Как составить бизнес процесс. Как прописать бизнес-процессы

Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

генеральный директор

«Три пути ведут к знанию: путь размышления - это путь самый благородный, путь подражания - это путь самый легкий и путь опыта - это путь самый горький»

Конфуций

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Управление процессами через регламенты приводит к управлению «рукой через ногу»

Я уже неоднократно рассказывал о пользе регламентов, которые решают такие важные задачи для собственников бизнеса и руководителей, как:

• минимизация ошибок со стороны сотрудников;
• стандартизация качества работы;
• ликвидация персоналозависимости;
• возможность каждому сотруднику выполнять работу наиболее эффективным способом.

И редко встречал руководителя, который не считал бы регламенты полезными. Казалось бы, регламент это панацея от всех бед! Но... Попытки “управлять только по регламентам” зачастую терпят неудачу.

Почему? Сейчас попробую объяснить. Регламент - это описание какой-либо части рабочего процесса (последовательности действий), протекающего в компании: либо процесса целиком, либо нескольких процессов, либо части процесса.

Процесс (синоним “бизнес-процесс”) - это последовательность действий для решения какой-либо типовой задачи (нетиповые задачи относятся к проектам).

Процессами эффективно управлять напрямую, а для их формализации - чертить схемы

Процессы делятся на простые и составные. Составные - содержат в себе несколько простых процессов. Ещё бывают сквозные процессы . Так называют процессы, разные этапы которых проходят через несколько отделов компании. В этом обычно и заключается их сложность.

Если управлять сотрудниками в рамках регламента возможно, то управлять процессами через регламенты - всё-равно что пытаться управлять рукой через ногу. Тогда как гораздо эффективнее управлять рукой напрямую.

В управлении процессами напрямую помогает их графическое и схематичное представление (например, в нотации BPMN). Прежде чем приступить к изучению матчасти, предлагаю разобраться, почему регламентов недостаточно для управления процессами.

Почему регламентов недостаточно

• Далеко не все процессы линейные. Многие имеют множество условий “если…, то…”. Сложно быстро разобраться в “полотенце” текста регламента и понять, как этапы процесса связаны между собой . Например, регламент по подбору сотрудников изобилует подобными развилками почти на каждом этапе. В зависимости от должности соискателя собеседование может проходить удалённо или очно, с привлечением его непосредственного руководителя или без.
• Если процесс проходит через несколько звеньев, возникает проблема “кто ответственен за конечный результат”. В случае сбоев и косяков, сотрудники валят вину друг на друга и на обстоятельства, возникает круговая порука.
• Сотрудники не могут договориться между собой о том, кто выполняет какую работу.
• Из-за низкой наглядности (всё тот же гигантский объём текста регламента) крайне непросто заниматься оптимизацией и развитием процесса .
• Значительны затраты времени сотрудников на чтение, изучение, и понимание общей картины и всех взаимосвязей. Регламент редко описывает процесс целиком. Зачастую процессу, проходящему через несколько отделов, соответствуют разные регламенты.

Введение в управление процессами: в каком виде лучше описать процесс?

Управление процессами - целая наука. Но я буду целенаправленно упрощать многие вещи, чтобы было понятно, как это работает. Если кратко, то суть теории управления процессами в том, что вся деятельность компании может быть разбита на процессы (неожиданно, да?)

Для того чтобы понять, как устроен процесс, необходимо начертить схему, на которой будут показаны все взаимосвязи между действующими лицами (подразделениями, сотрудниками, выполняемыми ролями) и этапами процесса. Из схемы должно быть однозначно понятно, какой этап процесса каким подразделением должен выполняться, от кого должны быть получены входные данные для выполнения этапа и кому будет передан результат.

