предприятии. С его помощью разрабатываются альтернативные сценарии будущего компании. Этот метод анализирует внешнюю деятельность организации и сочетает при формировании сценария как известную действительную информацию, так и предполагаемые важные моменты. Разработанные альтернативы в обязательном порядке сочетают в себе предопределенности (которые просто существуют на данный момент) и пока неопределенные варианты развития важных моментов деятельности. Стратегия предприятия для стратегического планирования, разработанная на основе сценарного метода, характеризуется гибкостью и позволяет компании успешно действовать в разных ситуациях.
Метод 6. Метод SADT
Еще один метод под названием Structured Analysis and Design Technique (сокращенно SADT) представляет собой комплекс действий, с помощью которых строится модель определенного объекта в определенной области. Это метод анализа и создания проекций. С его помощью определяется функциональное устройство объекта, иначе говоря, связь между совершаемыми им действиями и анализ самих действий.
Метод 7. IDEF0
Как продолжение предыдущего был разработан метод IDEF0, суть которого заключается в построении модели и графика функциональности объекта. Он описывает процессы в бизнесе с указанием на подчиненную взаимосвязь объектов, а также формализует их. Метод исследует логическую связь работ, но не их временную последовательность. Полученную информацию можно представить в виде «черного ящика» с отверстиями для входов-выходов, механизмами внутри, очертания которого постепенно проступают вплоть до нужного уровня. С помощью IDEF0 организуют проекты по моделированию различных процессов (к примеру, организационный, административный и т.д.).
На сегодняшний день существует печальная тенденция по неприятию метода глобального стратегического планирования прослойкой ключевых менеджеров. И это заставляет задуматься, в чем причина. Да и был ли вообще период, когда стратегический менеджмент был популярен и применялся повсеместно? Можно сделать вывод, что «золотая формула», которую пытались вывести и применить, не сработала, и произошло это благодаря нескольким факторам. Вот некоторые из причин, которые повлияли на оценку нынешними бизнесменами сложившейся ситуации в сфере стратегического планирования.
Методология любой науки представляет собой единство мировоззренческих и методологических принципов и методов научного познания, а также специфических, частных методов научного исследования и практической реализации результатов.
Структурные элементы методологии стратегического планирования:
Методологический подход в стратегическом планировании выражается в целенаправленном использовании логики познания, научных принципов и методов причинно-следственного и ситуационного анализа, выбора и оценки решений в процессе разработки прогнозов, проектов программ и планов всех направлений, уровней и временных периодов.
В методологии стратегического планирования следует выделить его системность, характеризующуюся качественными элементами методологического подхода: комплексный, структурно-функциональный, программно-целевой, мультипликативный, социально-нормативный, ресурсосберегающий и динамический.
В широком смысле методология стратегического планирования – это органическое единство теории познания, аналитического, логического, системного, прогнозного и оценочного подходов к разработке целей, концепций, программ и планов развития объекта управления.
Планирование является специфичной формой процессов общественной практики людей. В управлении – это приоритетная функция выработки, анализа, обоснования и принятия стратегических решений в виде прогнозов, программ, проектов и планов с учетом альтернативных возможностей и вариантов реализации.
В экономической теории отмечается двойственность функции управления "подготовка и принятие решения", которая в развернутом плане включает постановку целей и задач субъекту управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение и решение. По своему содержанию эта деятельность является предметом планирования.
В природе и общественной жизни заложен механизм причинно-следственных связей, приобретающих применительно к развитию видов и процессов деятельности людей свойство планомерности.
Планомерность – это сознательное достижение поставленной цели посредством предварительного определения действий с учетом их последовательности, взаимосвязи, соразмерность со своими ресурсами и возможностями по отношению к воздействиям окружающей среды.
Формы планирования разнообразны и связаны со всеми функциями и задачами управления на всех его уровнях: мегаэкономическом – межгосударственном, макроэкономическом – общегосударственном (федеральном), мезоэкономическом – региональном (субъектов федерации, территориальном и местном управлении), отраслевом, межотраслевых образований и т.п., микроэкономическом – объединения предприятий, предприятия и домашние хозяйства.
Концепция стратегического планирования основывается на учете следующих факторов:
Введение | 2 | |
1. | Стратегическое планирование, как средство достижения цели | 3 |
2. | Сущность стратегии | 5 |
3. | Цели организации | 8 |
4. | Виды стратегического планирования | 12 |
5. | Принципы стратегического планирования | 13 |
6. | Методы стратегического планирования | 14 |
7.
Преимущества и недостатки стратегического
планирования
8. Заключение
|
15
18
|
|
9. Список использованных источников | 19 |
ВВЕДЕНИЕ
Стратегическое
планирование – это одна из функций
управления, которая представляет собой
процесс выбора целей организации
и путей их достижения на конкурентных
рынках.
Стратегическое
планирование обеспечивает основу для
всех управленческих решений. Поэтому
большинство предприятий и организаций
все более ориентируются на выработку
стратегических планов развития.
Стратегическое
планирование – это выработка
стратегии с помощью формализованной
процедуры, расписанной по этапам, методикам,
технике исполнения и направленной
на построение модели будущего, а также
программы перехода к этой модели.
Разработка
стратегического плана - последнее
достижение в управлении предприятием.
