Кадровая политика. Как прописать HR-стратегию Что такое hr политика

Что нас объединяет
"Российский Экспертно-правовой центр" (РЭПЦ) – это сообщество лучших, объединенное общим интересом, это костяк новой формации успешных людей, интеллектуальный потенциал и ценностные ориентиры которых способны обогатить и возвысить российское общество в целом.

Стремление к новым знаниям, технологиям и профессиональным высотам, желание быть лучшим во всем и не бояться сложностей, развиваться и давать другим стимул к развитию – вот стержень жизненных установок сотрудника РЭПЦ.

Масштаб и уровень задач, к которому мы привыкли, не может не притягивать тех, кто всегда добивается большего, не останавливаясь на достигнутом, кому нравится быть причастным к чему-то глобальному, великому. Нередко наши проекты касаются реформ целых отраслей, и люди, которые участвуют в этих проектах, испытывают гордость, осознавая, что и они внесли свою лепту, приложили усилия и знания для того, чтобы произошли позитивные изменения в экономике страны, а значит, и в жизни миллионов людей!

Для кого мы работаем
Клиенты РЭПЦ – это представители настоящего бизнеса, люди, сумевшие добиться заметных высот в своей сфере, ориентированные на лучший результат – как в бизнесе, так и в стиле жизни – и в наивысшей степени достойные этого результата.

Мощные, высокотехнологичные производства, крупнейшие государственные и частные предприятия, обеспечивающие большую часть ВВП страны, пользуются нашими услугами. Это лидеры в своих отраслях, которые добились высоких позиций, благодаря постоянному развитию, повышению эффективности производства и менеджмента, внедрению новых технологий, заботе о профессиональном уровне и благосостоянии своих сотрудников.

Мы стараемся не только отвечать высоким требованиям наших клиентов и способствовать тем преобразованиям, которые они реализуют, но и немного заглядывать в будущее, предлагая уникальные решения, разрабатывая новые методики и технологии, позволяющие повышать эффективность и прибыльность их бизнеса.

Наши люди
Сотрудники РЭПЦ – это настоящие профессионалы, работающие на успех своих клиентов, который является залогом их собственного успеха, в условиях честной конкуренции, позволяющей по праву гордиться своей безупречной репутацией.

В кадровой политике при формировании и развитии команды РЭПЦ сочетает два подхода: мы всегда рады новым людям и приглашаем профессионалов аудиторско-консалтингового рынка, в то же время стараемся воспитывать и обучать кадры внутри компании, создавая молодым специалистам хорошие условия для карьерного роста. Мы гордимся фантастическими историями успеха наших профессионалов!

Та особая атмосфера сотрудничества и взаимопомощи, которую создают наши люди, позволяет новичкам быстро адаптироваться и получить все необходимые для работы инструменты, технологии и знания. Несколько раз в год мы проводим мероприятия в рамках программы командного образования.

Не стоит думать, что РЭПЦ создает для своих сотрудников «тепличные» условия. Право быть лидером необходимо заслужить! Для этого нужно стремиться к большему, показывая лучшие результаты, мыслить масштабно, иметь желание учиться и развиваться вместе с компанией!

Уменьшение запросов рынка к объемам работ и услуг вынуждает бизнес искать пути снижения издержек, в том числе и за счет сокращения численности. Как в таких условиях должен строить свою работу эйчар? Выбор стратегии во многом зависит от степени влияния кризиса на финансовое состояние организации

Еще вчера мы говорили о кадровом голоде, разрабатывали конкурентоспособные политики компенсации и искали индивидуальные подходы к мотивации персонала. Сегодня ситуация на рынке труда резко изменилась в пользу работодателя, но мы ограничены требованиями строжайшей экономии бюджета, в том числе - расходов на оплату труда. Многие компании заморозили набор новых сотрудников, до минимума урезали бюджеты на обучение, снизили и продолжают снижать бонусные выплаты, проводят сокращение штатов…

Общих правил - как управлять персоналом в условиях кризиса - не существует. В работе с людьми никогда нельзя сказать: «Я знаю один универсальный рецепт (у меня есть «таблетка»)!» Каждая организация - «неповторимая индивидуальность», как и любой живой организм. Тем не менее, есть общие рекомендации, которые помогут эйчару эффективно справляться с работой в условиях резких перемен.