Не все схемы одинаково полезны. На мой взгляд, есть важные требования к схеме процесса (а значит, и к системе используемых обозначений, которую называют нотация):

• Однозначная трактовка схемы участниками процесса.
• Наличие достаточного количества обучающего видео-материала по данной системе обозначений (нотации).
• Перспективы нотации: быстро ли она развивается, насколько используется, будет ли использоваться в дальнейшем или уже “отмирает”

Всем этим критериям, по моему мнению, отвечает нотация BPMN (версия 2.0) . Для отрисовки схем рекомендую использовать бесплатную программу Bizagi Modeler .

И ещё раз про упрощение. Начиная рисовать схемы, вам не обязательно соблюдать стандарт на все 100%, это только усложнит внедрение. На начальных этапах главное, чтобы схемы были понятны участникам и однозначно ими трактовались. Привести схемы в соответствие стандарту вы еще успеете.

Итого, схемы процессов решают следующие задачи:

• Прозрачность. Как исполнителям, так и руководителю понятны взаимосвязи между этапами процесса, а также в зоне ответственности какого сотрудника/подразделения находятся эти этапы.
• Возможность оптимизировать процесс за счёт обнаружения наиболее критичных и/или наименее эффективно выполняемых этапов.

Не забудьте задать цели оптимизации и подсчитать, насколько изменятся затрачиваемые ресурсы у новой версии процесса!

Ключевая фишка процессного управления - ответственный за весь процесс

Одна из самых существенных головных болей любого собственника и топ-менеджера - ситуация круговой поруки, когда никто в случившемся происшествии не виноват, а сотрудники и отделы сваливают вину друг на друга. Насколько замкнута круговая порука?

Выход есть. Когда вы видите, что у вас есть сквозной процесс (например, выполнение заказа клиента), подумайте: кто может быть ответственным за процесс, а кто за отдельную копию процесса.

Ответственный за весь процесс (иногда его называют “владелец процесса”) - это руководитель (или сотрудник), который отвечает за доработки и развитие бизнес-процесса; решение глобальных возникающих коллизий и анализ сбоев; помощь и обучение ответственных за копию процесса.

Копия процесса - это одна из реализаций бизнес-процесса на практике. Например, есть сквозной бизнес-процесс “изготовление кухни на заказ для клиента”. Копии процесса - это конкретные заказы. В данном случае за весь процесс может отвечать директор по розничным продажам, а за конкретную копию - менеджер салона, который курирует конкретную сделку.

Если менеджер сталкивается с проблемой своей копии процесса (заказом) и не может её решить, тогда он обращается к директору по розничным продажам.

За развитие процесса и выполнение всех его копий должен отвечать один человек

Таким образом, есть человек, который несёт ответственность за весь процесс (в том числе и за работу ответственных за копии), а есть люди, отвечающие за выполнение копий. В рамках процессного управления ответственные за копии процесса подчиняются “владельцу процесса”, а ответственным в свою очередь подчиняются участники процесса.

Чтобы “владелец процесса” и ответственные за его копии могли решать возникающие проблемы, позаботьтесь о наделении их полномочиями (например, запрашивать информацию о статусе заказа у смежных подразделений: службы доставки, сборщиков; принимать решения при возникновении проблем).

Алгоритм описания и развития бизнес-процесса с помощью схем и регламентов

Самое время перейти к практике. Думаю, что вы уже загорелись идеей нарисовать схемы ключевых процессов. О том, как это сделать, и пойдёт речь ниже.

Этап 1. Нарисовать и согласовать схему процесса

1. Начертите схему процесса совместно с ответственным за развитие процесса и экспертами из числа ответственных за исполнение конкретных копий процесса. Выделите наиболее критичные точки процесса. У каждого процесса и у каждого этапа на схеме есть “вход” и есть “выход”. При написании регламента учтите, что будет подаваться на вход, а что будет результатом работы.
2. Согласуйте схему со всеми участниками процесса или начальниками подразделений участников.

