Методология с относительно недавних пор докатилась и до России, появились ITSM-консультанты и вендоры. Удариться в культизм можно запросто - чем популярнее подход, тем больше людей хочет его внедрить. Такая вот природа человека.

IT Service Management (ITSM) - один из подходов к управлению услугами ИТ-отдела. Сердце ITSM - это свод знаний ITIL (IT Infrastructure Library). В библиотеке тщательно и системно расписаны все процессы, которые повышают качество ИТ-услуг в сторону их ориентированности на бизнес. Библиотека ITIL появилась по заказу правительства Великобритании еще в начале 90-х, с тех пор вышло три редакции ITIL, а общее количество книг достигло 30.

Как вы понимаете, просто так взять и внедрить ITIL-принципы у себя в компании будет сложновато. Как и изложить в рамках одной маленькой статьи, конечно.

Ключевые слова и фразы для ITSM

ИТ-услуга - сама по себе ценность, ориентированность на бизнес, системность, ITIL , CobiT , Service Desk.

Суть методологии ITSM

Если классический подход направлен на совершенствование самого программного продукта, то при ITSM акценты смещаются на удовлетворение потребностей бизнеса. Через совершенствование программного продукта, да. Но так как между бизнесом (с его философией, ценностями и целями) и ИТ - пропасть, нужен определенный буфер. Методология ITSM помогает управлять ИТ-отделом эффективно, по KPI, понятным как бизнесу, так и айтишникам.

Но самое главное - ITSM направлен на трансформацию сознания людей, культуры ИТ-компании или отдела. По большому счету, любая методология без трансформации культуры превращается в карго-культ, которому так легко и приятно следовать, но который не прибавляет ценности ни на грамм.

Следует различать вот что. Есть ИТ-отделы внутри компаний. А есть ИТ-компании. Первые, как правило, плевали на дружелюбность и ориентированность на клиента (в данном случае на руководство). Вторые - изо всех сил стараются быть похожими на «зрелый» бизнес, делать продукты «для людей», думать о продажах, клиентском сервисе и т.д.

Поэтому ИТ-компании (особенно только зародившиеся) так падки на новые методологии, у них на это минимум две причины.

1. Они хотят соответствовать Большому Бизнесу. Это похоже на то, как сын подражает отцу. Отрасль ИТ все еще молода, к ней относятся с недоверием и высокомерием. Для большинства крупных бизнесов, «ИТ-компания» - это сборище «компьютерщиков», бородатых и вечно с бодуна. Чтобы показать серьезность своего бизнеса, ИТ искусственно увеличивает собственную важность: рейтинги, сертификаты, методологии, ассоциации.
2. Они хотят получить конкурентное преимущество. Чем рядовая вебдев-студия может похвастать, зацепить заказчика? Она работает по Scrum? Половина уже работает по Scrum (ну, или так заявляет). Она делает интерфейсы «для людей»? А кто не делает. Схватив тренд погорячее, каждый пытается воздеть его на длинное древко и махать над головой.

Роб Ингланд, автор книг по ITSM и ITIL, спрашивает: «вы видели инженеров, ежегодно предлагающих новые крутые способы строительства, скажем, мостов (как правило - более дорогие и менее надежные, чем те, что применялись на протяжении многих лет)?».

В ИТ же один способ круче другого. Но ITSM сама по себе методология сложная, громоздкая, с множеством метрик. Подходит ли она для того, чтобы просто увеличить собственную важность в глазах клиентов?

Помимо всего, ITSM - процесс цикличный, это тот же Continual Process Improvement, как и в DevOps . Например, так выглядит жизненный цикл ITSM:

Представьте, сколько ресурсов нужно будет бросить веб-студии со штатом, скажем, в 15 человек, на жизнеобеспечение ITSM. Рационально? Вряд ли.

Есть такой принцип «если работает - не чините!». Отлично подходит для ИТ-компаний. Нужно понимать, что это не новая ИТ-библия и не свод жестких указаний. Здесь все нужно адаптировать. Если вы студия, вы живы и хорошо себя чувствуете - вероятнее всего, вы правильно поставили и процесс продаж, и производство, и клиентский сервис. Что-то улучшить, подкрутить - пожалуйста. Внедрять новое с нуля только потому, что это передовой опыт и самая распространенная методология управления ИТ-процессами - глупо.

Другое дело - ИТ-отделы в крупных компаниях с прогрессивным руководством. Почему у них есть острая потребность в ITSM?

Почему ITSM нужен ИТ-отделам

Бизнесу больше не нужна кучка бородачей, неуправляемых и непредсказуемых. Бизнес хочет рулить всем, все измерять и корректировать траекторию развития.

«ИТ-служба сегодня должна управляться как полноценное бизнес-подразделение, а порядок и дисциплина в ней напоминали те, что приняты у инженеров. Процессы и роли структурированы вокруг предоставляемых услуг, а не обеспечивающих их предоставление технологий. Например: управление проблемами, изменениями, доступностью, уровнем услуг, а не серверов, сетей, приложений и т.п».

Роб Ингланд

Итак, у нас есть большая компания (не ИТ). У компании есть ИТ-отдел. Бизнес видит ИТ как придаток, слабо понимая, какую ценность он несет, признавая ИТ только как инструмент, который время от времени устраняет технические аварии, позволяя другим сотрудникам компании приносить реальную ценность.

Руководство, бухгалтерия, продажи, проектный отдел и другие - с одной стороны. ИТ - с другой. Они говорят на разных языках, по-разному выглядят, воспринимают друг друга соответствующим образом.

Так бизнес видит ИТ:

Так ИТ видит бизнес:

У бизнеса есть два справедливых желания:

1. Ставить задачи ИТ-отделу так, чтобы все выполнялось строго в соответствии с задачами бизнеса.
2. Контролировать выполнение, отслеживать эффективность работы ИТ-отдела.

Первая задача худо-бедно выполняется, если в штате есть менеджер с техническими знаниями, который способен переводить задачи бизнеса на язык айтишников. Либо, что на грани фантастики, задача решается наличием айтишников, способных правильно интерпретировать задачи бизнеса, «думать, как пользователь» и т.д.

Вторая задача решается в основном никак. То есть эффективность работы ИТ-отдела можно как-то попытаться измерить, взглянув на эффективность работы отдела, который айтишники обслуживают. Поздно починили 1С, не отправили отчет в налоговую, получили штраф - кому выписать люлей? (правильный ответ: ответственному менеджеру).

То есть ИТ-услуги, как уже говорилось, воспринимаются исключительно как дополнение к «основным» услугам. В то же время, ИТ-отдел избавлен от большей части ответственности, а если вдруг что-то идет не так по вине ИТ, то он всегда может спрятаться за терминологией, «загрузить» начальство по самые уши, спихнуть вину на некорректную постановку задачи и так далее.

Поэтому по предписаниям ITSM процесс работы ИТ-отдела меняется в соответствии с такими принципами:

• Первый приоритет - восстановление услуги.
• Приоритет задач определяется с учётом услуг, с которыми они связаны.
• Новые идеи оцениваются на основе того, улучшают ли они услуги.
• Изменения управляются так, чтобы сделать жизнь легче, а не так, чтобы «всё записывать».
• Пользователи рассматриваются как коллеги, нуждающиеся в помощи, а не как приставучие неудачники; их запросы - как требующие ответа, а не как заведомо глупые;
• Основное направление коммуникаций с ними - проактивная помощь, а не старательное избегание.

Сказать «процесс меняется» легко. На деле ни одна не айтишная компания не способна внедрить ITSM самостоятельно. Поэтому приглашаются или независимые сертифицированные эксперты, или вендоры. В России других вариантов нет, да и даже названные влетят компании в копеечку. Это все при условии, что руководство действительно понимает ценность ИТ-отдела, стремится этим управлять и готово платить.

Конкретика?

Практически методология не предлагает ничего сверхнового - стоит почитать любую литературу по ITSM. Цикл Деминга? Мы и раньше про него знали (тот же канбан отчасти на нем базируется). KPI? Если вы думаете, что в ITIL будет четкое указание: для управления инцидентами применяйте такие-то метрики - то забудьте сейчас же. Как уже говорилось, любая методология адаптивна. Поэтому:

1. Брать KPI из чужого опыта, литературы или форумов - неправильно. Причина: чужой опыт никогда в точности не ляжет на ваш. Не KPI должны определять задачи бизнеса, а наоборот. Вывод KPI - процесс творческий. Здесь, думаю, всем понятно.
2. Измерять максимум KPI, сколько вообще возможно (информация-то лишней не будет!). Тоже заблуждение.

KPI должны выводиться на основании конкретно ваших целей, а вы при этому должны отдавать себе отчет: для чего вам этот KPI и к чему вы хотите в итоге прийти на определенном уровне управления ИТ. Кстати, сами уровни достаточно неплохо .

ITSM и ITIL - это отнюдь не сборник конкретных рекомендаций, как действовать в какой ситуации. Это еще одна философия.

Аналоги ITIL

Разбираться в библиотеке ITIL сходу, не нюхав методологий ранее, - самоубийство. Поэтому эксперты рекомендуют начинать с чего полегче:

1. Во-первых, присмотритесь к облегченной версии ITIL, официальное название - ITIL Small-Scale Implementation5. Это официальное издание ITIL, в котором авторы попытались смасштабировать ITIL для нужд малого бизнеса.
2. FITS7 - пожалуй, самый недооцененный из подходов этого класса. Разработанный для британских учебных заведений, он оказался реально работающим подходом к управлению ИТ-услугами, отлично подходящим ИТ-командам из нескольких человек, начиная с одного.
3. ISM1 - «коробочное решение для управления ИТ-услугами». Звучит очень многообещающе, но только для тех, кто умеет разговорить Яна ван Бона.
4. Core Practice3 («Основные практики», СоРr) - интересная новая разработка, достойная внимания.

Русскоязычных источников теоретических знаний не так много. Есть книги в переводе:

• Овладевая ITIL . Скептическое руководство для ответственных лиц, Роб Ингланд.
• Введение в реальный ITSM , Роб Ингланд.
• Метрики для управления ИТ-услугами , Питер Брукс.
• Введение в ИТ Сервис-менеджмент, Ян Ван Бон.

И сообщества, гугл в помощь. Русскоязычный официальный форум - itSMF .

Вроде заключения

Даже вооружившись правильными KPI и произведя правильную «трансформацию» процессов своего ИТ-отдела или ИТ-компании, вы оставляете открытым главный вопрос. А изменит ли это культуру людей, ваших сотрудников? Раз конечная цель - ориентированность на бизнес и пользователя, то эта мысль должна засесть в мозгу у каждого. Как понимаете, сертификат не сможет поменять людей изнутри.

Поэтому, кто заинтересовался, готовьтесь идти трудной дорогой привыкания к изменениям.

Сколько услуга существует, столько она и должна улучшаться, иначе она умрет. Методология ITIL помогает «увидеть все» недостатки услуги как на ладони: - как теряется информация при передаче, - где «дыры» в коммуникации, - как «то, что и так всем понятно» становится большой проблемой для разных групп людей: от ИT-команды до бизнес-руководства. Это часто становится причиной многих ИТ-факапов. Все «болезни» любых ИТ-сервисов видны здесь как на ладони. Технологичность решений ИТ не гарантирует правильной работы ИТ-услуги.

ITIL – это методология управления, отладки и непрерывного улучшения бизнес-процессов, связанных с ИТ.

Само время проверяет бизнес на прочность, непрерывность, безотказность, где постоянно требуется уменьшение затрат. Техника, управление, зрелость процессов – обо всем этом в ITIL. Зачем нужно изучение ITIL - об этом доклад (стенограмма) под катом.