Кризис - не трагедия, а нормальный ход вещей в развитии любой системы, в том числе и бизнеса. Традиционно в теории управления выделяют четыре основных этапа развития организации: формирование - интенсивный рост - стабилизация - спад/кризис - гибель/новый виток развития в изменившихся условиях (см. рис. 1 ). В нашей стране типичной ошибкой управленческой команды является недооценка необходимости: 1) выстраивания системы управления персоналом, 2) формулирования корпоративных принципов работы с людьми, 3) формализации бизнес-процессов и 4) грамотной работы с кадровой документацией. Ошибки и недочеты, накапливавшиеся в относительно благополучные периоды, в кризисной ситуации могут привести к катастрофе.

Понятие «антикризисное управление» появилось сравнительно недавно. К сожалению, в последние месяцы многим руководителям пришлось в срочном порядке осваивать его на собственном опыте. Менеджеры понимают: для выживания организации требуются новый тип управления и новые специалисты, способные соединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. А коллектив в это время нуждается в ином стиле отношений - ориентированных на лидера.

Основная цель антикризисного управления - восстановление управляемости организацией (возможности оперативно принимать и реализовывать управленческие решения, эффективно разрешать выявляемые проблемы). Используемые методы - директивно-отчетные (при жестком контроле результативности). Инструмент - план действий (с указанием промежуточных результатов и сроков достижения стабильных показателей деятельности).

Антикризисный менеджер должен найти ответы на вопросы: что делать? и как сделать? Последние как раз и связаны со сменой способа управления. При этом изменение оргструктуры - не должно становиться самоцелью: в результате механического сокращения числа отделов эффективность «сама по себе» не повысится. Нужны изменения в способе ведения бизнеса , которые, безусловно, могут привести к структурным изменениям - но никак не наоборот.

Чтобы уцелеть, а тем более продолжить развитие в кризисной ситуации, бизнесу требуется мобилизовать все имеющиеся ресурсы, в первую очередь - человеческие. В этот период значимость работы с персоналом многократно возрастает, поскольку ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса. В перовоочередные задачи HR-службы входит:

• диагностика кадрового потенциала;
• участие в разработке стратегии реорганизации бизнеса;
• разработка кадровых программ, поддерживающих новую корпоративную стратегию;
• повышение производительности труда;
• сокращение численности персонала;
• разрешение конфликтов.

При этом основное внимание необходимо уделить системному подходу, строгому контролю эффективности и оптимизации (минимум затрат при максимуме результативности) всех затрат. Известный философ XVII века Френсис Бэкон отмечал: «Выбрать время - значит, сберечь время, а что сделано несвоевременно, сделано понапрасну». За 400 лет эта максима не устарела.

Первым шагом в преодолении кризиса, пожалуй, должно стать признание проблем : в изменившейся ситуации развитие бизнеса затормозилось, поэтому легких успехов и сверхприбылей в ближайшем будущем не ожидается.

Признав влияние связанных с кризисом трудностей, следует сделать следующий шаг - переосмыслить свои цели и задачи . Сейчас самое подходящее время для:

• освоения новых управленческих технологий, которые помогут сделать бизнес-процессы более прозрачными и менее затратными;
• качественного обновления состава команды за счет новых высокопрофессиональных сотрудников;
• улучшения систем оценки и мотивации персонала

Можно ли в таких условиях работать эффективно? Безусловно, - да. Именно в период кризиса специалист по управлению персоналом может добиться более высоких показателей:

• результативности работы сотрудников;
• общего уровня их квалификации;
• реформирования корпоративной культуры в желательном для собственника ключе;
• улучшения работы с кадровым резервом;
• повышения мотивации людей;
• улучшения привлекательности компании как работодателя.