Пример №1. Схема процесса “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Пример №2. Часть схемы “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Этап 2. Написать регламент выполнения этапов процесса

Для каждого этапа процесса, отображённого на схеме, необходимо создать отдельный регламент или подраздел какой-либо глобальной инструкции. В регламенте нужно подробно расписать все нюансы: в какой последовательности будет выполняться работа; из каких мелких шагов она состоит; какие предъявляются требования к качеству результата; по какой технологии выполнять работу.

Пример описания в регламенте одного из этапов схемы процесса

Этап 3. Запустить управление процессом

Возникают вопросы: как увидеть текущий этап процесса, возникающие проблемы, и был ли он вообще завершён успешно, или завис навечно на каком-то из этапов? А может быть был завершён, да половина этапов выполнена с отклонениями и ошибками, а некоторые из них и вовсе были пропущены ?

Есть громоздкие (и полезные для крупных компаний) программные решения, в которых можно не только рисовать схемы, но и запускать процессы на исполнение. Но на начальном этапе я бы скорее рекомендовал воздержаться от глобальных внедрений. Приучите для начала сотрудников к работе с процессами. Начните с чек-листов в Google Spreadsheet.

В дальнейшем перейдите на бизнес-процессы в Битрикс24 или 1С. Вполне возможно, что их будет более чем достаточно для вашей компании.

Этап 4. Развивайте и оптимизируйте процесс с целью роста эффективности и качества

Как я уже упоминал, за развитие процесса должен отвечать его “владелец” (обращаю внимание, что это не из разряда “хочу/не хочу”, а почётная обязанность сотрудника).

Любые корректировки логики (связей) процесса, добавление или удаление этапов - выполняйте вначале на схеме. После согласования планируемых изменений с ключевыми участниками процесса можно будет доработать регламент, чек-листы и внести изменения в настроенные бизнес-процессы.

Здесь важно вести перечень схем, для которых настроены автоматизированные бизнес-процессы, сделаны чек-листы и есть регламенты (возможно для этого пригодится отдельная таблица или специальная область в начале регламента). Это поможет “владельцу процесса” синхронизировать изменения на всех уровнях , а также выполнять их без избыточных действий.

Например, при отсутствии автоматизированных бизнес-процессов, мелкие дополнения деталей для этапов можно вносить сразу же в регламент. Если конечно эти дополнения не затрагивают связи и этапы на схеме.

Важно также информировать обо всех изменениях процесса не только его непосредственных участников, но и всех заинтересованных лиц. Информирование об изменениях отличается тем, что люди будут видеть только изменения, и им не понадобится изучать весь регламент заново, чтобы найти дополнения.

Заключение, или Почему «всё и сразу» - это путь на кладбище проектов

Про процессы можно рассказывать много, хватит на целую книгу. Но… кладбища мёртвых проектов заполнены попытками внедрить “всё и сразу” и на самом дорогом и/или многофункциональном программном обеспечении. В лучшем случае сотрудники не использовали внедрённые технологии, или системы получались настолько громоздкими, что работать с ними было невозможно. В худшем - сложности при внедрении так и не позволили завершить работу до конца.

И ещё один важный момент. Если ваши подчиненные не выполняют договорённости, то вам не помогут ни регламенты, ни отрисовка схем процессов. Единственный вариант действий - создать зону “твёрдого” в виде соблюдения договорённостей и в дальнейшем расширять её. В этом поможет .

Читавшие эту статью, также читали

Время «Ч»: Когда внедрение регулярного менеджмента в вашей компании неизбежно, а оттягивание старта лишь принесёт дополнительные убытки

Сайт производителя товаров и оборудования: 10 типовых ошибок, которые препятствуют поиску новых дилеров и оптовиков

Ковалев Сергей Михайлович
Ковалев Валерий Михайлович
(Журнал "Консультант директора", № 12, Июнь, 2004 г.)

Семь "золотых" правил описания бизнес-процессов

Сама по себе методология описания бизнес-процессов довольно проста, но ее эффективное применение на практике не является простой задачей. Подводные камни, появляющиеся при описании бизнес-процессов компании могут свести эффективность этой работы на нет. Возникновение подводных камней связано с человеческим фактором, так как большинство сотрудников компании не заинтересованы в проведение подобных работ в их организации.