Светлана Степанова, HP service solution architect, с докладом «Управление IT-услугами - ITILITSM.Учебные программы от HP»

Здравствуйте, уважаемые коллеги! Меня зовут Светлана Степанова, я сотрудник компании HP, и моя презентация будет (я не попытаюсь за час рассказать курс по ITIL, ITIL Foundation или другие курсы, я хочу рассказать об услугах HP, связанных с организацией управления ITIL. Я работаю в компании HP, моя текущая позиция service solution architect. Это фактически проектирование высокоуровневых сервисных пакетов для наших заказчиков, тех, кто имеет высокий уровень поддержки от HP. А также, как человек, который всю свою жизнь проработал в IT и имеет сертификацию ITIL эксперта также я перечислю еще несколько сертификаций. Мы сотрудничаем с нашим подразделением, которое предоставляет услуги по обучению, и соответственно моя часть -это предоставление или чтение курсов по ITIL. Поэтому я хочу немножко рассказать, повторившись, два слова о том, о чем говорили предыдущие докладчики, почему лично я считаю обучение настолько важным, настолько интересным, что готова сотрудничать, инвестировать свое время и чем я думаю это полезно любой организации. Во-вторых, естественно, рассказать о наших курсах, ну и в третьих, наверное, как любой проектировщик услуги, должен задаваться вопросом: почему эта услуга, чем мы лучше других в предоставлении этой услуги? И это, наверное, третья часть моей презентации. Я буду рада ответить на ваши вопросы по материалам курса, по тому, какие есть варианты предоставления этих курсов, и на те вопросы, которые у вас возникнут.

Наверное, начиная с обучения я хочу упомянуть о модной нынче тенденции или той терминологии которая у всех на слуху «new style of IT». Четыре основных тренда, которые формируют новый подход к организации бизнеса и соответственно новые требования к IT. Кто мне их может помочь назвать? Четыре основных тренда, которые формируют «new style of IT».

«Mobility»

Mobility - ок, спасибо большое. В чем оно может выражаться, как пример?

«Все свое ношу с собой».

Абсолютно верно. Большая часть бизнес-транзакций начинается на мобильных устройствах. Один есть. Оставшиеся три?

«Облака, или это уже не модно?»

Это модно. Облака, так. Кто сказал облака, он был абсолютно прав. Два, два еще оставшихся тренда.

«Continual improvement»

Нет, не совсем. Так, два оставшиеся. Мы все будучи со своими устройствами привязаны к информационным каким-то источникам, мы оставляем за собой информационный след, который позволяет генерировать огромное количество данных, которые по данным аналитики сейчас анализируются только на один процент. Соответственно третий тренд - это биг дата. И все те же социальные сети. То есть мы постоянно ищем совета мы опираемся на мнения других людей при принятии наших решений. И эта возможность получить коллективное знание сейчас намного легче, ближе, доступней, чем раньше. Итак, вот эти четыре основных тренда формируют «new style of IT», и соответственно «new style of IT» требует новых подходов, формирует новое требования бизнеса к IT.

Но основные претензии бизнеса к IT - это слишком медленно, слишком долго. Мы хотим «сегодня на сегодня». Иначе мы теряем наше конкурентное преимущество. Два слова, в чем я вижу преимущество обучения с точки зрения, ну и HP, естественно, с точки зрения организации и естественно с точки зрения того человека, который инвестирует свои силы и свое время в обучение. С точки зрения организации: обученные сотрудники быстрее превращают капитальные вложения, которые сделаны в «железо», в тот результат, который получает бизнес от внедрения новых решений. Мои коллеги из Астеллита не дадут соврать, что приход новой коробки и получение результата от работы этой коробки - это два совсем разных этапа во времени.

Надежные инвестиции

Чем лучше обучены сотрудники, чем они более грамотны, тем быстрее вы фактически начинаете получать возврат от тех инвестиций, которые вложены в аппаратное обеспечение. Вы наращиваете свои внутренние знания, ваша организация становится (как IT, так и основной бизнес) более конкурентноспособными на рынке. Естественно, обученные люди более грамотно руководят инфраструктурой и соответственно инфраструктура работает надежнее, меньше ломается, меньше какие-то безграмотные действия сотрудников IT-департамента могут привести к поломкам, которые отражаются на работе бизнеса в целом. Как для персоналий, как для человека, который учится, естественно более грамотный, более сертифицированный сотрудник выше стоит на рынке труда. Это ваша уверенность, это ваша удовлетворенность от того, что вы делаете. Вы, наверное, смеетесь, в том плане, что более дорогостоящего сотрудника легче переманить. Не будем вдаваться в эту дискуссию, это, палка, наверное, о двух концах, но тем не менее, я считаю, что для организации более выгодно иметь более квалифицированных сотрудников. И, естественно, общая ваша удовлетворенность тем, что вы делаете, тем, что вы понимаете результаты своего труда и качественно выполняете свою работу. Профессионал всегда делает свою работу качественно.

Итак, преимущества обучения. Ну и от обучения в целом я хочу перейти к обучению, касающемуся управления IT.

Почему? Многие предыдущие мои коллеги, я думаю, рассказывали о технологических решениях. Как заставить, как правильно настроить оборудование, как заставить его работать, какие технологические новинки предлагает в том числе компания HP на рынке, и какие услуги по обучению предлагает по этим продуктам компания HP на рынке. Мой интерес лежит больше в области именно организации работы IT, и вот такая связь призвана показать то, зачем собственно нужно IT предприятие. IT предприятие помогает предприятию работать более эффективно и более успешно конкурировать на рынке.

Соответственно, типовые задачи, которые решает основной бизнес, проецируются в определенные требования к надежности, безопасности, времени, за которое IT-услуга должна быть восстановлена (это точки восстановления). От чего же зависит выполнение тех требований, которые предъявляются к IT-услуге? Да, одним из известных и наиболее заметных компонентов являются технологические решения, которые мы вкладываем в работу того или другого IT-сервиса или IT-услуги. Но тем не менее надежная работа IT-услуги невозможна без двух компонент - это процессы управления. Самый мощный инструмент не решит задачу, если вы не умеете им управлять. Ну и естественно, стандартная, более такая фокусная область, организация взаимодействия с партнерами.

Но сейчас мы говорим именно о том, как правильно организовать работу IT. А для того, чтобы предоставить надежную IT-услугу, вы должны проработать и гармонизировать, спроектировать совместную работу трех элементов: выбранных аппаратных решений (технологических решений), соответствующий уровень зрелости качества надежности процесса управления ими, и, естественно, необходимую поддержку со стороны поставщиков или субподрядчиков.

Три основные задачи (хотела спросить), которые сейчас наиболее популярны, которые стоят перед управлением IT.
Безопасность, которую упоминал Дмитрий. Все больше и больше из наших заказчиков задумывается о том, во-первых, как организовать безопасное управление своими данными, а также сейчас достаточно большой интерес к формальной сертификации соответствия этим стандартам информационной безопасности, ну не говоря уже о тех сегментах бизнеса, в которых прохождение соответствия определенным стандартам, например, PCIDSS является требованием к ведению бизнеса.

К сожалению, наша нестабильная ситуация с новой силой показала, во-первых, возродила что ли, интерес или освежила интерес и показала те недоработки, которые сейчас есть в управлении с точки зрения обеспечения непрерывности бизнеса, резервные площадки, опять же не только технологические, но и организация работы людей, при переключении работы на резервные площадки. И я очень удивлюсь, если перед вашей IT-организацией не стоит задача сокращения затрат, то есть необходимость выполнять большее количество работы за меньшее количество вкладываемых средств, особенно сильным фокусом являются затраты в операционной области. Вот те задачи, которые стоят перед управлением IT. Почему они нужны, ну и собственно, наверное, два слова об ITIL.

Управления IT услугами для улучшения качества

Итак, какие же существуют подходы к управлению IT? Собственно их нужно суммировать в виде такой пирамиды. На верхушке пирамиды находятся стандарты, которые нам описывают, что мы должны делать, в частности, стандарт по управлению IT услугами ISO/IEC 20000. Для того, чтобы дать там некие заготовки, наилучшие подходы, наилучшие практики, вот есть некоторое количество фреймворков? и ITIL (я расшифрую его) - это один из них. Наилучшие практики, опять же советы, необходимо применить или конкретизировать в соответствии с тем, какую деятельность ведет ваше предприятие. Чем вы занимаетесь? и таким образом вот эти вот общие практики проецировать на ваш опыт на ваш бизнес? дают вам в результате готовый набор процессов, метрик, правил управления IT.

Что такое ITIL? ITIL расшифровывается как IT Infrastructure Library. В общем случае, как и всякая library, это набор книг, который описывает наилучшие практики по организации работы IT. История этих практик такова, она как бы зародилась в конце 80-х годов в Великобритании, это проект правительства Великобритании, которое столкнулась с необходимостью получать единое качество IT-услуг для государственных организаций. Не буду больше вдаваться в историю. Для того чтобы получился такой единый подход и единое качество получения IT-услуг, британское правительство инициировало проект по собиранию и систематизации наилучших практик, которые показали себя в различных областях деятельности, и создании такой вот библиотеки, которая описывает эти самые общие практики. С тех пор, которые прошли вот, с конца 80-х, эта библиотека эволюционировала, меняла количество книг. То есть сейчас мы работаем с версией 2011 года, она меняла свой фокус с технологического на именно управленческий, расширяла свой фокус от просто процессного подхода, то есть выполнения определенных действий все лучше и лучше, к фокусу связей между IT и бизнесом.

Мало выполнять какую-то последовательность действий все лучше, все оптимальней, эта последовательность должна быть кому-то нужна. То есть то, что вы делаете в IT, должно быть постоянно востребовано кем-то, кто потребляет IT-услуги, для кого IT услуги работают в корпорации. Вот такая вот история, собственно, наилучшие практики, как мы ее называем, по управлению IT, которая сформулирована в библиотеке книг ITIL и наша собственно курсы, которые посвящены изучению этих наилучших практик. Вот здесь вот показано очень много этих курсов. Тем не менее, давайте, кратко пройду по тому, какие варианты обучения мы предлагаем.

Ориентируясь практически на всех сотрудников IT мы предлагаем набор базовых знаний о том, как устроена работа IT, какие подходы существуют. В данное время организация управления IT на основании наилучших практик, которая изложена в ITIL, является (ну неверно говорить так: условно стандартом де-факто), но фактически это наиболее общий широко применяемый подход. Поэтому независимо от того, знает сотрудник о существовании ITIL или нет, он скорее всего так или иначе уже задействован в работе тех процессов управления IT, которые работают в его организации. Поэтому понимание, почему организация работы сделана именно так, будет достаточно полезно на уровне любого сотрудника из IT-подразделения. Это курсы ITIL Foundation, которые у нас есть в двух вариантах, я попозже вернусь к этому вопросу. Далее для тех, кто хочет уже более глубоко познакомиться с практиками. И здесь бы я упомянула еще о наличии бизнес-необходимости получения таких знаний. То есть человек, который фокусируется на внедрении процессов, кто планирует или хочет быть лидером или как бы тим-лидером, руководителем группы, которая отвечает целенаправленно за развитие процесса управления IT в организации, для них можно рекомендовать продвижение до более высокой степени сертификации, которая называется ITIL-эксперт.

Соответственно мы предлагаем вам два трэка, которые позволяют вам получить соответствующие знания, соответствующие сертификаты и дойти или получить квалификацию ITIL -эксперт. Здесь нам необходимо отметить и то, что наши тренинги и те экзамены, которые вы сдаете, они являются официальными сертификатами. То есть тренинги официально сертифицированы, а сертификаты вы получаете не от HP, и не от учебного центра МУК. Вы получаете признанные на рынке сертификаты, которые подтверждают владение соответствующими знаниями, то есть, это практически, если так поставить в один ряд, те же сертификаты, которые вы получаете от Microsoft, независимую сертификацию Cisco. В данном случае вы получаете официальную сертификацию, подтверждающую ваше владение основами или экспертными знания в области организации работы IT по методологии ITIL. Если кого-то интересуют детали, я могу рассказать больше подробностей.