Антикризисная HR-стратегия поможет вывести бизнес из тупика в том случае, если она соотносится с общей экономической ситуацией в стране и потенциалом компании. Конкретное содержание стратегии, безусловно, зависит от размера компании (малое, среднее или крупное предприятие), вида деятельности и своевременности реализации. В наиболее общем виде антикризисная HR-стратегия включает следующие направления:
анализ трудового потенциала;

• детальный анализ потребности в персонале (на основе текущих показателей работы компании в целом) и планирование численности;
• контроль эффективности деятельности;
• оптимизация бизнес-процессов;
• управление движением персонала;
• реализация профессиональных и творческих способностей работников;
• объективная оценка результатов деятельности;
• пересмотр системы оплаты труда и системы мотивации.

На планируемый период должны быть пересмотрены и согласованы с новыми целями и задачами компании все направления работы с персоналом:

• подбор, наем и адаптация (внесение изменений в план мероприятий и документацию);
• методики оценки и аттестации;
• штатное расписание, кадровое делопроизводство;
• обучение и развитие (выделение неотложных мероприятий);
• работа с кадровым резервом;
• системы внутренних коммуникаций (разработка процедуры мобилизации);
• продвижение персонала;
• системы материальной и нематериальной мотивации (адаптация к новым условиям);
• максимальное использование (или создание, если их до сих пор не было) каналов внутренней коммуникации;
• поддержка корпоративной культуры.

На основе принятой руководством антикризисной HR-стратегии пересматриваются локальные HR-политики компании. HR-политика - это система принципов и норм в отношении определенных аспектов деятельности (вознаграждение, коммуникация, служебное продвижение и т. п.), позволяющих направить действия сотрудников на реализацию корпоративной стратегии. HR-политики эффективны тогда, когда все работники хорошо знают заложенные в них базовые принципы и нормы (соответствующим образом формализованные - описанные и закрепленные в корпоративных регламентах).

Первейшая задача попавшей в кризисную ситуацию компании - снизить расходы, в том числе и на персонал. При этом нужно взвешенно и рационально подходить к выбору кандидатур на увольнение, обсуждению уменьшения размеров и порядка выплаты доплат и надбавок, сокращению дополнительных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.). Однако нельзя забывать, что спасти бизнес в трудное время могут только люди. Если сотрудники будут думать не о выполнении служебных обязанностей, а о поиске нового места работы, то произойдет катастрофическое снижение мотивации. В таком случае причиной гибели компании станут не экономические трудности, а бездарная управленческая политика.

Сейчас практически все организации пересматривают штатную численность: выявляют работников, в которых при нынешних условиях нет особой необходимости, а также пытаются перераспределить функционал среди оставшихся сотрудников, чтобы максимально эффективно их задействовать. Сокращения коснулись и самих эйчаров. Но даже если в компании сложилась настолько неблагоприятная ситуация, что иного выхода кроме массового сокращения людей нет, важно провести увольнения «по-человечески» - с минимальным ущербом для людей (как увольняемых, так и остающихся, чтобы сохранить их лояльность) и имиджа компании как работодателя.

В этот период как никогда важно упрочить взаимопонимание и взаимодействие между основными направлениями бизнеса, отдельными структурными и функциональными подразделениями (финансы, производство, управление персоналом, ИТ, маркетинг, сбыт и т. д.). Для этого должны быть задействованы все возможности - корпоративные СМИ, личные встречи руководства с коллективом, электронные рассылки, корпоративный сайт, обращения топ-менеджеров и т. п. Типичным просчетом является недостаточное информирование людей (или безадресная информация, не доходящая до своих «потребителей»). Коллектив должен знать, в чем заключается суть антикризисной программы, почему изменена система вознаграждений, какие меры планируется предпринять в ближайшем будущем и что именно требуется от каждого человека на рабочем месте. Своевременная информация не только повышает доверие сотрудников к действиям руководства, но и облегчает проведение непопулярных решений.