Одно из самых высокоинтеллектуальных
и дорогостоящих инструментов в
менеджменте вообще.
Стратегические
планы должны быть разработаны таким
образом, чтобы они оставались не
только целостными в течение длительного
времени, но и сохраняли гибкость.
Общий стратегический план следует
рассматривать как программу, направляющую
деятельность фирмы в течение продолжительного
периода времени, с учетом постоянных
корректировок в связи с постоянно меняющейся
деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое
планирование само по себе не гарантирует
успеха, и организация, создающая
стратегические планы, может потерпеть
неудачу из-за ошибок в организации, мотивации
и контроле. Тем не менее, формальное планирование
может создать ряд существенных благоприятных
факторов для организации деятельности
средних и малых предприятия.
Проецируя все выше написанное
на реальную обстановку в нашей стране,
можно отметить, что стратегическое планирование
становится все более актуальным
для российских предприятий, которые
вступают в жесткую конкуренцию как между
собой так и с иностранными корпорациями.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ.
Стратегическое
планирование представляет собой
набор действий и решений, предпринятых
руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных
для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей. Процесс стратегического
планирования является инструментом,
помогающим в принятии управленческих
решений. Его задача обеспечить нововведения
и изменения в организации в достаточной
степени.
Можно
выделить четыре основных вида управленческой
деятельности в рамках процесса
стратегического планирования:
Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде.
Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация.
Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий.
Это
деятельность предусматривает осуществление
систематического развития мышления менеджеров
путем формирования организации предприятия,
которое может учится на прошлых стратегических
решениях. Способность учиться на опыте
дает возможность предприятию правильно
скорректировать свое стратегическое
направление и повысить профессионализм
в области стратегического управления.
Роль руководителя высшего звена заключается
в большем, чем простое инициирование
процесса стратегического планирования,
она также связана с осуществлением, объединением
и оценкой этого процесса.
Стратегическое
планирование может включать следующие
мероприятия 1:
1.
Разработка новых возможностей
фирмы;
2.
Расширение производственной мощности;
3.
Изменение профиля фирмы –
«диверсификация»
4.
Радикальное изменение технологий.
Таким
образом, стратегическое планирование
служит для установления целей организации.
Стратегические
цели – это цели деятельности организации,
достигаемые к концу стратегического
цикла – 1,5-3 года. Они устанавливаются
в 4 сферах:
1)
доходы;
2)
работа с клиентами;
3)
потребности и благосостояние
сотрудников;
4)
социальная ответственность.
СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ.
В
понятие «планирование» входит определение
целей и путей их достижения. На Западе
планирование деятельности предприятий
осуществляется по таким важным направлениям,
как сбыт, финансы, производство и закупки.
При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны
между собой. В основу разработки стратегического
плана ложится анализ перспектив развития
организации при определенных предположениях
об изменении внешней среды, в которой
она функционирует.
Стратегия
представляет собой детальный всесторонний
комплексный план. Он должен разрабатываться
скорее с точки зрения перспективы всей
корпорации, а не конкретного индивида.
Стратегический план должен обосновываться
обширными исследованиями и фактическими
данными. Поэтому необходимо постоянно
заниматься сбором и анализом огромного
количества информации об отраслях народного
хозяйства, рынке, конкуренции и т.п.
Модель
процесса стратегического планирования
представлена на рис.1.
Рис 1. Модель процесса стратегического планирования
Процесс
стратегического планирования включает
следующие этапы:
а)
определение миссии предприятия
– установление смысла существующего
предприятия, его предназначение, роль
и место в рыночной экономике;
б)
формулирование целей и задач. Цели
и задачи должны отражать уровень, на
который необходимо вывести деятельность
по обслуживанию потребителей. Они должны
создавать мотивацию людей, работающих
на предприятии;
в)
оценку и анализ внешней среды
– исследование двух ее компонентов:
макросреды и непосредственного
окружения предприятия. Этот анализ
включает изучение влияния на предприятие
таких компонентов как: состояние экономики,
правовое регулирование, политика, покупатели,
поставщики;
Анализ
внешней среды помогает получить
важные результаты. Он дает организации
время для прогнозирования возможностей,
время для составления плана на случай
возможных угроз и время на разработку
стратегий, которые могут превратить прежние
угрозы в любые выгодные возможности.
С
точки зрения оценки этих угроз и
возможностей роль анализа внешней
среды в процессе стратегического
планирования заключается по существу
в ответе на три конкретных вопроса:
1.
Где сейчас находится предприятие?
2.
Где, по мнению высшего, руководства,
должно находиться предприятие в будущем?
3.
Что должно сделать руководство,
чтобы предприятие переместилось
из того положения, в котором находится
сейчас, в то положение, где его хочет видеть
руководство?
Угрозы
и возможности, с которыми сталкивается
предприятие, обычно можно выделить в
семь областей (Рис. 2).
г)
оценку и анализ внутренней среды
– исследование, позволяющее определить
те внутренние возможности и потенциал,
на которые может рассчитывать предприятие
в конкурентной борьбе в процессе достижения
своих целей. Она исследуется по направлениям:
исследование и разработка; производство;
маркетинг;
д)
разработка и анализ стратегических альтернатив.
В нем принимаются решения о том, как предприятие
будет достигать своих целей и реализовывать
корпоративную миссию.