Итак, еще раз возвращаясь к курсам, начинаем мы с базового обучения, которое доступно в двух вариантах, занимает три дня, заканчивается базовым экзаменом. Далее, если вы хотите продолжать ваше обучение, вы можете идти по одной из линеек, связанной с последовательным изучением каждой более детальным книг, которые входят в библиотеку ITIL, либо вот такой более практичный подход, который основывается на четырех основных управлениях: управление услугами в плане стратегического планирования, ежедневной работы, ввод в эксплуатацию и услуги связанные с дизайном. Немного пересекаются здесь, вернее не немного, а достаточно сильно пересекаются курсы в этом или этом направлении. Выбор - это предпочтение и, наверное, еще готовность группы. Поскольку, для того чтобы вот двигаться дальше в изучении ITILа, как правило, люди собираются, вот какая-то группа, и она последовательно идет по одному из направлений, и соответственно вот готовности и доступность этих курсов на рынке, она определяется еще такими элементами, как то, по какому треку пошла очередная группа людей, которые хотят сертифицироваться, достичь вот этой сертификации. Она достаточно дорога в денежном эквиваленте, поэтому для организации должны быть соответствующие бизнес-обоснования, для того, чтобы люди начали этот путь и завершили его.

Более подробно, наверное, о курсах, которые мы читаем в области ITIL Foundation. Я очень люблю эти курсы. Интерес для меня, как человека, который активно работает со знаниями, со всевозможными моделями, это то, что вот в том базовом курсе, мы в течение трех дней (двух с половиной даже) в сжатой форме создаем структуру, которая позволяет понять, что собственно описано в книгах по управлению IT. Какие основные подходы, какие основные процессы, как они связаны между собой. То есть создать некую такую фундамент или решетку, которую вы потом уже можете украшать, добавлять к ней новые знания по мере того, как вы будете двигаться. Но, вот, наверное, умение создать быстро и результативно вот эти базовые знания, это является нашим ноу-хау, и это то, что меня привлекает в курсе ITIL-Foundation. Как я уже говорила, он у нас доступен в двух вариантах.

Один из вариантов классический. Это мы работаем последовательно с материалом курса, проводя некоторое количество лабораторных занятий, построенных на изучении некоего кейс-стади, как говорится, некие истории вымышленной компании, как бы интерес этой компании заключается в том, что они по сюжету запускают спутники из Украины. Когда я работаю в Казахстане, меня всегда спрашивают, почему собственно в Украине, у нас есть Байконур:) Итак, это один из вариантов.

ITIL в виде гонок «Формулы-1»

И второй, то который мы используем чаще всего за счет той изюминки, которая в нем есть. А изюминка - мы ее называем (иногда вы можете слышать «игра») бизнес-симуляция . Если правильно сказать, в чем состоит смысл этой игры или бизнес-симуляции… В этом варианте курса мы в качестве лабораторных работ используем бизнес-симуляцию, то есть некую бизнес-игру, которая вас, как группу учащихся, заставляет или требует от вас построить простейшую цепочку управления из четырех звеньев. Простейшую цепочку, естественно, от бизнеса до IT. Или от IT до бизнеса. В процессе построения этой цепочки: во-первых, это делается в реальном времени с использованием как компьютерной симуляции, так и неких печатных материалов. На каждом из этапов вы можете увидеть работу, во-первых, тех принципов которые мы рассматриваем, а во-вторых, даже использовать это как некий элемент тим-билдинга, потому что именно в процессе выполнения этой последовательности работ вы можете увидеть, где возникают дыры в коммуникации, как теряется информация, как то, что очевидно или элементарно на уровне IT, превращается в бессмыслицу, когда это доходит до уровня бизнеса и назад, как люди вот на этой цепочке говорят на абсолютно разных языках, и где происходят сбои. И естественно, применяя те принципы, которые мы изучаем, к концу занятий нам в большинстве случаев удается построить более эффективную цепочку управления, чем та, с которой мы начинали. Кроме того, в этой бизнес-игре мы в простейшем варианте можем рассмотреть все те информационные структуры, которые достаточно абстрактно рассматриваются в книжке. Здесь есть такие вещи, как конфигурационная база, каталог услуг, обрастают неким таким материальным наполнением, которое можно использовать в качестве некой базовой опорной точки при построении вашей собственной схемы управления услугами. Для бизнес игры, что еще наверное немаловажно, мы не играем одна часть аудитории против другой, мы работаем как одна команда и это тоже помогает дать такое чувство единой цели и единого движения.

Для того чтобы смоделировать ситуацию (используется в игре, в нашей бизнес-симуляции), мы управляем IT, которое поддерживает работу «Формулы-1», наши машины гоняются с машинами конкурентов. От того, насколько эффективно работает IT-услуга, которая поддерживает ту или другую функцию работы машины, такие как: управление заправкой (ну, понятно, это на пит-стопе), управление двигателем, управление связью между машиной и командой. В зависимости от того, насколько эффективно работает каждая из этих услуг, и работает ли она вообще, машина показывает лучший или худший результат. От того, насколько хорошо работает IT, они поддерживают свою IT-инфраструктуру, минимизируют или нет количество ошибок, при появлении инцидента решают его быстрее или медленнее, соответственно команда финиширует выше или на последних местах. То есть вот такая модель между работой IT и результатами бизнеса, которая отрабатывается в реальном времени и за несколько заходов, используя ваш опыт накопленный и знания вы получаете лучший результат.

Несколько слов о том, что это «какбыобучение» дает определенный результат. Сможем ли мы в процессе обучения решить все задачи, стоящие перед вашей организацией в течение тех трех или пяти дней, которые продолжается курс? Я думаю, что достаточно очевидный ответ: нет. Если бы это было все так просто, всеобщее счастье было бы уже достигнуто. Поэтому, обучение дает базу, но обучение не является заменой консалтинговым услугам. Иногда мне задают (в последнее время очень часто, практически всегда) вопросы: а вот, в нашей компании это происходит так-то, так-то и так-то - что должно быть по правилам? В большинстве случаев есть какие-то общие советы, которые должны быть более или менее применимы, и мы всегда готовы ими делиться. Тем не менее, надо понимать, что обучение не является заменой консалтинговым услугам, которые разработают модель именно для вас. Обучение даст базовые знания, на основании которых вы, применяя свой опыт, проводя некоторые последовательные шаги, вы сможете достичь желаемого результата. Тем не менее в качестве помощи после обучения для работы именно уже собственно с вашей организацией мы как следующие шаги можем предложить некоторое количество консалтинговых сервисов, и в принципе они могут быть достаточно короткими и простыми, дающими такие вот, что называется, квик-линкс - короткие такие быстрые результаты, которые требуют сравнительно немного усилий и времени, но дают видимые результаты.

Примерами таких сервисов могут быть исследования текущего уровня зрелости процессов, которые выполняются в организации, проведение каких-то воркшопов, которые нацелены на решение уже ваших задач в вашей организации, ну и естественно помощь и консультации в процессе внедрения того или другого решения. Кроме того, мы готовы сотрудничать и помогать в проведении таких исследований как бизнес-импакт анализ, как построение планов непрерывности бизнеса, разработка целевых показателей эффективности для работы IT. Это не входит в обучение, но это, в общем-то, те услуги, которые как бы являются разумным приложением к обучению, для того чтобы уже достичь конкретных результатов в вашей организации. Пример короткий, наверное, результатов, которые дают IT-асесменты: то есть мы изучили основные принципы, теперь нам интересно узнать, как это работает конкретно у нас, на каком уровне мы находимся? И вот такое вот исследование, которое дает общее понимание исходной точки и позволяет построить понимание нескольких ближайших шагов, будет, наверное хорошим интересным приложением к услуге обучения. Это пример отчетов. Мы показываем в различных формах уровень зрелости процессов управления IT, уровень рисков, которые незрелый процесс налагает на работу IT. Например. Несуществующая или плохо работающая система управления изменениями. К чему она приводит?

«Если мы говорим о том, что изменения у нас не управляются, любое изменение как шаг в неизвестность почти наверняка каких-то страшных существ вызовет:), мы получим влияние на уже существующий сервер, мы получим влияние на удовлетворенность, в конце концов, нашего клиента».

Спасибо огромное. То есть фактически мы, исследуя то, как работает IT в организации, показываем общий некий уровень основных процессов и также вот уровень тех рисков, которые появляются вследствие того, что в каких-то областях IT не управляется. Что значит - нет процессов управления изменениями? Это значит, что любой человек, не согласуясь ни с кем, начинает что-то менять в каких-то IT-системах. Как правило результаты такого изменения проявляются, ну наверное, в банковском случае к утру, когда выясняется, что не закрылся банковский день. Почему он не закрылся? Потому что мы не учли, что кто-то там выполнял конфликтующие работы, мы отключили какой-то жизненно важный процесс и так далее. Вот это собственно проявление тех рисков, которые накладывает отсутствие управления IT.

Также вы можете увидеть в результате этого исследования ваше как бы положение по сравнению с компаниями, которые работают на нашем украинском рынке или на группе стран, допустим, СНГ в том же секторе. Ну и другие сравнения в зависимости от, скажем так, целевой аудитории для сравнения, которую вы выберете. То есть такие исследования позволяют определить исходную позицию и, как правило, определить несколько сравнительно несложных шагов, которые дадут ощутимые результаты. Ну и наверное, завершая свое выступление, почему или какие я вижу преимущества именно в тех услугах по обучению, которые предоставляем мы, как HP в сотрудничестве с нашими партнерами.

Итак, наш тренинг по ITIL официально сертифицирован, мы следуем как бы правилам, которые налагает или выдвигает к обучению владелец этого фреймворка, и естественно, правилам сертификации. Далее. Особенно на начальных этапах вам необходимо усвоить довольно большой объем знаний и наши базовые курсы дают очень хороший фундамент, хорошую структурированную базу. Фактически проверено на многих наших студентах: мы проходим за два с половиной дня тот путь, который у людей с хорошей самоорганизацией занимает две недели, у людей, которые чуть менее хорошо организованы, как правило занимает пару месяцев, после чего они возвращаются и приходят к нам на курсы.
Создание структуры - это наша сильная сторона, и соответственно время, которое вы потратите на достижение результата это экономия, поскольку «время - деньги», это ваша экономия. Наш тренинг включает в себя сертифицированный экзамен. Тоже, практически в каждой группе мне говорят о том, что знание - это важно, а экзамен - это лишь бумажка. Но как показывают исследования, обычное чтение в расслабленном режиме дает вам от 10 до 30 % ретеншна, то есть того, что останется после того, как вы закроете книгу, а активное обучение позволяет (или необходимость самостоятельно сдавать экзамен) повышает этот порог до 50–70%. Кроме того, результат сдачи экзамена это ваше подтверждение того, что вы действительно владеете этими знаниями, по которым вас будет оценивать ваше непосредственное руководство, руководство через уровень или на свободном рынке независимого капиталистического труда.

Об экзаменах и что они дают

Итак, я считаю, что экзамен является серьезным бонусом, от которого отказываться просто неразумно, нелогично. Мы с моими коллегами, кто работает на этом курсе, мы не являемся выделенными тренерами, мы работаем на реальном рынке IT-услуг и фактически в каждый новый тренинг мы стараемся привнести тот опыт, который мы зарабатываем постоянно работая с нашими заказчиками в области управления IT-услугами, ну и собственно наш тренинг имеет изюминку. Это то удовольствие и то чувство единой команды, которое вы получаете в результате работы в нашей бизнес-игре, в нашей бизнес-симуляции по гонке «Формулы-1». Это все, что я хотела рассказать о наших тренингах. Я буду рада ответить на ваши вопросы. Мои студенты могут сказать, наверное, дополнительные добрые слова, те, кто участвовал. Собственно, я как минимум, вижу, ну, двух человек с сертификатами.

Слушатель: «Я могу добавить, как лично участвовавший в тренировках «Формулы-1» . Ребята, это чертовски весело и кайфово»

По тем наверное многим, нескольким, десяткам групп, которые мы проезжали с «Формулой-1», любопытно, что в наших условиях, у меня последняя группа, с которой мы работали полторы недели назад или две недели назад, сделала очень хороший результат. При этом ребята были из разных организаций, и группа была сравнительно маленькая. Вот из тех групп, с которыми я работала чисто в Украине, маленькие группы из разных организаций дают наилучший финишный результат. Вот. В больших группах иногда тяжело договориться. Я слушаю вас.