Организовав эффективную коммуникацию с топ-менеджерами и предоставив людям полную информацию о проблемах организации, эйчар может сделать процесс увольнения менее болезненным. Руководители должны сообщить сотрудникам:

• как именно кризисная ситуация воздействует на компанию;
• какие для нее существуют риски;
• какие изменения планируются в ближайшее время, и кого из работников они затронут;
• каким образом сотрудники могут помочь - и компании, и себе.

Любая компания вынуждена изменяться, чтобы уцелеть на рынке. Однако люди, как правило, сопротивляются переменам (особенно - идущим сверху). Управлять изменениями - значит управлять людьми, при этом изменить сознание людей и направить их энергию на работу по-новому гораздо сложнее, чем реструктуризировать бизнес-процессы, усовершенствовать технологии, заменять оборудование и т. п.

Неопределенность и страх из-за угрозы увольнения - чрезвычайно сильные факторы стресса для людей. Замалчивание в такой ситуации - непродуктивная стратегия; отсутствие правдивой информации приводит к распространению панических слухов, катастрофическому падению мотивации и результативности работы компании в целом. Чтобы выйти из кризисной ситуации, нужны нестандартные, новаторские решения, повышение качества продукции и усиление внимания к клиентам. Но стресс ухудшает самочувствие людей, снижает их работоспособность и блокирует творческие способности. Дело не только в том, что человек не хочет спасать компанию, которая в тяжелые для рынка времена вот-вот выбросит его на улицу, - под воздействием стресса он физически не может этого сделать.

Эйчар не должен забывать, что, несмотря на спад деловой активности, одна из главных его задач - сохранить команду высококлассных профессионалов. Для этого необходимо пересмотреть описание основных и вспомогательных бизнес-процессов, детально переработать профили должностей и грамотно реструктуризировать обязанности оставшихся сотрудников. Чтобы это сделать, нужно описать цели и задачи деятельности на конкретных рабочих местах, а также их функционал. Тогда непосредственный руководитель подразделения совместно с эйчаром и самими работниками смогут изменить должностные обязанности таким образом, чтобы не только с высоким уровнем качества выполнить требуемый объем работ, но и повысить эффективность деятельности подразделения и компании в целом.

Любому руководителю тяжело увольнять своих людей. Но если это необходимо сделать, то принимать решения нужно, исходя в первую очередь из интересов компании в целом, а не отдельного подразделения. Основанием для принятия взвешенных решений могут быть только данные объективной оценки результатов деятельности работников за предыдущие периоды. Это позволит сохранить для компании лучших специалистов. К сожалению, наши руководители нередко допускают большую ошибку - принимают решение об увольнении сотрудников, основываясь на своих субъективных мнениях, во что бы то ни стало стремятся сохранить на работе «своих» людей, вне зависимости от их квалификации и результативности. Такая стратегия помогает на какое-то время «спасти» человеческие отношения, но в перспективе может погубить бизнес. Эйчар обязан обсудить с топ-менеджером эти проблемы и предложить алгоритмы увольнения, основывающиеся на объективной оценке деятельности работников и тщательном анализе всех возможных рисков для компании.

Кризис не только разрушает, но и создает новые возможности. Действуя проактивно в сложные времена, менеджер по персоналу получает возможность выйти из «тени повседневности» и действительно стать стратегическим партнером руководителя. Опираясь на свои профессиональные знания и опыт, он может быть:

• консультантом топ-менеджеров (предлагать организационные изменения) и сотрудников (оказывать психологическая помощь, помощь при увольнении и пр.);
• «агентом перемен» (выдвигать инициативы по реорганизации);
• посредником и модератором при разрешении конфликтов.