Описание бизнес-процессов дает ответы на вопросы, кто чем занимается в компании и кто за что отвечает. Это делает компанию прозрачной и подконтрольной руководству. Прозрачность в первую очередь выгодна руководителям организации, при этом она заставляет всех сотрудников работать на цели организации в ущерб их личным интересам. Более того описание бизнес-процессов и повышение прозрачности позволяет выявить излишки финансовых и временных ресурсов, которые "припасли" сотрудники" на крайний случай. Поэтому основная часть сотрудников не заинтересована в этой работе и при описании деятельности компании постоянно возникают сопротивления, препятствующие получению реальной информации о том, кто чем в компании занимается и кто за что отвечает.

Что бы уменьшить сопротивления незаинтересованных сторон описанию бизнес-процессов нужно использовать "золотые" правила, которые были выведены из практического опыта проведения подобных работ.

Правило 1. Составляйте, уточняйте, подтверждайте схемы вместе с "владельцами"/"участниками" бизнес-процессов.

К работе по описанию бизнес-процессов нужно активно привлекать специалистов, которые участвуют в этом процессе и отвечают за эффективность их выполнения. Во первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как кроме самих участников процесса никто другой лучше не знает как бизнес-процесс происходит на самом деле. Во вторых, на основании разработанный описаний в дальнейшем будет проводится оптимизация и проведение изменений бизнес-процессов. Одним из главных правил эффективного проведения изменений является вовлечение на ранних стадиях в эти работы сотрудников участвующих в процессе и чья деятельность будет затронута изменениями.

Правило 2. Используйте визуальные подходы описания бизнес-процессов, способствующие повышению эффективности работы в группе.

При описании бизнес-процессов нужно оперативно фиксировать и визуализировать полученную информацию. Работая в группах, можно использовать флипчарт или доску, на которых в процессе работы рабочей группы будет разрабатываться и фиксироваться описание бизнес-процесса. Большой эффективностью обладает подход, связанный с использование мультимедийного проектора при помощи которого изображение схемы бизнес-процесса разрабатываемого с помощью специализированного программного обеспечения выводится на экран в режиме реального времени.

Правило 3. Используйте язык, понятный "владельцам"/"участникам" бизнес-процесса.

При описании бизнес-процессов нужно использовать тот язык, ту терминологию, которые приняты в организации. В каждой компании есть своя специфика, есть свои устоявшиеся названия бизнес-процессов, функций, документов и отделов. Поэтому рекомендуется использовать устоявшуюся терминологию. Это сделает схемы бизнес-процессов понятными для всех участников процесса, что с экономит много времени при их согласовании, анализе и оптимизации.

Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур.

При описании бизнес-процессов нужно "забыть" про существующую организационную структуру и не использовать ее как средство выделения бизнес-процессов и работ. Бизнес-процессы строятся на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Именно поэтому организационная структура описывается и накладывается на бизнес-процессы в последний момент. Факт того что, она будет не состыковываться с процессами говорит об ее неоптимальности. Если пренебречь этим правилом и в качестве средства выделения бизнес-процессов и работ использовать действующую оргструктуру, то вероятность того, что разработанные описания бизнес-процессов будут искажены в случае неоптимальной организационной структуры достаточно велика.

Давайте рассмотрим пример одной компании, в которой сотрудники описывали бизнес-процесс "Поставка товара от поставщика". При проведении этих работ встал вопрос, что является границей этого бизнес-процесса. Одна группа специалистов предложила в качестве конечной границы бизнес-процесса "Поставка" рассматривать факт того, что поставленный товар находится в свободной продаже, и сбытовые подразделения могут его продавать. Специалисты отдела закупок, которые в большей степени участвовали в этом бизнес-процессе пытались "натянуть" этот бизнес-процесс под организационные границы ответственности своего отдела и доказывали, что границей процесса "Поставка" является факт того, что товар закуплен и доставлен к воротам склада. Во втором варианте определения границы бизнес-процесса "Поставка" в качестве средства использовалась действующая организационная структура, что является не правильным, так как на данном этапе ничего не известно о степени ее оптимальности.