«Экзамен принимает вы?»

Нет. Еще раз - экзамен, это официально сертифицированный экзамен. Владелец фреймворка, ITILа, он в том числе имеет форму подтверждения знаний или сертификата, ну то есть как Microsoft строит или как HP строит систему принятия экзаменов по своим продуктам, как Microsoft, CISCO и так далее. У ITIL тоже есть свой владелец. И он выдвигает требования к сертификации. Соответственно, есть несколько авторизованных провайдеров, которые принимают экзамены. На территории Европы наиболее известны голландская компания EXIN и британская компания ISEB. ISEB проводит экзамены в бумажном варианте, EXIN - в электронном. Мы сотрудничаем с компанией EXIN. То есть в рамках нашего курса вы получаете ваучер на одну сдачу, на одну попытку сдачи экзамена в EXIN, которая выполняется либо через «Прометрик», либо непосредственно напрямую подключаясь к системам EXIN. И сертификат вы получаете от EXIN.

Экзамен Foundation он имеет вариант на русском языке, тоже есть определенная особенность подготовки к экзамену на русском языке, в основном, это терминология. Мой совет, я это говорю всем, если вы владеете английским на среднем приемлемом уровне, то сдавайте по-английски, это кроме того, что даст вам основу для следующих шагов, если вы хотите сертифицироваться дальше, то вам придется сдавать экзамен следующий на английском языке. Это первое. И второе. Сама методология имеет британские корни, соответственно, на английском она выражена наиболее ярко, и наиболее четко донесены без перевода, без дополнительных каких-то трудностей перевода идеи, которые авторы хотели донести. Тем не менее экзамен Foundation доступен на русском языке. Мои студенты сдают и так, и так. Выбор языка экзамена это полностью ваше право и определиться вы должны ровно за 24 часа до экзамена.

Когда вы пишете заявку на экзамен, если вы сотрудничаете с HP, вы так или иначе будете сотрудничать с Марией Баклан, и когда вы отправляете заявку на экзамен, в одном из полей вы указываете предпочтительный язык экзамена. Будете только осторожны, не перепутайте, вас еще будут спрашивать, английский язык является ли вашим native языком или нет. Поэтому там есть два поля, будьте внимательны.

Если больше вопросов нет, спасибо большое за ваше внимание

Внимание! В УЦ МУК 26 августа стартует курс под руководством автора этого доклада, инструктора по ITIL "ITIL V3 Foundation: Основы ITIL для управления ИТ-услугами », (ведет курс – Светлана Степанова) спешите записаться – [email protected], или подать заявку на курс, который состоится в ноябре этого года

Запись доклада

Cтатья бельгийского эксперта по управлению ИТ-сервисами Тома Сигерса — «ITIL Pro and contra — 10 things that would make us love ITIL even more» — является лауреатом второй премии международного конкурса статей 2013 года, организованного Международным форумом по управлению ИТ-сервисами itSMF International (2013 International Whitepaper Competition).

Введение

За последние десятилетия библиотека ITIL стала фактическим стандартом в индустрии ИТ. Сегодня эта разработанная британским правительством методология поддержки ИТ и управления ИТ-сервисами стала общеизвестным брендом, ассоциируемым с нацеленностью на качество и контроль. Практически любой уважающий себя ИТ-менеджер или консультант по ИТ-сервисам скажет, что прекрасно знаком с концепциями и терминологией ITIL и что пользуется «лучшими практиками» ITIL. Предлагая коммерческие ИТ-сервисы, любой поставщик обязательно упомянет в описании методики ITIL, но почти всегда при этом отметит, что они комбинируются со специальными, более практическими подходами.

Сама методология тем временем развивается. В новой версии 2007 года и доработках 2011-го ряд общеизвестных концепций был переведен в современный контекст «формирования ценности» посредством сервисов. ITIL теперь принимает во внимание применение аутсорсинга и его влияние на стратегические решения в области поддержки ИТ. Четче говорится о том, что, варьируя способы внедрения инструментов, можно повысить эффективность. Предложен более динамический подход к постоянному совершенствованию по сравнению с устаревающими принципами «ориентации на заказчика» и «управления качеством». В каждой из пяти 300-страничных книг есть и многие другие доработки, улучшающие ITIL по сравнению с предыдущими версиями.

Но стоит ли тратить силы на активную работу с ITIL, включая основные книги и дополнительные материалы? Безусловно. Книги ITIL — источник нужных и важных знаний практически для каждого ИТ-специалиста и потому должны присутствовать в личной библиотеке наряду с другими книгами по управлению. Как многие аккредитованные инструкторы, я преподаю курс ITIL Foundation в нескольких вариантах, на разных языках и в различных регионах специалистам, занятым в самых разных отраслях индустрии ИТ. Все они неизменно узнают на этих курсах что-то полезное. Курс ITIL Foundation, пожалуй, заслуживает быть одной из стандартных составляющих современного учебного плана для любого профессионала в области ИТ.

Если говорить о преподавании основ поддержки ИТ и ITSM разным группам ИТ-специалистов, ITIL по-прежнему остается лучшим из доступных на сегодня комплексов знаний. Еще в самых первых книгах ITIL появился ряд базовых концепций, которые даже неопытным ИТ-специалистам помогают получить общее представление о функциях технической поддержки и не только. Примеры:

• ориентироваться на заказчика при решении задач бизнеса (собственного предприятия или внешнего заказчика);
• концентрироваться на предоставлении интегрированных сервисов, а не на аппаратных платформах, которые для этого используются;
• скрывать от пользователя сложности организации технической поддержки — они не должны его заботить;
• использовать специальные инструменты для организации совместной работы в командах технической поддержки;
• расширять охват задач поддержки, включать в их число не только восстановление обслуживания, но и упреждающий анализ корневых причин сбоев, обеспечение готовности и необходимых мощностей, а также другие аспекты.

Все эти концепции по-прежнему важны и являются выражением здравого смысла. Освоение ITSM не теряет своей актуальности, и ITIL здесь выступает в качестве отраслевого руководства. Помимо того, лучшие практики ITIL можно комбинировать с другими методологиями, такими как Lean for IT, стандарты ISO и различные комплексы знаний в области управления проектами и стратегического руководства.

Но слушатели курса и практики ITIL, задают вопросы и о том, какие у ITIL есть ограничения в сравнении с другими методологиями и с учетом реалий предприятий различных размеров, типов и уровней зрелости. Преимущества ITIL отлично задокументированы в основном наборе книг, и во многих работах были предприняты попытки оценить плюсы деятельности согласно лучшим практикам, приведенным в ITIL. Но при этом, по сути, отсутствует обсуждение внутренних ограничений, свойственных модели ITIL, хотя о них, похоже, знают многие профессионалы.

Что же стоит изменить, чтобы мы смогли полюбить ITIL еще больше - сегодня и в ближайшем будущем? В этой статье мы рассмотрим десять областей для улучшений, выведенных на основе личного опыта и дискуссий с другими экспертами.

1. ITIL — не только об инфраструктуре

Предприятия сегодня эволюционируют ускоряющимися темпами, что становится возможным в большой степени благодаря интегрированным ИТ-сервисам. Для пользователя ИТ-сервис ценен на уровне функциональности и приложений. Переход к интегрированным ИТ-сервисам означает, что команды технической поддержки и специалисты по сопровождению приложений и аппаратного обеспечения должны максимально слаженно сотрудничать на всех уровнях. Возможно, на сегодня это одна из самых актуальных проблем для отделов ИТ с организационной точки зрения.

В некоторых компаниях есть необходимость четко делить сотрудников на специалистов по инфраструктуре и по приложениям, в других могут выбрать иную организационную структуру. Сервисы, потребляемые из облака, могут быть инфраструктурного уровня, уровня платформы или уровня приложений. Интеграция таких SaaS-сервисов сопровождается новыми сложностями. Но даже в случае внутреннего или частного облака и выделенных ИТ-сред, управляемых самостоятельно или с помощью партнеров, тщательная увязка между всеми компонентами и работающими на них бизнес-функциями является ключом к обеспечению максимальной ценности для пользователя.

"Сегодня уже не актуально сосредотачиваться лишь на отдельных частях головоломки. Имеет значение картина в целом, что прекрасно закреплено в текущей версии ITIL. Но имя осталось прежним, ITIL стала жертвой ценности собственного бренда"

С этой точки зрения выглядит странным применение методологии, которая по-прежнему называется «Библиотека ИТ-инфраструктуры». Изначально задача действительно состояла в организации управления инфраструктурой, но сегодня управление ИТ-сервисами рассматривается гораздо шире. Поддержка приложений и функциональная поддержка не менее важны, чем обеспечение работоспособности оборудования. Были попытки переименовать ITIL в «Библиотеку сервисов приложений» и в «Библиотеку информационных сервисов для бизнеса» — и то и другое на самом деле подмножества ITIL. Но сегодня уже не актуально сосредотачиваться лишь на отдельных частях головоломки. Имеет значение картина в целом, что прекрасно закреплено в текущей версии ITIL. Но имя осталось прежним, ITIL стала жертвой ценности собственного бренда.

2. Перевод терминологии на повседневный язык

ИТ распространились повсюду. Они доступны специалистам всех направлений, и теперь уже можно было бы говорить об ИТ и технической поддержке нормальным человеческим языком.

Помимо этого, в эпоху «пост-ПК» электронные устройства и онлайн-сервисы пришли в повседневную жизнь. В течение последних лет стирались различия между потребительскими и профессиональными ИТ. Устройства, изначально созданные для персональных нужд, сотрудники приносят на работу. Пользователи хотят применять свои личные устройства для доступа к информации по работе — читать почту на смартфоне, открывать документы на планшете и т. д. В свою очередь устройства, придуманные для профессионального применения, например ноутбуки, уже давно покупают для дома. Все больше домашних пользователей имеют доступ к быстрым сетевым соединениям, что позволяет им работать из дома или из других мест в виртуальных командах.

Сообщество ИТ расширилось, все больше размывая границы между профессиональными и потребительскими технологиями. Появилась общеупотребительная терминология, используемая в разговоре об ИТ и сервисах, управлении сервисами и технической поддержке, известная даже людям, раньше не знакомым с компьютерами.

Тем не менее ITIL по-прежнему славится своим собственным особым словарем, составленным для обеспечения целостности терминологии. «Люди ITIL» не могут сказать, что некто обратился в техподдержку с проблемой: они скажут, что было обращение по поводу «инцидента». Проблемой это называть нельзя, поскольку это слово зарезервировано для другой цели. Смешивать «айтильский» с разговорным в повседневной речи сложно, это ведет к недоразумениям. Добавляют путаницы искусственные официальные переводы ITIL на другие языки, в которых зачастую больше в ходу все равно англоязычная терминология.

"ITIL по-прежнему славится своим собственным особым словарем, составленным для обеспечения целостности терминологии"

И в последних версиях библиотека «присвоила» себе очередные слова — к примеру, «событие» (event), «оповещение» (alert), «доступ» (access) и «преобразование» (transition), — и дала им новые значения «для своих». При этом с каждой новой редакцией ITIL ситуация, похоже, становится все хуже. Едва мы успели привыкнуть ссылаться на CI (конфигурационные единицы) в CMDB (база данных управления конфигурациями) в соответствии с SLA (соглашение об уровне сервисов), обсуждавшихся на CAB (совет по изменениям) в связи с SLM (управление уровнем сервисов), как оказалось, что теперь CMDB вместе с IMDB (база данных управления инцидентами), PMDB (база данных управления проблемами) и KEDB (база данных известных ошибок) являются лишь частью CMS (система управления конфигурациями), которая в свою очередь входит в состав SKMS (система управления знаниями об ИТ-сервисах) и EKMS. Хорошо, DHS (хранилище эталонного аппаратного обеспечения) из последней версии, похоже, исчезло — хоть одним трехбуквенным сокращением меньше.