На вопрос «что должен делать эйчар-стратег в период кризиса?» нужно ответить: «стать антикризисным управляющим!»

В современной экономике основным ресурсом компании являются люди, поэтому именно управление персоналом определяет конкурентоспособность бизнеса. Сохранение лучших работников, лучших управленческих команд - залог дальнейшего развития, ведь за спадом обязательно будет подъем!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

"ФинЭкспертиза" – это сообщество лучших, объединенное общим интересом, это костяк новой формации успешных людей, интеллектуальный потенциал и ценностные ориентиры которых способны обогатить и возвысить российское общество в целом.

Стремление к новым знаниям, технологиям и профессиональным высотам, желание быть лучшим во всем и не бояться сложностей, развиваться и давать другим стимул к развитию – вот стержень жизненных установок сотрудника ФинЭкспертизы.

Масштаб и уровень задач, к которому мы привыкли, не может не притягивать тех, кто всегда добивается большего, не останавливаясь на достигнутом, кому нравится быть причастным к чему-то глобальному, великому. Нередко наши проекты касаются реформ целых отраслей, и люди, которые участвуют в этих проектах, испытывают гордость, осознавая, что и они внесли свою лепту, приложили усилия и знания для того, чтобы произошли позитивные изменения в экономике страны, а значит, и в жизни миллионов людей!

Для кого мы работаем

Клиенты "ФинЭкспертизы" – это представители настоящего бизнеса, люди, сумевшие добиться заметных высот в своей сфере, ориентированные на лучший результат – как в бизнесе, так и в стиле жизни – и в наивысшей степени достойные этого результата.

Мощные, высокотехнологичные производства, крупнейшие государственные и частные предприятия, обеспечивающие большую часть ВВП страны, пользуются нашими услугами. Это лидеры в своих отраслях, которые добились высоких позиций, благодаря постоянному развитию, повышению эффективности производства и менеджмента, внедрению новых технологий, заботе о профессиональном уровне и благосостоянии своих сотрудников.

Мы стараемся не только отвечать высоким требованиям наших клиентов и способствовать тем преобразованиям, которые они реализуют, но и немного заглядывать в будущее, предлагая уникальные решения, разрабатывая новые методики и технологии, позволяющие повышать эффективность и прибыльность их бизнеса.

Наши люди

Сотрудники "ФинЭкспертизы" – это настоящие профессионалы, работающие на успех своих клиентов, который является залогом их собственного успеха, в условиях честной конкуренции, позволяющей по праву гордиться своей безупречной репутацией.

В кадровой политике при формировании и развитии команды ФинЭкспертиза сочетает два подхода: мы всегда рады новым людям и приглашаем профессионалов аудиторско-консалтингового рынка, в то же время стараемся воспитывать и обучать кадры внутри компании, создавая молодым специалистам хорошие условия для карьерного роста. Мы гордимся фантастическими историями успеха наших профессионалов!

Та особая атмосфера сотрудничества и взаимопомощи, которую создают наши люди, позволяет новичкам быстро адаптироваться и получить все необходимые для работы инструменты, технологии и знания. Несколько раз в год мы проводим мероприятия в рамках программы командообразования.

Не стоит думать, что ФинЭкспертиза создает для своих сотрудников «тепличные» условия. Право быть лидером необходимо заслужить! Для этого нужно стремиться к большему, показывая лучшие результаты, мыслить масштабно, иметь желание учиться и развиваться вместе с компанией!

Сотрудники МТС являются для нас важнейшим фактором успеха Компании. Все достижения нашего бизнеса, динамика его развития всецело основываются на квалификации персонала, напрямую зависят от предоставления конкурентных условий труда, справедливого и уважительного отношения к каждому работнику. Мы постоянно стремимся совершенствовать социально-трудовые отношения, создавать все условия для безопасной работы сотрудников, способствующей их профессиональному и карьерному росту. Мы уверены, что отношение к нашим сотрудникам во многом определяет их добросовестное поведение в Компании.