Правило 5. Избегайте излишней детализации бизнес-процессов, особенно на схеме "как есть".

Одной из проблем возникающих при описании бизнес-процессов является нарушение оптимального уровня детализации, которое приводит к значительному увеличению объема работ. При этом излишняя детализация не только не дает дополнительного эффекта согласно закону Парето 20 на 80, она приводит к отрицательным последствиям, связанным с информационной перегруженностью участников проекта, снижает качество результатов работ и часто приводит к не успеху всего мероприятия.

В данном случае нужно помнить еще об одном правиле - чем большие изменения планируется провести при оптимизации бизнес-процесса, тем менее детальное описание бизнес-процесса "как есть" должно быть разработано.

Правило 6. Избегайте составления схемы бизнес-процесса ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям.

Инструментарий по описанию бизнес-процессов, который был рассмотрен, является всего лишь инструментом для достижения более высоких целей оптимизации и улучшения бизнес-процессов. При проведении данных работ постоянно нужно помнить о настоящих целях, а не зацикливаться на инструментарии и разработке схем.

Довольно часто встречается следующая ситуация. В компании начинают описывать бизнес-процессы, всем эта работа очень нравится, все строят схемы бизнес-процессов и организационной структуры и никому не хочется прекращать это интересное и приятное занятие. В данном случае акцент смещается с решения проблем на разработку схем. Поэтому нужно постоянно помнить, что конечная цель - оптимизация, а описание - это инструмент, который нужно рассматривать как средство достижения цели.

Давайте рассмотрим пример описывания бизнес-процессов в одной компании c целью подготовки предприятия к внедрению интегрированной информационной системы. При описании бизнес-процессов использовалась методология IDEF0. Специалисты, занимающиеся описанием бизнес-процессов долго выясняли между собой отношения решая, возникший спорный вопрос - к чему отнести накладную, пришедшую с товаром от поставщика при описании окружения бизнес-процесса "Приемка товара". Одни считали, что накладная является входом для бизнес-процесса, другие считали, что управлением. На спор ушло две недели рабочего времени, при этом каждый остался при своем мнении.

Правило 7. Не смешивайте понятия "как есть", " как должно быть", "как будет".

При описании бизнес-процессов нельзя смешивать понятия "как есть", "как должно быть" и "как будет". Согласно технологии оптимизации бизнес-процессов первым шагом является это описание процесса "как есть". Поэтому нужно описывать только те работы, только ту организационную структуру, которая существуют на самом деле, невзирая на их "кривизну". Часто при интервьюировании сотрудники, чья деятельность описывается, начинают фантазировать и рассказывать вещи, сильно отличающиеся от реальной действительности. Когда их спрашиваешь почему они поступают таким образом, они отвечают, потому что именно так должно быть, по их мнению. В результате этого построенные схемы бизнес-процессов не соответствуют действительности, что искажает информацию и уменьшает возможность проведения эффективной оптимизации бизнес-процессов.

Что собой представляют бизнес-процессы? Примеры позволят нам лучше разобраться в данном предмете, поэтому мы будем активно их использовать.

Общая информация

Для начала давайте разберёмся с тем, чем же являются бизнес-процессы. Так называют совокупную последовательность определённых действий, направленных на то, чтобы преобразовать ресурсы, полученные на входе в завершенный продукт, обладающий ценностью для потребителей на выходе. Благодаря такому определению можно понять, что бизнес-процессы есть внутри каждой организации. Формализованы они или нет, это роли не играет. Запомните: можно везде встретить бизнес-процессы. Примеры их будут наведены далее в статье.