3. Сближение процессных принципов и их практической реализации

С годами понимание роли технической поддержки и отдела эксплуатации ИТ в целом улучшилось. Даже небольшие или децентрализованные ИТ-платформы снабжаются усовершенствованными, удобными средствами управления. Современные инструменты управления от различных поставщиков обеспечивают высокую гибкость и скорость работы, но в то же время приемлемый уровень контроля. Все они рассчитаны на то, чтобы контролировать и уменьшать совокупную стоимость владения для все более сложных ИТ-сред. Для каждой технологической платформы появились общепринятые лучшие практики, позволяющие использовать ее максимально эффективно и результативно.

Сложились общие представления о типовых задачах, выполняемых специалистами отдела технической поддержки. К примеру, приходя утром на работу, сотрудники, ответственные за операционное обслуживание, проверяют резервные копии и результаты пакетной обработки. Просматриваются некритические уведомления, поступившие на информационную панель мониторинга и, возможно, с учетом анализа ошибок корректируются настройки инструментальных средств для устранения ложно-положительных и ложно-отрицательных срабатываний. Для этого проверяется документация от поставщиков, а также заметки коллег и свои собственные по аналогичным задачам; возможна корректировка этих заметок. Может быть проведено совещание с проектной командой относительно ошибки, которую удалось воспроизвести как минимум один раз, но которая ведет себя по-другому в тестовой среде. Обсуждение хода решения этой проблемы с бизнес-пользователем — это показатель перехода на более высокий уровень поддержки бизнеса. В этот же день пользователю могут помочь в составлении сложного отчета, который требует написания специальных скриптов.

Все вышеприведенные примеры — это типовые задачи, выполняемые в реальных организациях. Поэтому их можно было бы включать в справочные руководства по операциям, пособия сисадмина, документацию по процессам и т. д. Однако почти для всех этих примеров будет непросто подобрать соответствующий процесс ITIL. Похоже, что процессы ITIL описываются на более высоком уровне абстракции, чем типичные задачи сегодняшних команд технической поддержки. Ключевые темы ITIL актуальны, когда нужно заставить разные команды работать вместе. Но эти процессы не рассчитаны на то, чтобы охватить все задачи, которые решаются для обеспечения работоспособности ИТ-сервисов в целом или на конкретных платформах. В сущности, если постараться, можно привязать вышеупомянутые задачи практически ко всем процессам ITIL и с таким же успехом отстаивать мнение о том, что эти задачи не охвачены ни одним из процессов. И составление реальной цепочки добавления ценности из задач, соответствующих каждому процессу ITIL, может оказаться не таким уж очевидным делом.

Даже в мире мэйнфреймов, которые ассоциируются с теми временами, когда набор процессов ITIL только начал формироваться, трудно установить четкую связь между повседневными задачами отдела ИТ и различными базовыми процессами ITIL. В ITIL есть понятие «управление операционной деятельностью», но его трудно увязать с процессным подходом, являющимся основой всей ITIL. Даже если определять управление операционной деятельностью как организационную структуру наряду со службой поддержки пользователей, управлением приложениями и управлением технической поддержкой, четко разграничить эти структуры затруднительно.

"Проблема скорее в том, как применяется ITIL, а не в ограничениях методологии самой по себе"

Некоторые консультанты по ITIL потратили месяцы (и деньги из бюджета организации) на то, чтобы попытаться перевести хотя бы один процесс ITIL на язык реальных задач ИТ-отдела. Другие потратили еще больше времени на споры о «правильной» реализации или «верной» интерпретации. Естественно, проблема здесь скорее в том, как применяется ITIL, а не в ограничениях методологии самой по себе. Некоторые консультанты и менеджеры нашли способ прагматичного применения ITIL в качестве стартовой площадки для создания легких, эффективных структур предоставления сервисов. Они избегают путаницы, упрощая все для команд, с которыми работают. Нельзя ли каким-то образом сделать такую связь ITIL с реальностью неотъемлемой частью самой методологии?

4. Не нужно возводить «великую китайскую стену» между бизнесом и ИТ

Повсеместностное распространение ИТ изменяет границы между традиционным ИТ-отделом и остальной частью организации. Большинство производственных цепочек и цепочек поставок можно автоматизировать с помощью оборудования, активно взаимодействующего с ИТ. Сотрудничество с партнерами и поставщиками осуществляется при посредстве ИТ-сервисов. Бизнес-процессы динамически адаптируются путем интеграции приложений, которые имеют интерфейсы, максимально понятные пользователям. Офисное оснащение — телефония, системы контроля доступа в здания, инфраструктура безопасности и т.п. — становится интегрированным. Общение с заказчиками и не только теперь проходит в режиме онлайн с помощью ИТ-систем. Бизнес-пользователи могут быстро решать новые задачи благодаря ИТ-сервисам, доступным откуда угодно, действующим внутри организации и вне ее, в том числе в публичных облаках. Личные устройства применяются по службе настолько массово, что кажется, будто пользователи уже полностью независимы от традиционных внутренних ИТ-структур. Новые возможности благодаря рыночной конкуренции меняют компанию изнутри.

Естественно, все это должно работать вместе при поддержке ключевых пользователей, специалистов соответствующего профиля и всех остальных, кто четко понимает свое место и обязанности. И для этой сложной среды необходимо предусмотреть какие-то меры контроля в контрактах на обслуживание, бюджетах и бизнес-стратегии. Некоторые уверены, что ИТ частично превратились в коммунальную услугу, которую можно получить откуда угодно. Другие считают, что в мире больше нет места бизнес-стратегиям, не учитывающим творческий подход в области ИТ в качестве стратегического актива. В современном мире границы между ИТ и бизнесом теряют смысл. Команды, отвечающие за обслуживание бизнеса и приложений, стали виртуальными, распределенными между многими отделами, которые вместе обеспечивают работоспособность бизнес-процессов и непрерывную их адаптацию к новым потребностям. Эти виртуальные команды даже могут охватывать несколько организаций. В самых динамично развивающихся предприятиях ИТ и бизнес тесно переплетаются друг с другом.

"В современном мире границы между ИТ и бизнесом теряют смысл"

Традиционная организационная структура в соответствии с ITIL — это закрытая система, предусматривающая наличие двух больших модулей, бизнеса и ИТ. Бизнес является клиентом ИТ-отдела и воспринимает его как «черный ящик». ИТ-отдел может иметь сложную внутреннюю структуру, которая скрыта от бизнеса. У бизнеса тоже может быть сложная структура, но она не имеет отношения к структуре ИТ. Наличие четких интерфейсов между различными частями организации призвано улучшить контроль и ясность для всех. Если каждый позаботится, чтобы его подразделение хорошо справлялось со своими обязанностями, то и вся организация будет успешно работать. Но так ли это сегодня? Эффективное и тесное взаимодействие между традиционными профессионалами бизнеса и традиционными ИТ-специалистами сегодня, возможно, уже не менее актуально, чем кооперация сотрудников отдела ИТ между собой. Взаимодействие между ИТ и бизнесом в наши дни часто уже нечто большее, чем обычный контракт.

5. Гибкое применение модели на основе единой точки контакта

Современная молодежь выросла с доступом к новым коммуникационным технологиям, таким как сотовые телефоны, мобильный Интернет, социальные СМИ, мгновенный обмен сообщениями, веб-поиск, онлайн-сообщества и т. д. Результат — представители новых поколений по-новому, более творчески подходят к совместной работе. Они выстраивают сети друзей, состоящие из сослуживцев и других внутренних и внешних контактов, которые помогают им справляться с работой. В обмен они делятся своими знаниями и опытом со своей сетью, получая ценные отклики. Неформальные каналы помогают новому поколению решать некоторые задачи более гибкими и эффективными способами, чем это делалось прежде в традиционных строго иерархических учреждениях.

Новые способы работы требуют общения внутри организации, выходящего за рамки обращений в единые точки контакта (ЕТК), созданные для тех или иных нужд. В некоторых традиционных организациях таких точек, похоже, уже даже больше, чем самих сотрудников. Служащим нельзя обращаться напрямую к своим знакомым в отделе маркетинга или кадров — необходимо обязательно это делать через официальную ЕТК. В последней удостоверяются в соответствии передаваемого сообщения своей специализации, редактируют его и, возможно, передают нужному человеку в соответствующей структуре. Или может оказаться, что была использована не та ЕТК, что сообщение было передано по неверному каналу или не по правилам. Выглядит так, как будто эта система была создана, только чтобы не позволить коллегам совместно решать свои задачи. Некоторые реализации ЕТК воздвигают, а не снижают барьеры для доступа к инструментам.

То же самое может происходить, если создать чересчур негибкую структуру службы поддержки пользователей (Service Desk) и связанные с ней ЕТК в соответствии с ITIL. Известны случаи, когда необходимость обращаться в службу Service Desk было трудно обосновать, поскольку сами пользователи в ней не видели никаких удобств. Тем не менее ИТ-руководство навязывало службу пользователям, просто настаивая на том, что так будет лучше. Были также реализации, в которых ЕТК была бесполезна, то есть возникали дополнительные затраты на нечто, не улучшавшее ни обслуживание, ни взаимодействие.

В других случаях не хватает гибкости каналам и процедурам контакта. Пример — нельзя самому приходить в службу поддержки до тех пор, пока не получен номер заявки. Либо в качестве единственного канала связи с поддержкой может принудительно использоваться только телефон, электронная почта или веб-форма. В подобных случаях появляется риск повышения явных и скрытых расходов и не улучшается обслуживание ни организации, ни отдельных пользователей. А в среде с несколькими партнерами, где у каждой стороны есть своя ЕТК, приходится создавать еще одну ЕТК для контроля над остальными.

"Сегодня связь с техподдержкой должна ориентироваться на потребности пользователя, а цепочка поддержки — быть предельно простой"

Так что, с одной стороны, идея снижения барьеров доступа путем четко заданных гибких способов обращения в службу поддержки по-прежнему ценна, с другой - способам реализации этой идеи определенно не помешает радикальное обновление. Сегодня связь с техподдержкой должна ориентироваться на потребности пользователя, а цепочка поддержки — быть предельно простой, как внутри одной организации, так и между несколькими.

6. Применение ITIL в средах с множеством заказчиков и партнеров

В нынешнюю эпоху аутсорсинга и партнерства не существует департаментов ИТ, представляющих собой отдельный от всех «остров». В организациях любого размера интеграция ИТ усложнилась по сравнению с традиционными централизованными системами или средами, созданными на базе компонентов одного производителя. В то же время бюджеты, выделяемые на поддержку новых сложных систем и приложений, жестко регламентируются. По сравнению с прежними временами все больше организаций предпочитают справляться со сложностями бизнеса путем расширения сотрудничества с внешними партнерами, которые выполняют задачи, не являющиеся основным направлением для исходной организации. И это означает, что часть процессов ИТ-поддержки выполняется внешними компаниями, которые в свою очередь обеспечивают ИТ-поддержку множеству разных клиентов. Они работают на рынке с высокой конкуренцией, соперничая с другими его участниками, у каждого из которых есть свои преимущества. Таким образом, сегодня организации, предоставляющие услуги ИТ-поддержки, работают в многоклиентской/многопартнерской среде, и, естественно, это сопровождается определенными сложностями.

Какие задачи, контракты или команды нужно свести в одну большую структуру и каким задачам, контрактам и командам нужно отдать приоритет? Как добиться экономии от масштаба, а в каких случаях масштаб будет скорее недостатком? Как найти оптимальный баланс между стандартизацией, ведущей к экономии от масштаба, и удовлетворением индивидуальных потребностей каждого заказчика? Как делиться опытом и знаниями с заказчиками, не принося в жертву конфиденциальность и доверие? Как гарантировать заказчикам приоритеты с учетом различных коммерческих и технических сил? Как использовать и адаптировать инструментальные средства, чтобы соответствовать как корпоративным стандартам, так и индивидуальным требованиям каждого заказчика?