«Учитывая масштабы нашего бизнеса, МТС активно инвестирует в человеческий капитал, что помогает ему оставаться лучшим работодателем России: по итогам прошлого года МТС победила в международной премии Best Employers Study 2015» по версии международной HR-консалтинговой компании AON Hewitt и ее российского партнера AXES Management. Неоднократно побеждала в престижной премии в области управления персоналом «HR-бренд», которой HeadHunter ежегодно награждает лучших работодателей России, а также стала победителем премии People Investor, отмечающей вклад компаний в развитие человеческого капитала.

В нашей Компании сформировалась уникальная корпоративная культура, благодаря которой мы лучше понимаем друг друга и говорим на одном языке. У нас действует лучшая по версии HeadHunter «Фабрика идей» для сотрудников, в рамках которой любой из нас может претворить в реальность свои самые смелые и инновационные идеи. Ежегодно наши сотрудники участвует в корпоративном конкурсе «РегиON!»,а в перерывах между работой читают корпоративный журнал «Запросто».

МТС стремится создать возможности каждому сотруднику для развития своих профессиональных и личностно-деловых компетенций!»

Андрей Дубовсков, Президент ПАО «МТС»

Коллектив МТС превышает 70 тысяч человек, работающих в шести странах мира, обладающих инновационным мышлением, способных создавать и воплощать новые идеи, выходя за рамки привычных шаблонов, претворяя в жизнь самые необычные и смелые проекты.

Кадровая политика МТС реализуется при полном соблюдении трудового законодательства и иных нормативно-правовых актов стран присутствия Компании. Сотрудники МТС получают справедливое вознаграждение и достойную социальную защиту. В Компании созданы все условия для ведения безопасной трудовой деятельности. Важным элементом кадровой политики является привлечение в МТС высококвалифицированного персонала и талантливой молодежи.

Приоритетами кадровой политики в 2015 году стали развитие эффективности бизнес-процессов, а также создание оптимальной среды для профессионального и карьерного развития сотрудников. Во второй половине года в Нижнем Новгороде начал функционировать Объединенный Центр Обслуживания Персонала, в котором были централизованы операционные бизнес-процессы по управлению персоналом.

Инновации в управлении персоналом, реализованные в 2015 году:

• Запущена Виртуальная Академия - инновационный сервис по обучению, внедренный в компании МТС. Виртуальная Академия содержит большое число онлайн-курсов, многие из которых сгруппированы в программы обучения. Возможна интеграция с основными провайдерами онлайн-обучения, такими как Coursera, Lynda.com, Udacity и др. Мобильное приложение позволяет обучаться дома и в дороге. В Виртуальную Академию встроена социальная сеть Jam, площадка для обмена опытом, участия в развивающих мероприятиях, проведения корпоративных программ и конкурсов.
• Разработано «8 Правил» руководителя - это опрос, который дает шанс предоставить обратную связь по любому руководителю Компании. Опрос полностью проводится онлайн, что позволяет сохранять высокий уровень анонимности, но при этом делает его абсолютно прозрачным.
• Реализована функция «Личный кабинет» - онлайн хранилище информации для сотрудников, где содержится вся личная информация, истории сотрудников в Компании, данные по оценке эффективности, итоги разнообразных опросов («8 Правил» руководителя, Hogan, Hay, оценка 360, тестирования Talen Q), уровень оттока и вовлеченности, а также все другие необходимые данные.
• Внедрен «Центр кадрового администрирования» - решение для обеспечения централизованной функции кадрового администрирования в Объединенном центре обслуживания персонала на основе программных продуктов Abbyyи UCM. Решение ABBYY позволяет сканировать, верифицировать и направлять кадровую документацию в объединенный центр обслуживания для последующей обработки и генерации (автоматической и ручной) кадровых событий в OEBS, сохранять документы в электронном хранилище UCM.
• Создана «Обратная связь» - мобильное приложение для оценки своих коллег по ценностям ПРОСТО в течение года. Также доступна возможнось сохранять свои заметки в Личном кабинете системы управления эффективностью и использовать их при очередной оценке эффективности.