В
распоряжении предприятия имеются
четыре стратегических альтернативы -
ограниченный рост, рост, сокращение и
сочетание этих вариантов.
Ограниченный
рост.
Стратегической
альтернативой, которой придерживаются
большинство организаций, является ограниченный
рост. Для стратегии ограниченного роста
характерно установление целей от достигнутого,
скорректированных с учетом инфляции.
Стратегия ограниченного роста применяется
в зрелых отраслях промышленности со статичной
технологией, когда организация в целом
удовлетворена своим положением.
Рост
Стратегия
роста осуществляется путем ежегодного
значительного повышения уровня краткосрочных
и долгосрочных целей над уровнем показателей
предыдущего года. Стратегия роста применяется
в динамично развивающихся отраслях с
быстро изменяющимися технологиями.
Сокращение
Альтернативой,
которую реже всего выбирают руководители
и которую часто называют стратегией последнего
средства, является стратегия сокращения.
В рамках альтернативы сокращения может
быть несколько вариантов:
1.
Ликвидация.
2.
Отсечение лишнего.
3.Сокращение
и переориентация.
Сочетание
Стратегии
сочетания всех альтернатив будут, скорее
всего, придерживаться крупные фирмы,
активно действующие в нескольких отраслях.
Стратегия сочетания представляет собой
сочетание любой из трех упомянутых стратегий.
На
стратегический выбор, осуществляемый
руководителями, влияют разнообразные
факторы. Вот некоторые из них:
1.
Риск
2.
Знание прошлых стратегий
3.
Реакция на владельцев
4.
Фактор времени
Определение
миссии и целей осуществляется руководством
высшего звена организации, а
их реализация - руководителями и исполнителями
всех уровней.
Взаимосвязи
элементов стратегического выбора
имеют большое значение для осознания
сложности процесса стратегического
планирования и необходимости создания
системы стратегического управления
организацией, помогающей ей преодолеть
эти трудности.
Динамичная
природа организаций затрудняет
применение одной специфической
модели процесса стратегического планирования,
но при разработке конкретной модели
можно ориентироваться на ее общий
вид.
Существуют
и такие этапы стратегического
планирования как:
ВИДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
Долгосрочное
(перспективное) планирование
. Поскольку
при разработке планов идут от будущего
к настоящему, планы, рассчитанные на более
короткий срок, становятся составной частью
перспективных. Перспективные планы отражаются
долгосрочные цели и генеральную стратегию
действий. Разрабатываемые альтернативные
стратегии, в план не включается, а отражаются
в специальных программах, содержащихся
в приложениях. Перспективные планы включают
в себя показатели и предложения, которые
отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых,
показателях. Перспективные планы разрабатываются
на срок от 5 до 10 лет.
Среднесрочное
планирование.
В их основе лежит реальный
спрос на продукцию организации, изменение
ее характеристик в ближайшем будущем,
перестройка технологии производства,
финансовые ограничения, конъюнктура,
риск потери партнера и др. Среднесрочные
планы разрабатываются на срок от 1 до
5 лет.
Краткосрочное
планирование.
Такое планирование охватывает
период в несколько недель или месяцев.
Оно нацелено на регулирование текущего
использования ресурсов и реализуется
через составление календарных программ
производства и контроля за ним, управления
материальными запасами и полученными
кредитами.
Оперативное
планирование.
В задачу оперативного
планирования входит контроль за ежедневной
загрузкой оборудования, последовательность
операций, расстановка работников и др. 2
Таким
образом, стратегическое планирование
является важной составляющей управления
предприятием, которое основано на разработке
долгосрочных целей и методов их достижения.
В то же время на предприятии разрабатываются
различные виды стратегических планов,
которые должны быть взаимосвязаны между
собой.
ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
Стратегическое
планирование основано на ряде принципов. 3
Первый
принцип стратегического планирования:
Стратегическое планирование в компании
осуществляется по принципу «сверху
вниз», то есть важнейшие направления
корпоративной стратегии определяют
целевые установки стратегических
планов отделений.
Второй
принцип стратегического планирования:
Стратегии компании ставится в соответствие
важнейшим ориентирам и целевым
показателям ее развития.
Третий
принцип стратегического планирования:
Стратегические планы отделений разрабатываются
таким образом, чтобы они соответствовали
корпоративной стратегии компании, а их
реализация была направлена на достижение
целевых показателей его развития.
Четвертый
принцип стратегического планирования:
Стратегический план отделения является
базой для разработки проекта бюджета
отделения, который должен быть направлен
на достижение определенных, на очередной
год целей.
Пятый
принцип стратегического планирования:
Регулярно проводится мониторинг хода
выполнения корпоративной стратегии
компании и стратегических планов отделений.
На основании мониторинга может быть принято
решение об уточнении тех ли иных аспектов
стратегических документов.
Таким
образом, при разработке стратегии
предприятие должно руководствоваться
вышеуказанными принципами.
МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Выделяют два основных метода планирования – балансовый и нормативный. 4
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
Основное
преимущество стратегического планирования
состоит в большей степени в обоснованности
плановых показателей, в большей вероятности
реализации планируемых сценариев развития
событий.