Ряд коммерческих поставщиков ИТ-сервисов разработали собственные подходы, позволяющие решать перечисленные задачи, но в то же время придерживаться терминологии ITIL и определенных в библиотеке интерфейсов взаимодействия с заказчиками. Некоторые сервисы такими компаниями предоставляются в качестве «черных ящиков», другие оптимизируются и интегрируются совместно с заказчиком и другими заинтересованными сторонами.

Для эффективной кооперации в сложной цепочке или «паутине» партнерств может потребоваться наладить связь или реализовать интеграцию между соответствующими процессами поддержки в разных организациях. Например, инструментарий первой линии поддержки может содержать информацию, которую нужно передавать одной или более группам поддержки второй линии в других организациях, что, в свою очередь, может повлечь участие специалистов третьей линии. Каждая из этих команд может пользоваться разными инструментами от разных поставщиков. Как им обмениваться информацией об обращениях и других событиях поддержки? Чем больше практик, взятых из ITIL, используется в одной из таких команд, тем более сложным может стать взаимодействие. Обращения могут классифицироваться по типу или приоритету, привязываться к информации о пользователе, приложении, сервисе, а также о соответствующих инфраструктурных компонентах. Между тем структура базы данных для управления аналогичной информацией в другой организации может быть совсем иной.

"Сегодня интеграция и оптимизация процессов ИТ-поддержки по всей цепочке находятся, вероятно, на том же уровне зрелости, на котором электронная почта была во времена мэйнфреймов"

Сегодня интеграция и оптимизация процессов ИТ-поддержки по всей цепочке находятся, вероятно, на том же уровне зрелости, на котором электронная почта была во времена мэйнфреймов. В пределах каждой компании или организационной структуры существуют конкретные соглашения, но регламентированные ими системы и модели еще не адаптированы к совместной работе, пересекающей границы организаций. В отдельных компаниях начали прямую интеграцию систем друг с другом. Внедрение межорганизационных процессов — ключ к максимально эффективному и результативному предоставлению ИТ-поддержки. Путеводной звездой в данном случае могла бы стать единая методология или стандарт. ITIL признает необходимость совместной работы партнеров и подчеркивает важность соответствующих четких интерфейсов и соглашений. Но ITIL не предлагает практической платформы, которая позволила бы организациям транслировать эти общие концепции в реальную жизнь.

7. Необходимость научного обоснования

В области ИТ-поддержки появились конкурирующие силы. Руководители ищут творческие пути снижения издержек для каждого процесса и каждой организационной единицы без принесения в жертву непрерывности и производительности ИТ-сервисов. Знания в области менеджмента в последние десятилетия колоссально преумножились. Все больше компаний идут на радикальные организационные изменения, чтобы продолжать приносить максимальную пользу заказчикам с меньшими затратами. Сегодня в организациях ищут пути достижения экономии за счет масштаба и оптимизации взаимодействия, а также возможности делать больше с меньшими затратами.

Некоторые ИТ-сервисы считаются ключевыми активами в бизнес-стратегии, как способствующие инновациям и быстрому выводу продуктов на рынок. Стандартные ИТ-сервисы, в свою очередь, поддерживают основные бизнес-процессы, и это происходит примерно одинаково во множестве организаций. Для таких ИТ-сервисов нужны хорошо задокументированные лучшие практики, которые приносят максимум результатов при минимуме усилий и непроизводительных затрат. Кратчайший путь в виде проверенных подходов, доказавших свою действенность, способен помочь бизнес-руководителям достигать своих целей. В организациях, уже достигших достаточного уровня зрелости, чтобы обеспечивать эффективную работу сервисов, акцент смещается на повышение результативности. Сегодня ITIL не воспринимается как источник методов максимальной оптимизации работы систем и сервисов, когда бюджет сократили, допустим, на 50%. ITIL используют скорее как обоснование определенного метода повышения качества деятельности, чем как источник проверенных способов сокращения расходов до минимума с одновременным достижением высокого качества.

Некоторые традиционные реализации ITIL воспринимаются как слишком дорогостоящие и ведущие к негибким организационным моделям с большим объемом непроизводительных затрат. Некоторые проекты внедрения годами или месяцами расходовали бюджеты, выделенные на консультантов и обучение. Внедрение «тяжелых» инструментов и командных структур повышает прямые затраты на проект и персонал. Создание дополнительных горизонтальных управленческих функций увеличивает нагрузку на руководителей разных направлений бизнеса. Некоторые усовершенствования, предлагаемые или навязываемые командами внедрения ITIL, вызывают протест со стороны пользователей и ИТ-персонала. Перемены иногда воспринимаются как шаг к повышению административных затрат, потере времени и продуктивности и отходу от проверенных способов ведения деятельности. В результате сложилось представление, что жесткое следование принципам ITIL лишает организацию конкурентных преимуществ, а не придает ей их.

Короче говоря, внедрение принципов ITIL сопряжено с трудной задачей обоснования того, что эти перемены действительно принесут улучшения, в отличие от альтернативных подходов. Но книги ITIL написаны в качестве руководств, разъясняющих, как «следует» решать те или иные задачи на основе анонимных так называемых «лучших практик». Вся концепция оптимальных методов основана на идее, что есть «удачные» принципы работы, доказавшие свою полезность в различных организациях. Конкретные организации, где такие методы принесли измеримый положительный результат, в книгах не указаны. В них не описаны реальные случаи применения, которые можно было бы проверить. Практически нет в них и ссылок на научную литературу. Читателю самому предлагается вынести суждение о том, имеет ли смысл пользоваться написанным в той или иной ситуации. В итоге эти издания воспринимаются как выражение субъективного мнения группы рассудительных, но невидимых авторов.

Для обоснования некоторых положений используется заверение в том, что их применение позволяет снизить затраты или улучшить результативность работы. Большинство процессов и подходов, предлагаемых в ITIL, сопровождаются большими затратами на внедрение и перемены, в обмен на это дается обещание вернуть инвестиции за счет усовершенствований, которые они принесут. Внедрение различных структур «продается» в качестве шага к итоговому улучшению операционной эффективности. Но будет ли оно достигнуто? Широкой публике доступно очень мало исчерпывающих исследований, реальных свидетельств и расчетов, способных поддержать каждое из положений ITIL. Четкие указания на источники, позволяющие проверить справедливость тех или иных утверждений, могли бы помочь читателю выяснить, на чем основаны различные положения книг. Но ясно, что для любой обстоятельной методологии поиск таких подтверждений будет непростой задачей.

"По-настоящему действенная методология будущего должна предусматривать способы оценки и проверки работоспособности различных рекомендаций, а также систему обмена исследованиями, которые поддерживают или опровергают действенность различных «лучших практик» управления ИТ-организациями"

Отсутствие подобных ссылок дополнительно затрудняет применение принципов ITIL на практике — любой провал можно отнести либо на счет неверного подхода к внедрению, либо к дефекту самой применяемой методологии. Четкое научное обоснование упростило бы включение в ITIL новых знаний, которые появились за те годы, что прошли со времени выхода первых версий библиотеки, сделавших ее популярной. По-настоящему действенная методология будущего должна предусматривать способы оценки и проверки работоспособности различных рекомендаций, а также систему обмена исследованиями, которые поддерживают или опровергают действенность различных «лучших практик» управления ИТ-организациями.

8. Повышение роли сообщества

Социальные СМИ, например Twitter, Facebook и другие, помогают людям объединяться в группы сторонников той или иной идеи или, скажем, бренда ради близости к единомышленникам. В нынешнюю эпоху глобального обмена знаниями появление крупномасштабных сообществ помогает получать более объективные знания о распространенных проблемах. Интернет и другие новые СМИ создали платформы, позволяющие участникам сообществ результативнее решать задачи общими силами. Сообществом может быть группа людей, связанная с коммерческой структурой, это могут быть участники проекта с открытым кодом или сотрудники исследовательских учреждений. Некоторая информация предлагается за деньги, другая доступна бесплатно. Наряду с традиционным обменом информацией, опирающимся на законы об авторском праве, в Интернете доступны альтернативные способы передачи информации.

Так где же сообщество, которое «оживит» концепцию или по крайней мере бренд ITIL? Как ITIL может развиваться в соответствии новыми веяниями в ИТ и обществе? Сейчас ITIL и сопутствующие материалы от британского правительства развиваются как глубоко авторитетная структура, ориентированная на стабильность и защиту, а не как платформа активной эволюции и обмена идеями. Сами книги слишком дорого стоят, чтобы их могли позволить себе частные лица, и авторские права на них усиленно охраняются. Обмен книгами или копирование в бумажной или электронной форме запрещены. Использование концепций, описанных в книгах, в учебных материалах и других целях регламентируется специальными правилами, и опять же не бесплатно. Электронные платформы, имеющие лицензии на использование ITIL и связанных материалов, ориентированы на защиту их проприетарного статуса, а не на то, чтобы принимать доработки от сообщества. Даже обширные пользовательские группы вроде itSMF воспринимаются как имеющие лишь ограниченное влияние «снизу» на содержание и эволюцию основных материалов.

"Потенциал развития ITIL ограничивается возможностями четко определенной группы, являющейся источником идей ITIL, и коммерческими мотивами сообщества, применяющего и пропагандирующего эти идеи"

В результате модель изменения книг ITIL может восприниматься как негибкая и несовременная — точно так же, как и принципы работы, предлагаемые методологией. ITIL противоречит общепринятым представлениям о том, как создаются фактические рыночные стандарты, будучи относительно недоступной для большинства пользователей и развивающейся не под влиянием их сообщества. Это значит, что потенциал развития ITIL ограничивается возможностями четко определенной группы, являющейся источником идей ITIL, и коммерческими мотивами сообщества, применяющего и пропагандирующего эти идеи. Преимущества наличия влиятельного сообщества очевидны, особенно принимая во внимание сложности с отделением проверенных фактов от общепринятых представлений.

9. Быть проще и доступнее

В последних версиях ITIL отчасти адаптировали к некоторым реалиям современного мира. В то же время в книгах отстаивается все то, что перешло в них из предыдущих выпусков. Это касается таких концепций, как служба поддержки пользователей и соглашения об уровне сервисов, различий между управлением инцидентами и управлением проблемами, применения базы данных управления конфигурациями и других инструментальных средств, а также функций и процессов ITIL, сервисных принципов и управления сервисами.

Способ представления этих концепций в предыдущих версиях ITIL перекликается с идеями соответствующего времени; пример — определенная точка зрения на комплексное управление качеством, сильная аргументация в пользу ориентации на удовлетворенность заказчика и поощрение применения в ИТ-организации кросс-функциональной процессной модели как на традиционном автомобильном производстве. Все эти концепции сохранились, но переведены на современный язык. Контроль поставщиков сменился управлением «паутиной ценности», а традиционное «управление качеством» стало чем-то более широким, «постоянным совершенствованием сервисов». А динамическая оптимизация сервисного портфеля на основе стратегических активов и рыночных потребностей пришла на смену простого обсуждения соглашения об уровне сервисов с внутренним заказчиком.

В обновленные книги ITIL были добавлены новые реалии современного мира, например аутсорсинг и другие варианты предоставления сервисов. Актуализировано изложение того, как современные сервисные инструменты могут помочь в автоматизации. Добавлены некоторые процессы, которых не было в предыдущих книгах, например деятельность на базе мониторинга. Помимо разъяснения различий между функциями и процессами, был сделан акцент на разграничении представлений сервиса, жизненного цикла сервиса и сервисной цепочки. Было добавлено множество процессов, определений функций, видов деятельности и задач, связывающих эти представления, в результате получилось уже не две, а пять книг, выстроенных вокруг концепции жизненного цикла, а не принципа принятия решений.