Общие затраты МТС на персонал в 2015 году составили 56,2 млрд руб. по сравнению с 49,1 млрд руб. в 2014 году, что обусловлено в том числе изменением структуры Группы МТС. Дополнительно 962 млн руб. составили расходы Компании на выплаты лицам, участвующим в работе МТС, но не являющимся ее сотрудниками.

Вовлеченность персонала

За последний год уровень вовлеченности в Группе МТС вырос с 65 до 70%, а в ПАО «МТС» - с 73 до 80%. Уровень внутреннего NPS в «МТС Россия» вырос с 32 до 43%, 2/3 наших сотрудников с уверенностью готовы рекомендовать МТС своим друзьям и близким как достойного работодателя.

В опросе по вовлеченности Группы МТС в 2015 году приняло участие более 90% наших сотрудников, в абсолютном выражении это 65 тыс. человек.

Группа МТС выстраивает социально-трудовые отношения с персоналом на основе социального партнерства, подразумевающего равноправие, уважение и учет взаимных интересов, а также соблюдение сторонами действующих законов и иных нормативных актов. Кадровая политика МТС строится на основе прозрачных и честных взаимоотношений с сотрудниками, в Компании сформирована доброжелательная корпоративная культура, атмосфера благодарности, заботы и признания достижений каждого из нашей дружной команды.

Трудовые договора с каждым сотрудником МТС заключает отдельно, практики заключения коллективных договоров в Компании нет. Все льготы, гарантии и компенсации (в том числе сверх предусмотренных трудовым законодательством) зафиксированы в различных локальных нормативных актах ПАО «МТС». Мы неукоснительно придерживаемся требований трудового законодательства и стараемся максимально учитывать интересы персонала, а при возникновении разногласий прилагаем все усилия для объективного и справедливого разрешения конфликта. Все сотрудники МТС при изменении условий трудового договора или его прекращении по инициативе Компании получают предварительное уведомление заблаговременно - за два месяца.

Существенная доля работ Компании выполняется штатными сотрудниками, включая сотрудников компаний субподрядчиков. Поставщики оценку по критериям практики трудовых отношений не проходят. Существенное фактическое и потенциальное отрицательное воздействие на практику трудовых отношений в цепочке поставок не оценивается.

В Компании распространена практика карьерного продвижения на основе ротации между регионами и уровнями управления: подобный подход означает, что каждый сотрудник имеет возможность приобрести полезный опыт и навыки и познакомиться с бизнесом МТС в различных регионах. Наша Корпоративная культура поощряет общественную деятельность сотрудников в том случае, если она направлена на социальные или образовательные цели и является безвозмездной. Вместе с тем Компания не поощряет деятельность, которая может приводить к конфликту интересов. Если существует такая вероятность, сотрудник должен сообщить об этом (в соответствии с внутренней процедурой), прежде чем начинать заниматься такой деятельностью.

В сентябре 2015 года состоялся первый в истории Компании «День карьеры» – крупномасштабное мероприятие для сотрудников МТС, направленное на знакомство наших сотрудников с карьерными возможностями в Компании.

Сотрудники имеют возможность обратиться на «Единую горячую линию» (линия блока внутреннего контроля и аудита [email protected]) для решения вопросов, связанных с соблюдением Кодекса делового поведения и этики, урегулирования корпоративных конфликтов, получения помощи в случаях превышения служебных полномочий.

В течение 2015 года было зафиксировано 13 обращений, поданных через официальные механизмы подачи жалоб, 10 из которых были урегулированы в отчетном периоде.