Современный
темп изменений в экономике является
настолько большим, что стратегическое
планирование представляется единственным
способом формального прогнозирования
будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает
высшему руководству фирмы средства создания
плана на длительный срок, дает основу
для принятия решений, способствует снижению
риска при принятии решений, обеспечивает
интеграцию целей и задач всех структурных
подразделений и исполнителей фирмы.
В
отечественной практике управления
предприятиями стратегическое планирование
применяется редко. Однако в промышленности
развитых стран оно становится скорее
правилом, чем исключением. Особенности
стратегического планирования: должно
дополняться текущим; стратегические
планы разрабатываются на совещаниях
высшего руководства фирмы ежегодно; годовая
детализация стратегического плана осуществляется
одновременно с разработкой годового
финансового плана (бюджета); большинство
западных компаний считает, что механизмы
стратегического планирования должны
быть усовершенствованы.
Наряду
с явными преимуществами стратегическое
планирование имеет ряд недостатков,
которые ограничивают сферу его применения,
лишают его универсальности в решении
любых хозяйственных задач.
Недостатки
и ограниченные возможности стратегического
планирования: стратегическое планирование
не дает и не может дать в силу
своей сущности детального описания
картины будущего. То, что оно может дать
- качественное описание состояния, к
которому должна стремиться фирма в будущем,
какую позицию может и должна занимать
на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на
главный вопрос - выживет или нет фирма
в конкурентной борьбе; стратегическое
планирование не имеет четкого алгоритма
составления и реализации плана. Его описательная
теория сводится к определенной философии
или идеологии ведения бизнеса. Поэтому
конкретный инструментарий во многом
зависит от личных качеств конкретного
менеджера, а в целом стратегическое планирование
- симбиоз интуиции и искусства высшего
менеджмента, способность менеджера вести
фирму к стратегическим целям. Цели стратегического
планирования обеспечиваются за счет
следующих факторов: высокого профессионализма
и творчества служащих; тесной связи организации
с внешней средой; обновления продукции;
совершенствования организации производства,
труда и управления; реализации текущих
планов; включения всех работников предприятия
в реализацию целей и задач предприятия;
процесс стратегического планирования
для своего осуществления
и т.д.................
Планирование на предприятии: конспект лекций Маховикова Галина Афанасьевна
Лекция 3 Методология стратегического планирования
3.1. Сущность стратегического планирования
Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
Стратегическое планирование считают последователем, т. е. пришедшим на смену, долгосрочного планирования .
С этим можно согласиться в отношении фактора времени, так как стратегическое планирование является общим результатом развития теории и практики планирования на основе программно-целевого подхода.
Стратегическое планирование в отличие от долгосрочного экстраполяционного планирования является более сложным процессом, влияющим на фирму в настоящем и будущем.
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием – в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.
В системе стратегического планирования
1) отсутствует предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции;
2) экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии;
3) для стратегического планирования основной базой являются современное состояние и сценарий будущего фирмы.
Переход от экстраполятивного планирования к стратегическому обусловлен рядом причин:
Экстраполятивное планирование не позволяет использовать интерактивную (с ориентацией на взаимодействие) организацию планового процесса (экстраполяция осуществляется, как правило, на одном уровне);
Методы экстраполятивного планирования неэффективны для диверсифицированных сфер хозяйственной деятельности;
Экстраполятивное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и конкуренции .
Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на сложившихся сильных сторонах фирмы и нивелировать ее слабые стороны. По мере усиления изменчивости внешних условий деятельности фирм надежды на сильные стороны фирм как основы текущих и будущих успехов становились сомнительными по следующим причинам:
Некоторые фирмы не могли найти путей диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.
Постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала сильные ее стороны в слабые.
При скачкообразных изменениях окружающих условий (переход от вакуумных ламп к транзисторам) возникала чандлеровская ситуация , при которой требовалась реактивная адаптация (5–10 лет) к изменившимся условиям (для внедрения стратегического планирования требуется 5–7 лет).
Этапы развития стратегического планирования:
1) реактивная (чандлеровская) адаптация (1900–1960);
2) стратегическое планирование (1960);
3) управление стратегическими возможностями (1970);
4) управление проблемами в реальном масштабе времени (1980).
Основные процедуры стратегического планирования:
Стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз);
Стратегическое программирование (стратегическая программа);
Стратегическое проектирование (стратегический проект/план).
При стратегическом планировании система прогнозирования должна решать вопросы, связанные с оценкой основных тенденций развития организации, степени влияния факторов внутренней и внешней среды. В условиях рыночной экономики важным фактором, определяющим развитие предприятий, становится экономический прогноз, рассматриваемый как единство нормативного, сценарного и генетического прогнозов. Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных зависимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов формализованного прогнозирования (экономико-статистические, оптимизационные методы, методы имитационного моделирования) и средств компьютерной технологии.
Стратегическое программирование рассматривается как система экономических, производственных, организационно-технических мероприятий, направленных на разработку стратегии экономических систем и направлений деятельности организаций. К основным функциям стратегических программ относятся:
Усиление целевой направленности плановых расчетов;
Формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;
Изменение темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдвигов) экономики.
С помощью целевых программ федерального уровня решаются следующие задачи национальной экономики:
Обоснование стратегических решений по проблемам развития экономики;
Концентрация ресурсов, необходимых для решения задач перспективного развития;
Повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению поставленных задач;
Согласование деятельности субъектов управления.