"Методология выглядит как набор концепций и теорий, для наглядного представления которых нужно многомерное пространство со сложными связями"

Однако уровень абстракции по-прежнему остался, в результате методология выглядит как набор концепций и теорий, для наглядного представления которых нужно многомерное пространство со сложными связями. Если концепции, уместность применения и недостатки предыдущей версии ITIL еще можно было разъяснить даже младшим ИТ-специалистам за двухдневный базовый курс, то в новом варианте это стало сложнее. За трехдневный курс некоторые слушатели осваивают лишь гору специальной терминологии и традиционные концепции, получая только общее представление о том, как все это сочетается друг с другом.

Проприетарные подходы к внедрению ITIL — например, Microsoft Operations Framework и схемы, предлагаемые коммерческими поставщиками ИТ-сервисов, с различным успехом предпринимают попытки упростить теории из ITIL. Стандарт ISO 20000, считающийся подмножеством ITIL, подходящим для оценки и сертификации организаций, вобрал в себя лишь 13 элементов из сотен, представленных в самой ITIL.

10. Документированная совместимость с другими стандартами

ITIL не позиционируется в качестве формального стандарта, и не существует процесса сертификации организаций на соответствие ITIL. Но уровень зрелости отделов ИТ в сравнении с другими надо как-то оценивать, а коммерческим организациям нужно как-то демонстрировать приверженность общепринятым методам. Один из путей решения этих задач — обучение и сертификация специалистов. Кроме того, можно сертифицировать организации на частичное соответствие принципам ITIL по общепринятому международному стандарту ISO 20000. И наоборот, внедрение ITIL — опорный способ перехода на принципы работы в соответствии со стандартом ISO 20000. По поводу совпадений и расхождений между ISO 20000 и ITIL было немало публикаций. Среди других методологий, которые комбинировали с ITIL, — PRINCE2, PMBOK, CMM / CMMi, ISO9000 и COBIT. В последние версии ITIL включены некоторые основные положения этих методологий.

"Хотя на практике ITIL может использоваться в сочетании с другими теориями, методологиями и стандартами менеджмента, практических советов по поводу того, как применять их вместе, в различных источниках очень мало"

Хотя на практике ITIL может использоваться в сочетании с другими теориями, методологиями и стандартами менеджмента, практических советов по поводу того, как применять их вместе, в различных источниках очень мало. В ITIL второй версии было 10 или 11 основных процессов, а в версии 3, разные выпуски которой выходили с 2007 по 2011 год, их стало сперва 26, а затем еще больше. Для сравнения, в ISO 20000 версии 2005 года регламентировано 13 процессов, а в версии 2011-го — от 13 до 17. В COBIT 34 процесса, а в MOF v3, MOF v4, ASL и BISL — иное количество. Во всех используются разные названия и определения. Нет единой версии истины, так что рекомендации из разных источников, включая ITIL, нужно комбинировать и творчески применять в конкретных ситуациях по мере необходимости.

Заключение

Так что же, ITIL приходит конец? Определенно нет. ITIL занимает свое важное место среди других наборов «лучших практик», «сводов знаний», стандартов и подходов к менеджменту. Большую часть книг и связанных материалов по ITIL, в том числе учебный курс Foundation, можно использовать как источник для формирования точки зрения. Многие общеизвестные концепции, задокументированные в ITIL, могут стать ценными знаниями для специалистов различных категорий. Пусть и самоочевидные, эти концепции помогают структурировать то, что и так было понятно на интуитивном уровне. Стандарты и методологии способствуют совместной работе в командах, предоставляя общий справочник и терминологию. А благодаря усовершенствованиям последние версии ITIL стали максимально приближены к современным реалиям. Тем не менее даже у лучших методологий есть свои ограничения, и то, что дает преимущества в одной ситуации, может оказаться ограничением в другой.

Собственно, вся сложность в том, чтобы применять методологии к месту и разумно. В современном мире принципы ITIL необходимо примерять к конкретной ситуации и использовать там, где это нужно, опираясь на прагматизм и реальный опыт применения действенных решений. Инструменты, предлагаемые ITIL и другими методологиями, по-прежнему нужны на рабочем столе, хотя выбирать верные инструменты и верный способ их использования сегодня стало сложнее. Цель этой публикации — перечислить известные ограничения инструментария, исследовать те стороны ITIL, которые все больше нуждаются в дополнении другими знаниями. Это расширит возможности применения и приблизит к реальности описанные инструменты.

Именно так и в самой ITIL предложено использовать методологию: универсальных решений нет, каждая ситуация требует собственного решения. Тем временем в ожидании выхода следующей версии можно по-прежнему извлекать максимум пользы из нынешней.

Резюме

Статья предлагает обзор потенциальных ограничений традиционных реализаций методологии ITIL с учетом влияния новых тенденций и реалий на ИТ и бизнес. Ограничения поделены на десять категорий.

Мир не стоит на месте, и негибкие поставщики ИТ-сервисов утрачивают актуальность. Бизнес и ИТ тесно переплелись, и разные предприятия применяют разные модели.

Общепризнанные преимущества ITIL по-прежнему реализуются во многих контекстах. Чтобы получить больше, чем позволяют стандартные методологии, применяемые сегодня, нужен творческий подход к объединению знаний из разных источников.

Доклад поднимает вопрос о том, какую роль будущие версии ITIL могут играть в организации динамичного, гибкого, основанного на стандартах взаимодействия между всеми участниками управления ИТ-сервисами внутри традиционных структур и между организациями.

Том Сигерс ([email protected]) — сертифицированный ITIL Expert, менеджер по предоставлению сервисов компании RealDolmen, одного из крупнейших провайдеров ИТ-сервисов в Бельгии. Он работает в компании уже около 6 лет, а в индустрии ИТ — около 15.

Доклад был впервые представлен на конференции ITSMF 2013 в Бельгии; данная редакция подготовлена с учетом ценных откликов аудитории.

Tom Segers. ITIL Pro and contra — 10 things that would make us love ITIL even more

Все права сохранены. Перевод публикуется с разрешения itSMF International в рамках партнерства издательства «Открытые системы» и itSMF Россия (www.itsmforum.ru)

ITIL — библиотека методик и правил постановки процессов работы ИТ-службы. Инфраменеджер ITSM помогает достичь целей, сформулированных в ITIL.

ИнфраМенеджер снижает затраты на реализацию ITIL, предлагая:

• Точный и постоянный сбор существенных данных об имуществе
• Автоматизацию управления ИТ, объединение разнородных информационных потребностей для финансового,операционного и контрактного управления
• Сокращение времени реализации при более эффективном использовании ресурсов
• Возможности для бизнеса по определению ROI и достижению целей, требуемые v3 ITIL
• Данные, необходимые для эффективного управления конфигурацией

Система ИнфраМенеджер – решение для постановки процессов по ITIL

Каждый из процессов обеспечивается специальными инструментами в системе, например:

Управление уровнем сервиса

Управление инцидентами и запросами на обслуживание

Управление проблемами

• Выявление и регистрация проблем
• Связь с инцидентами
• Метрики для управления процессом

Управление событиями

• Мониторинг элементов ИТ-инфраструктуры
• Автоматическое формирование инцидента по критическим событиям

Управление знаниями

Управление активами и конфигурациями

Управление изменениями

Библиотека ITIL содержит массу практических рекомендаций относительно того, какие выделить процессы работы, как распределить роли и ответственность среди сотрудников, на что следует обратить первоочередное внимание и тому подобное. Однако, как и любая методика, она требует адаптации под индивидуальный «ландшафт» бизнеса.

Стратегия сервиса(Service Strategy)

Стратегия сервиса активна на протяжении всего жизненного цикла сервиса и влияет на каждый аспект ИТ-инфраструктуры. ИнфраМенеджер дает:

• Поддержку принятия решений при разработке и осуществлении стратегии сервиса
• Данные для определения возможностей и ресурсов
• Информацию об имуществе, основе портфеля сервисов

Проектирование сервисов (Service Design)

Проектированием сервиса начинается жизненный цикл сервиса и это тот шаг, на котором стратегические решения и требования бизнеса становятся детальным планом. ИнфраМенеджер обеспечивает:

• Легкодоступные данные, которые точно идентифицируют каталог ПО и оборудования, выявляя любые ограничения
• Динамический анализ возможностей инфраструктуры благодаря точному отслеживанию использования ПО
• Базу данных контрактов и поставщиков, необходимую для проектирования сервиса
• Оценку фактических затрат на планируемый сервис

Ввод сервиса в эксплуатацию (Service Transition)

Ввод сервиса в эксплуатацию — второй шаг в жизненном цикле сервиса, который формирует модель обработки изменений, обусловленных любыми причинами. Управление конфигурацией, знаниями и оценка изменений — наиболее значимые компоненты этого шага. ИнфраМенеджер предоставляет:

• Различные представления конфигурации сервиса и имущественных элементов, используемых этим сервисом
• Способность отследить фактические изменения в инфраструктуре, связанные с сервисом или с изменением сервиса
• Средства для облегчения доступности сервиса через наглядность, стандартизацию и управление
• Данные и отчеты для оценки финансовых последствий изменения
• Знания о продуктах, организациях и информацию по использованию для долгосрочного управления сервисом
• Управление лицензиями на ПО, которое выполняется правильно, точно и автоматически.
• Функциональность для снижения стоимости аудита лицензий на ПО и стоимости настроек

Эксплуатация сервисов (Service Operation)

Последняя фаза жизненного цикла, фаза эксплуатации выявляет источники информации относительно фактического использования сервиса. Ежедневные действия по управлению инцидентами, выполнению запросов, управлению проблемами и управлению доступом являются частью этой фазы. Управление событиями включено в ITIL v3 для управления оповещениями, которые не исходят из службы Service Desk. ИнфраМенеджер делает доступными:

• Информацию о текущей, фактической конфигурации, жизненно важную для правильной реакции на ситуации
• Данные, отчеты и аналитические возможности, необходимые для большинства сервисов в службе Service Desk
• Информация об имуществе для обработки запросов и инцидентов
• Мониторинг мощностей для оценки того, как работают сервисы и инфраструктура, поддерживающая сервисы

Постоянное совершенствование сервиса (Continual Service Improvement)

Действуя на протяжении всего жизненного цикла постоянное совершенствование сервиса включает сбор информации со всех фаз для того, чтобы отслеживать уровень качества сервиса и его производительность. Измерения и индикаторы анализируются для того, чтобы оценить достижения и затраты. ИнфраМенеджер предоставляет:

• Мониторинг данных, идентифицирующих изменения в ИТ-инфраструктуре, которые повлияют на сервисы
• Связь информации о контрактах и затратах по определенным имущественным объектам для оценки продвижения к цели
• Данные об использовании ИТ имущества

Настоящая статья посвящена ITIL (IT Infrastructure Library) - библиотеке передового опыта оказания ИТ-услуг, ставшей сегодня стандартом де-факто - общепризнанным стандартом управления техническим обслуживанием информационных систем.

Современные проблемыпотребления ИТ-услуг

За последние два десятка лет информационные технологии оказали большое влияние на бизнес-процессы в самых разных компаниях. Появление персональных компьютеров, бизнес-приложений, локальных и глобальных сетей привело к радикальным изменениям во многих сферах бизнеса. В этих условиях большое значение приобретает качество оказываемых компаниям ИТ-услуг.

Достижение компаниями своих бизнес-целей сегодня в огромной степени зависит от эффективного применения информационных технологий и от получения качественных ИТ-услуг, отвечающих целям бизнеса, требованиям и ожиданиям заказчика, при этом в последнее время все большее внимание уделяется не разработке ИТ-решений (например, бизнес-приложений), а управлению услугами по их сопровождению, гарантирующему высокую доступность решения для конечных пользователей. При этом в жизненном цикле ИТ-решений на их эксплуатацию приходится от 70 до 80% времени и финансовых средств и лишь 2-30% времени и средств расходуется на разработку (приобретение) и внедрение продукта.