Проектирование – заключительная процедура стратегического планирования. Его назначение – разработка проектов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии предприятия. Стратегический план может рассматриваться как научное предвидение состояния целостного объекта управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.
Важной особенностью стратегических планов является то, что они:
Выступают в качестве меры, критерия экономического и социального прогресса общества;
Определяют этапы социально-экономического развития общества в целом и его отдельных подсистем;
Используются в качестве инструментов реализации политики управления;
Раскрывают цели и направления развития объектов управления.
Положительный эффект от стратегического планирования могут дать только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования. В общем случае грамотное применение методов стратегического планирования имеет ряд положительных моментов.
1. Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности предприятия. Конкурентные преимущества позволяют предприятию устойчиво занимать и улучшать свое место на рынке. Рынок выиграют те, кто раньше других научится и начнет «жить по стратегии».
2. Стратегическое планирование позволяет рационально распределять ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет успешнее преодолевать конкурентное сопротивление. Распыление ресурсов по многим направлениям почти наверняка не принесет успеха ни по одному из них. Более того, если предприятие ведет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то оно должно отказываться от перспективных на первый взгляд проектов, не вписывающихся в общую стратегию.
3. Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звеньях управления. Высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена – оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно, не всегда взаимосвязаны. Кроме того, функции подразделений порой не отвечают стратегической установке. Поэтому если на предприятии осуществляется грамотное стратегическое планирование, то все процессы планирования ведутся от главной цели. Хорошо продуманная и квалифицированно исполненная стратегия доводится до исполнителей в виде планов организационно-технических мероприятий, которые и становятся планами подразделений на определенный временной период. Таким образом, отработка подразделениями своих планов приводит к реализации стратегических установок предприятия в целом.
4. Стратегическое планирование улучшает адаптацию предприятия к изменениям во внешней среде. Предприятие, как правило, готовится к любому варианту развития событий. В результате его адаптация к изменениям во внешней среде повышается, сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие проводимые мероприятия учтены в плане, требуется только их некоторая корректировка.
5. Стратегическое планирование улучшает ориентацию предприятия во внешней среде. Это происходит потому, что стратегическое планирование подразумевает глубокое исследование маркетинговой среды предприятия – стратегический анализ.
6. Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижении единой цели. Функциональные интересы подразделений и личные интересы сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам предприятия в целом. Заявленная и документально зафиксированная стратегическая цель становится ориентиром в деятельности сотрудников всех подразделений предприятия.
7. Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров. И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду.
8. Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии. Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и методы их достижения, отношение их к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным.
3.2. Методология стратегического планирования
Методология любой науки представляет собой единство мировоззренческих и методологических принципов и методов научного познания, а также специфических, частных методов научного исследования и практической реализации результатов.
Структурные элементы методологии стратегического планирования:
Теория и методология философии, социологии и экономики;
Общенаучная методология;
Методология стратегического планирования.
Методологический подход в стратегическом планировании выражается в целенаправленном использовании логики познания, научных принципов и методов причинно-следственного и ситуационного анализа, выбора и оценки решений в процессе разработки прогнозов, проектов программ и планов всех направлений, уровней и временных периодов.
В методологии стратегического планирования следует выделить его системность, характеризующуюся качественными элементами методологического подхода: комплексный, структурно-функциональный, программно-целевой, мультипликативный, социально-нормативный, ресурсосберегающий и динамический.
В широком смысле методология стратегического планирования – это органическое единство теории познания, аналитического, логического, системного, прогнозного и оценочного подходов к разработке целей, концепций, программ и планов развития объекта управления.
Планирование является специфичной формой процессов общественной практики людей. В управлении – это приоритетная функция выработки, анализа, обоснования и принятия стратегических решений в виде прогнозов, программ, проектов и планов с учетом альтернативных возможностей и вариантов реализации.
В экономической теории отмечается двойственность функции управления «подготовка и принятие решения» , которая в развернутом плане включает постановку целей и задач субъекту управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение и решение. По своему содержанию эта деятельность является предметом планирования.
В природе и общественной жизни заложен механизм причинно-следственных связей, приобретающих применительно к развитию видов и процессов деятельности людей свойство планомерности.
Планомерность – это сознательное достижение поставленной цели посредством предварительного определения действий с учетом их последовательности, взаимосвязи, соразмерность со своими ресурсами и возможностями по отношению к воздействиям окружающей среды.
Формы планирования разнообразны и связаны со всеми функциями и задачами управления на всех его уровнях: мегаэкономическом – межгосударственном; макроэкономическом : общегосударственном (федеральном); мезо-экономическом : региональном (субъектов федерации, территориальном и местном управлении), отраслевом, межотраслевых образований и т. п.; микроэкономическом – объединения предприятий, предприятия и домашние хозяйства.
Концепция стратегического планирования основывается на учете следующих факторов :
1. Стратегия как логически интегрированная последовательная система принятия решения должна быть проактивной (упреждающей влияние окружающей среды) и предшествовать практическим действиям.
2. Стратегия определяет назначение фирмы, ее долгосрочные цели, планы действий и распределение ресурсов.
3. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши организации и ее сферы деятельности.
4. В стратегии учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде.
5. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровнях управления, что обеспечивает координацию функций и организационной структуры.
Специфика стратегических решений, связанных с долгосрочным развитием бизнеса, проявляется в том, что они:
Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на текущие задачи;
Направлены в отдаленное будущее и потому являются принципиально неопределенными, в силу чего субъективны и требуют непрерывного уточнения;
Многовариантны, при этом разработка альтернатив, на которые они опираются, играет важную самостоятельную роль;
Инновационны по своей природе, а поскольку люди и организации изначально инерционны, то требуются мероприятия по преодолению отторжения инноваций;
Изначально признают неизбежность отклонения траектории фактического движения предприятия к перспективной цели от любой из плановых альтернатив, в силу чего требуют для обеспечения своей реализации создания соответствующего ресурсного потенциала;
Необратимы и имеют долгосрочные последствия.
В качестве первого шага в стратегическом планировании предпринимается анализ перспектив фирмы , задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
Второй шаг – анализ позиций в конкурентной борьбе.
Третий шаг – метод выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Четвертый шаг – анализ путей диверсификации: оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.
Пятый шаг – постановка групп задач: 1) стратегических, тактических и оперативных; 2) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение.
Данный текст является ознакомительным фрагментом. автораЛекция 1 Роль и значение планирования в экономике 1.1. Сущность и функции рыночного планированияПланирование как общее понятие – это процесс моделирования вариантов развития объекта (явления) на определенный период, оценки, сравнения, выбора и разработки промежуточных и
Из книги Планирование на предприятии: конспект лекций автора Маховикова Галина АфанасьевнаЛекция 2 Методологические основы планирования на предприятии 2.1. Виды и формы плановВсе виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия,
Из книги Планирование на предприятии: конспект лекций автора Маховикова Галина АфанасьевнаЛекция 4 Общая характеристика текущего технико-экономического планирования Технико-экономическое планирование является средством реализации стратегического плана, заключается в краткосрочном планировании деятельности предприятия в целом и его бизнес-единиц,
автора Ансофф Игорь3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению В проведённом рассмотрении эволюции систем управления дан логический переход от одной системы к другой. На практике такое прогрессивное развитие было медленным, нестабильным и сопровождалось множеством
Из книги Стратегическое управление автора Ансофф Игорь3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались
Из книги Исполнение: Система достижения целей автора Боссиди ЛарриЧетко ли прослеживается связь стратегического планирования с кадровой политикой и основной деятельностью? Достижение всевозможных успехов, о которых мы рассуждали, возможно при условии умелого увязывания стратегического планирования с двумя другими
Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг МайклМЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ Методология формулирования стратегии была разработана Л. Дайером и Т. Холдером (1998):1. Оцените возможность применения – с точки зрения ЧР возможность применения зависит от того, можно ли в нужное время получить необходимое количество
Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак КалдеронМетодология и источники информации В книге обобщаются представления и выводы, которые являют собой итог моей 30-летней деятельности в сфере корпоративных преобразований («консалтинга»). Поскольку я занимаюсь организационными преобразованиями – то есть работаю
Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак КалдеронМетодология и источник информации Собирая данные для этой книги, я пользовался методом включенного наблюдения: как организатор процесса изменений в организации я работал с руководителями и записывал то, что видел. Я провел много интервью с сотрудниками. Я работал с
Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер УильямДБР как инструмент стратегического планирования До сих пор мы говорили о ДБР как способе проверить эффективность предложенной идеи. Найти и нейтрализовать следствия, возможные при внедрении. В этих целях ДБР и используется чаще всего. Однако самой важной сферой
Из книги Великие по собственному выбору автора Коллинз ДжимМетодология Мы выбрали метод сравнения в парах как наиболее подходящий для нашего исследования. Суть этого метода состоит в том, что для сравнения подбираются достаточно схожие компании с явным отличием по одному параметру (в нашем случае – по долговечности успеха).
Из книги Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы автора Сиббет ДэвидСоздание заготовки для стратегического планирования И тут я загнал себя в угол. Координатор им был не нужен, однако контакт с группой был установлен, а я, откровенно говоря, не подумал об этом заранее, решив, что буду просто графически фиксировать их работу. Хотя знал, что
Из книги Основы менеджмента автора Мескон МайклПрирода, функции и преимущества стратегического планирования Динамичный процесс стратегического планирования – это своего рода зонт, накрывающий все управленческие функции. Если организация не занимается стратегическим планированием, она сама и ее отдельные члены
Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак КалдеронМетодология и источники информации Эта книга подводит итоги тридцати лет работы в сфере корпоративных преобразований. Занимаясь консалтингом и читая лекции, я много ездил по миру и имел возможность обмениваться впечатлениями и наблюдениями с высшими руководителями из
Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс ТомасМетодология В феврале 2008 года IA создала базовую систему оценки, основанную на четырех категориях – «Личная безопасность», «Образование», «Информационные навыки» и «Справедливая торговля». В оценке приняло участие 42 женщины из кооперативов-партнеров IA. Им была роздана
Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей АлексеевичСвоя методология Давайте поговорим о том, как выделиться из толпы. Во время наших тренингов масса людей одновременно делают одно и то же. Мы запускаем флешмобы ради количества и передаем участникам упрощенные схемы работы. Следовательно, появляется много конкурентов,
Совокупность методов, или методика стратегического планирования, является частью методологии стратегического планирования.
Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ (технический прием), с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов. Методика стратегического планирования - это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней, а также системы расчетов плановых показателей и их взаимная увязка.
Составление плана подразумевает прежде всего решение разнообразных проблем, выявляющих различия между фактическим и желаемым состоянием объекта планирования. В зависимости от характера проблем используются различные методы планирования.
Существуют следующие проблемы планирования:
Различия в степени структурированности проблем обусловливают различия в применяемых методах стратегического планирования. К ним относятся: экспертные (оценочные) методы, методы социально-экономического анализа, методы прямых инженерноэкономических расчетов, балансовый метод, экономикоматематические методы и модели, методы системного анализа и синтеза.
Экспертные (оценочные) методы называют еще эвристическими, или методами экспертных оценок. Это комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выработки рациональных решений в планировании и прогнозировании.
Методы экспертных оценок можно подразделить на индивидуальные и коллективные. Они различаются тем, что в первом случае выявляется индивидуальное мнение всех членов рабочей группы вне зависимости от остальных, а во втором вырабатывается коллективное решение при работе в группе.
1. Индивидуальные: методы анкетного опроса, глубинного интервью и метод Дельфи. Основным достоинством индивидуальных методов является возможность глубокой проработки вопроса с каждым из экспертов без давления с их стороны. Их недостаток - субъективная оценка.
Анкетирование - сбор мнений (в устном или письменном виде) в форме ответов на вопросы по той или иной проблеме с последующей статистической обработкой анкет-опросов специалистами.
Глубинное интервью - метод, при котором задаваемые вопросы не предполагают простого ответа «да» или «нет», а требуют развернутого ответа. Глубинное интервью проводится по заранее намеченному плану в виде неформальных переговоров.
Метод Дельфи (метод дельфийского оракула) предполагает интерактивную процедуру опроса. При этом необходимо соблюдать отсутствие общения экспертов между собой и анонимность оценок. Процедура включает проведение нескольких этапов анкетирования специалистов с предоставлением результатов оценки после каждого этапа. Результаты опроса на каждом этапе обрабатываются, выявляются общие закономерности и различия в проведении оценок и осуществляется переход к следующему этапу.
Метод деловых игр основан на моделировании функционирования социальной системы управления при выполнения операций, направленных на достижение поставленной цели. В отличие от остальных коллективных методов, деловые игры предполагают активную деятельность экспертной группы, за каждым членом которой закреплена определенная обязанность в соответствии с заранее составленными правилами и программой.
Метод совещаний (комиссий, круглого стола) предполагает проведение совещания или дискуссии для выработки общего мнения или решения по проблеме. В процессе совещания члены рабочей группы могут не только высказывать свое мнение, но и критиковать мнение других.
Метод мозговой атаки (мозгового штурма) основан на коллективном генерировании идей, т. е. свободном от критики высказывании мнений по поводу решения проблемы с последующим отбором наиболее ценных и выработкой соответствующего решения.
Метод суда является разновидностью метода совещания и реализуется по аналогии с судебным процессом. В роли подсудимых выступают выбираемые варианты решения, в роли судей - лица, принимающие решение, в ролях прокуроров и защитников - члены экспертной группы. При ведении такого «судебного процесса» отклоняются или принимаются те или иные решения.
Экспертные методы целесообразно использовать при решении преимущественно неструктурированных и слабоструктурированных проблем.
Метод социально-экономического анализа представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, внутренних связей между явлениями и их взаимной зависимости с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей производства, а также общественных отношений.
При анализе используются такие рабочие методы как сравнение, выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования, группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных компонент и т. д. Методы социально- экономического анализа используются при решении проблем всех классов.
Методы прямых инженерно-экономических расчетов используются при проектировании роста производства на предприятиях - расчетах потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т. д.
Особое место среди инженерно-экономических расчетов используемых в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т. д.
Инженерно-экономические расчеты часто базируются на системе норм. При этом используются:
Методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.
Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов - добиться баланса (равновесия) между показателями.
Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его помощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране, определить материально-вещественные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать их количественные параметры на будущее, получить представление о состоянии равновесия социально-экономической системы, рассчитать необходимый прирост различных факторов производства с целью создания материальной основы для удовлетворения потребностей рынка в материальных благах и услугах. Балансы, используемые фирмой, позволяют судить и о ее наличных производственных мощностях, их динамике в прогнозируемом периоде, степени использования; планировать производство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его (оборудования) использовании в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуре и о направлениях экономии; подготовить плановый бюджет фирмы; решить другие задачи.
Ошибочно смешивать балансовый метод с разработкой только одних балансов. Система балансов охватывает все разделы программ и планов. При их составлении используются как балансовый, так и другие методы стратегического планирования. Балансовый метод широко используется при решении проблем всех типов структурированности.
Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели. Важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в стратегическом планировании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица «Затраты - выпуск», межотраслевой баланс производства и распределение продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т. д.
Экономико-математические методы и модели применимы для решения стандартных и структурированных проблем. С помощью линейного программирования успешно решаются задачи производственного планирования: 1) составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах; 2) оптимальная загрузка оборудования.