Отметим, что сегодня руководители многих компаний недовольны качеством ИТ-услуг, оказываемых их собственными ИТ-подразделениями. Тому есть много причин. Далеко не всегда ИТ-проекты выполняются в рамках заданного срока и предусмотренного бюджета, а послепроектное сопровождение нередко сводит на нет усилия, приложенные для реализации проектов. Вопросы организации обработки запросов пользователей и руководителей подразделений ИТ-департаментами, внедрения изменений при наличии постоянной эксплуатации имеющихся корпоративных информационных систем, эффективности использования ресурсов ИТ-подразделений - вот далеко не полный перечень проблем, с которыми сталкиваются потребители ИТ-услуг. Не секрет, что руководителям компаний ИТ-подразделение зачастую представляется бездонной бочкой, в которую выбрасываются огромные средства, тогда как ИТ-специалистам сотрудники всех остальных подразделений нередко кажутся капризными и нетерпеливыми детьми, требующими немедленных чудес.

Решение указанных вопросов требует структурированного подхода к управлению ИТ-услугами, позволяющего сделать работу ИТ-подразделения эффективной и рациональной. Такой подход носит название IT Service Management (ITSM), а его основным принципом является рассмотрение ИТ-службы как подразделения, постоянно ориентированного на потребности своих пользователей и решение изменяющихся задач при доступности количественной оценки как достигнутого уровня качества, так и используемых ресурсов. Указанный принцип организации деятельности применим для компаний любого масштаба и не зависит от того, входит ли ИТ-служба в состав компании или является внешним поставщиком ИТ-услуг.

Библиотека ITIL

История ITIL началась более 20 лет назад в Великобритании. В то время Соединенное Королевство испытывало серьезный экономический спад, а качество ИТ-услуг, предоставляемых британскому правительству различными поставщиками, было настолько низким, что существовавшее тогда Центральное агентство по вычислительной технике и телекоммуникациям (Central Computer and Telecommunications Agency, CCTA, в настоящее время именуемое Office of Government Commerce, OGC) получило от правительства этой страны указание разработать принципы эффективного и рентабельного использования ИТ-ресурсов в министерствах и других государственных учреждениях и уже на их основе формировать подход к оказанию ИТ-услуг, не зависящий от их поставщика. Результатом проведенных работ стала библиотека ITIL, объединившая описание лучших методов, существовавших в индустрии ИТ-услуг.

Библиотека ITIL содержит подробное описание наиболее важных видов деятельности в работе ИТ, а также полный перечень сфер ответственности, задач, процедур, описаний процессов и списков действий, которые могут быть адаптированы для любой организации. Эти описания часто применяются при определении целей совершенствования ИТ-организаций и ИТ-подразделений.

В настоящее время стандарты ITIL поддерживаются общественным форумом IT Service Management Forum, ITSMF, членами которого являются компании и организации, заинтересованные в повышении эффективности оказания ИТ-услуг.

Сегодня библиотека ITIL стала стандартом де-факто в описании фундаментальных процессов управления ИТ-услугами. Целым рядом компаний на базе библиотеки ITIL были созданы собственные структурированные подходы к управлению ИТ-услугами - HP ITSM Reference Model (Hewlett-Packard), IT Process Model (IBM), Microsoft Operation Framework (Microsoft) и многие другие.

Книги библиотеки ITIL

Библиотека ITIL определяет цели и виды деятельности, а также параметры каждого из процессов управления ИТ-услугами, но не содержит никаких конкретных описаний способов осуществления этих процессов, поскольку в разных компаниях они могут быть различными. Назначение этой библиотеки - помощь в планировании наиболее часто используемых процессов, ролей и видов деятельности путем определения связей и необходимых видов взаимодействия между ними. Частично философия библиотеки ITIL основана на стандартах качества (например, серии ISO-9000).

В настоящее время библиотека ITIL существует в виде нескольких книг. Две из них, посвященные предоставлению и поддержке услуг, считаются наиболее популярными - как показывает практика, решение первоочередных задач по внедрению лучших практик управления ИТ-услугами реализовано по рекомендациям, приведенным в этих двух книгах.

Предоставление услуг

В книге ITIL, посвященной предоставлению услуг (Service Delivery), описываются требования, необходимые для оказания ИТ-услуг. В ней рассматриваются следующие процессы управления ИТ-услугами:

• управление уровнем услуг;
• управление финансами ИТ;
• управление мощностями;
• управление непрерывностью ИТ-услуг;
• управление доступностью.

В данную книгу был также включен раздел по управлению информационной безопасностью, хотя данная область не относится непосредственно к области предоставления услуг.

Целью управления уровнем услуг является достижение и реализация взаимно понятных соглашений об ИТ-услугах между их поставщиком и заказчиком. Такие соглашения должны быть основаны на понимании потребностей заказчика, возможностей имеющихся у поставщика технических средств и имеющихся финансовых ресурсов. Вопросы управления уровнем услуг включают оптимизацию услуг для их предоставления заказчикам по доступным ценам на основе точного определения договоренностей в соглашении об уровне услуг, проведение мониторинга услуг, поддержку услуг с помощью внешних поставщиков.

Управление финансами в ИТ касается экономических вопросов, связанных с предоставлением ИТ-услуг, таких как возникающие издержки, учет соотнесения расходов и доходов при изменениях ИТ-инфраструктуры, прогнозирование и отслеживание издержек. Управление финансами повышает информированность руководства ИТ-подразделения и компании о расходах и может использоваться при составлении ИТ-бюджета. В этом же разделе описываются различные методы выставления счетов за ИТ-услуги и ценообразования, а также различные аспекты финансирования ИТ.

Целью управления мощностями является оптимизация расходов, времени приобретения и размещения ИТ-ресурсов, требуемых для обеспечения выполнения договоренностей с заказчиком. Управление мощностями тесно связано с другими процессами, такими как управление ресурсами, производительностью, спросом на ИТ, моделированием, планированием мощностей, управлением нагрузкой и определением необходимого объема технических средств для работы приложений. Одним из важных аспектов управления мощностями является планирование, необходимое для обеспечения согласованного уровня услуг как в настоящее время, так и в дальнейшем.

Управление непрерывностью ИТ-услуг заключается в подготовке и планировании способов поведения поставщиков ИТ-услуг в чрезвычайных ситуациях в этот процессе основное внимание уделяется связям между всеми компонентами, необходимым для защиты непрерывности деятельности компании при чрезвычайных ситуациях (например, при катастрофах), а также средствам предотвращения таких ситуаций. Управление непрерывностью ИТ-услуг - это процесс планирования и координации технических, финансовых и управленческих ресурсов, необходимых для обеспечения непрерывности услуг после катастроф.

Управление доступностью является процессом, обеспечивающим размещение ресурсов так, чтобы иметь возможность выполнить договоренности с заказчиком. К вопросам управления доступностью относятся оптимизация обслуживания и минимизация числа инцидентов (о которых будет рассказано чуть ниже).

Поддержка услуг

В книге ITIL по поддержке услуг (Service Support) описывается, как заказчик может получить доступ к ИТ-услугам. Эта книга охватывает следующие области:

• служба Service Desk;
• управление инцидентами;
• управление проблемами;
• управление конфигурациями;
• управление изменениями;
• управление релизами.

С помощью службы Service Desk пользователь контактирует с поставщиком ИТ-услуг. Основными задачами службы Service Desk являются регистрация, решение и отслеживание инцидентов, а также получение запросов на изменения в ИТ-инфраструктуре. Заметим, что несколько лет назад подобные службы было принято называть термином Help Desk, хотя получение запросов на изменения в задачи служб Help Desk обычно не входит.

Процесс управления инцидентами предназначен для устранения инцидента (то есть единичного случая обращения по поводу некорректного предоставления услуги или его отсутствия) и быстрого возобновления предоставления услуг. Регистрация инцидентов службой Service Desk является одной из важнейших составляющих предоставления ИТ-услуг - полученная информация используется в других процессах ITIL, причем их эффективность зависит от ее качества.

Процесс управления проблемами (то есть ошибками построения ИТ-инфраструктуры, зачастую являющимися причинами повторяющихся инцидентов) заключается в их определении и устранении. После определения проблемы и установления ее причины обычно принимается бизнес-решение о том, стоит ли вносить изменения в инфраструктуру с целью предотвращения возникновения новых инцидентов, и при положительном решении осуществляется подача запроса на изменение.

В связи с этим хотелось бы обратить внимание на различие между инцидентами и проблемами (судя по всему, разграничение этих понятий стало одним из самых известных вкладов библиотеки ITIL в развитие процессов управления ИТ-услугами). Инцидент заключается в единичном случае отказа и предполагает быстрое восстановление услуги в данном конкретном случае. Проблема же является причиной возникновения инцидентов и предполагает определенную (и не всегда быструю) работу по ее устранению.

Управление конфигурациями - это контроль изменяющейся ИТ-инфраструктуры, ее стандартизация, отслеживание ее состояния, инвентаризация, верификация и регистрация ее составных частей (иногда называемых конфигурационными единицами и представляющих собой набор программного и аппаратного обеспечения), управление документацией по ИТ-инфраструктуре, а также предоставление информации об ИТ-инфраструктуре для всех других процессов управления ИТ-услугами.

Управление изменениями заключается в определении необходимых изменений в ИТ-инфраструктуре и способов их проведения с минимальным негативным воздействием на оказание ИТ-услуг при одновременном отслеживании изменений посредством координации действий со всей компанией. Изменения могут производиться по запросам от заказчика, возникать в результате управления проблемами или выполнения некоторых других процессов управления ИТ-услугами. Внесение изменений производится согласно разработанной схеме, включающей определение, планирование, создание, тестирование, принятие окончательного решения о проведении изменения, внедрение и оценку результата.

Главной задачей управления релизами является обеспечение успешного развертывания релизов (наборов составных частей ИТ-инфраструктуры, которые совместно тестируются и внедряются). Данный процесс обеспечивает гарантию использования только протестированных и корректных версий программного и аппаратного обеспечения. С помощью управления релизами обычно осуществляется внесение изменений.

Помимо двух вышеназванных книг, в состав ITIL входят издания, посвященные следующим проблемам:

• управлению ИТ-инфраструктурой (дано общее описание методики организации работы ИТ-службы);
• управлению приложениями (рассматривается обеспечение соответствия программных приложений требованиям бизнеса и жизненному циклу приложений);
• бизнес-перспективе (обсуждается ИТ-инфраструктура в плане влияния ее на развитие бизнеса);
• планированию внедрения управления услугами, управлению информационной безопасностью (то есть защите ИТ-инфраструктуры от несанкционированного использования, оценке рисков, управления ими и противодействия им, а также способам реагирования на инциденты, связанные с нарушением безопасности).

В последнее время немало внимания уделяется управлению взаимоотношениями с заказчиком ИТ-услуг - именно это процесс помогает организовать целенаправленное и структурированное взаимодействие между ИТ-организацией, традиционно использующей технические подходы к работе, и заказчиками, работающими над решением бизнес-задач своего предприятия.

В библиотеке ITIL представлена также книга (неофициально называемая ITIL Lite), посвященная процессам оказания ИТ-услуг для небольших компаний.

Книги библиотеки ITIL доступны для приобретения в электронном и бумажном виде (например, по адресу: http://www.get-best-practice.biz/itilProducts.aspx). Русская версия указанных книг готовится в настоящее время компанией «Ай-Теко».

Зачем нужно внедрять процессы ITIL

Изучение лучших практик, описанных в книгах библиотеки ITIL, помогает ИТ-менеджерам, ИТ-специалистам и ИТ-директорам понять методы, с помощью которых можно повысить качество ИТ-услуг (то есть предоставлять ИТ-сервисы в соответствии с требованиями бизнеса и потребностями каждого пользователя), оказываемых ИТ-подразделением или внешним поставщиком ИТ-услуг, и применить их на практике.

Отметим, что процессы ITIL внедрены сегодня многими крупными компаниями. Представители некоторых из них отмечают, что в целом подобное внедрение позволило существенно снизить затраты на ИТ (были заявления ряда компаний об экономии до 10% годового бюджета всего предприятия), повысить эффективность функционирования других подразделений, а также вывести предприятие на более высокий уровень взаимоотношений с клиентами.