Особую группу составляют задачи рационального раскроя промышленных материалов и задачи составления смесей, которые используются во многих отраслях промышленности (металлургической, нефтеперерабатывающей, химической, пищевой и т. д.).
Большие возможности открывает применение линейного программирования при планировании сельскохозяйственного производства - для решения задач распределения посевных площадей между различными культурами, рационального планирования севооборотов, расчета оптимального сочетания отраслей сельскохозяйственного производства, определения лучшей структуры стада, наиболее эффективных рационов кормления скота и т. д.
Подавляющее большинство зависимостей в экономике носит нелинейный характер. Поэтому получили развитие и другие виды программирования: нелинейное, динамическое, стохастическое.
Специфика метода системного анализа и синтеза состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на составные части и определение на этой основе ведущих звеньев, узких мест, ключевых проблем перспективного развития.
Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексным анализом.
Повышение комплексности анализа связано с его направлением не только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый уровень их структурного развития.
На основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение эффективности производственных систем) определяются исходные позиции нового плана.
Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем перспективного развития. Анализ и синтез представляют собой единое методологическое целое. Метод системного анализа и синтеза может использоваться при решении всех проблем стратегического планирования.
Инструментарий стратегического планирования зависит от объекта и горизонта планирования. Существуют следующие инструменты стратегического планирования:
Метод «карта ума» (mind map). Эта методика, разработанная Т. Бьюзеном, - частный случай дерева целей. Методика интересна прежде всего тем, что позволяет структурировать мыслительный процесс и стимулировать пошаговое мышление. Этот метод практически универсален, его можно использовать в самых разных ситуациях: для прояснения какого-либо вопроса, сбора информации, принятия решения. Лучше всего использовать его, когда необходимо структурировать новые идеи, - на этапе планирования. Основу методики составляет процесс радиантного мышления, когда берется основная проблема и от нее, как от ствола дерева, ответвляются различные связанные с ней идеи.
Модель «пять сил Портера» представляет собой методику для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанную М. Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 г. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли в данном контексте выражается в ее рентабельности. Соответственно, непривлекательная отрасль - такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой непривлекательной является отрасль, рыночная ситуация в которой близка к «совершенной конкуренции». Анализ 5 сил Портера включает в себя три силы горизонтальной конкуренции - угрозу появления продуктов-заменителей, угрозу появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы - и две силы вертикальной конкуренции - рыночную власть поставщиков и рыночную власть потребителей.
Стратегический анализ. Анализ внешней среды организации должен проводиться постоянно, так как его результатом является получение информации, на основе которой даются оценки текущего положения компании. Этот вид анализа дает организации время: а) для прогнозирования возможностей; б) составления плана на случай непредвиденных обстоятельств; в) разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз; г) разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Можно выделить семь областей угроз и возможностей, с которыми обычно сталкивается организация. Это экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.
Состояние экономики может влиять на цели организации. Некоторые факторы (в том числе указанные выше в качестве угроз и возможностей) в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.
SWOT-анализ. Для проведения анализа окружающей среды организации пользуются так называемым SWOT-анализом, т. е. анализом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды. Такие же матрицы составляют и для конкурентов. Вначале составляется общая матрица SWOT-анализа (табл. I). Затем составляются так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две - матрица возможностей и матрица угроз.
Таблица 1
Матрица SWOT
В процессе выполнения SWOT-анализа также рекомендуется составлять профиль среды, т. е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяются степень его важности для отрасли, степень влияния на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.
Анализ внутренней среды организации вскрывает те возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели организации, более точно сформулировать миссию, т. е. определить смысл деятельности фирмы и ее направления. При этом нужно помнить, что организация не только производит продукцию для потребителей, но и дает работу своим сотрудникам, предоставляет им возможность участия в прибылях, обеспечивает социальные гарантии и т. п.
Анализ внутренней среды фирмы проводится по следующим направлениям:
SNW-анализ - это анализ слабых и сильных сторон организации, внутренняя среда оценивается по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оцениваются относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ в общем виде осуществляется по следующей схеме:
Далее руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние бизнес-портфеля, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
Сценарное планирование - часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего. Суть метода заключается в исследовании внешней среды организации с целью выявления предопределенных элементов (predetermined elements) и ключевых неопределенностей (key uncertainties) и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего.
В качестве предопределенных элементов часто выступают демографические факторы (например, количество подростков от 10 до 15 лет через 10 лет предопределено, так как многие из них уже родились), а также политические, технологические и географические факторы.
В качестве ключевых неопределенностей могут выступать любые элементы внешней среды, которые важны для данной организации (например, уровень государственного дефицита или объем рынка).
Все альтернативные сценарии должны сочетать в себе весь набор предопределенных элементов и различные исходы ключевых неопределенностей. Сценарное планирование рассматривает все сценарии как одинаково возможные в будущем.
Статьи по теме: | |
Пегас туристик раннее бронирование на год
Согласие на обработку персональных данных Настоящим Я, являясь... Должностная инструкция PR-менеджера, должностные обязанности PR-менеджера, образец должностной инструкции PR-менеджера Pr менеджер в крупной компании
В этой статье мы расскажем о том, какими личными компетенциями должен... Как делают упаковку тетра пак Что такое тетра пак
Все заводы Тетра Пак по всему миру сделаны, практически одинаково. То... |