Давайте рассмотрим бытовой пример. Есть домохозяйка, которая хочет помыть посуду (бизнес-процесс). Она поручает эту задачу посудомоечной машине. На входе мы имеем грязную посуду. Во время процесса будут использоваться вода, моющее средство и электричество. И на выходе мы получим чистую посуду. По подобной схеме и строятся бизнес-процессы. Примеры, которые будут приведены в дальнейшем, только подтвердят эти слова.

Функциональный подход

Поскольку нас интересуют (примеры конкретные), то давайте не будем откладывать их рассмотрение, а сразу приступим к делу. Допустим, у нас есть компания, где действует к вопросам управления. Согласно ему, предприятие - это набор подразделений. Причем каждое работает на выполнение своей определённой функции. Но в таких случаях, когда отдельные подразделения ориентированы на достижение их показателей, часто страдает общая эффективность компании.

Давайте рассмотрим один типичный процесс с конфликтом. Отдел продаж требует увеличения максимально возможного ассортимента для роста оборота. При этом они также хотят, чтобы запас товара был всегда на складе. Тогда как отдел поставок планирует закупать узкий ассортимент и большими партиями. Ведь в таких случаях они будут работать эффективно, и будет расти их главный показатель (точнее - падать цена от поставщика). То есть есть бизнес-процесс реализации, на который отделы смотрят по-разному.

Процессный подход

Он рассматривает всё происходящее как набор процессов. Существуют основные и поддерживающие. Каждый процесс обладает своёй определённой целью, которая подчинена задаче, стоящей перед всей компанией. Кроме этого, есть владелец, который управляет ресурсами и отвечает за исполнение всего необходимого. Также должна быть система по контролю качества и исправлению ошибок. Само собой, что ни один процесс не может протекать без ресурсов. И завершает список компонентов система показателей, по которым и оцениваются бизнес-процессы. Примеры этого какие, ведь было обещано, что они будут? Вот сейчас давайте один и рассмотрим.

Представьте себе карту. В самом центре находится Он делится на отдельные составляющие. Их сопровождают управляющий и поддерживающий процессы, которые следят за тем, чтобы всё исполнялось так, как требуется. Это и будет процессный подход. Когда работа одного элемента завершена, его наработки передаются следующему.

Описание бизнес-процессов

Примеры этого в общем виде можно видеть на протяжении всей статьи. Но полноценная документация часто по толщине сравнима с небольшими книгами (или даже большими, если изучается работа гигантской компании).

(примеры которых также тут приведены) требует, чтобы все операции предприятия были максимально понятными и прозрачными. Это позволит их анализировать наилучшим образом и выявлять различные проблемы ещё до того, как они дадут сбой. Необходимо помнить, что главная задача описаний - это разобраться во взаимодействии разрозненных подразделений, проследить за тем, что и кому они передают на каждом этапе выполнения задания. Благодаря этому можно значительно упростить и понизить зависимость стабильности работы предприятия от неустойчивого человеческого фактора. Также при грамотном подходе будут уменьшены и Вот чем помогает описание бизнес-процессов. Пример такой оптимизации может продемонстрировать управляющий практически любой успешной компании.

Порядок разработки

Давайте рассмотрим практический пример бизнес-процесса на предприятии. Первоначально нам необходимо позаботиться о рабочей команде проекта. Она формируется из сотрудников компании. Чаще всего оказывается, что одной рабочей команды недостаточно. Что тогда может быть предпринято? Для восполнения нехватки сил можно привлечь временную группу. Не помешает также создать и описание того, как процесс функционирует на данный момент времени. При этом следует стремиться выявить все связи между действиями, а не фиксировать мельчайшие подробности.

Чтобы избежать ухода в сторону, можно использовать стандартные карты и формы процессов. При разработке процессов рекомендуется использовать метод последовательных приближений. Иными словами, необходимо повторять цикл действий по улучшению, пока не будет получен приемлемый результат.

Чему следует уделить внимание?

Следует сконцентрироваться на следующих разделах:

1. Стандартные формы.
2. Карта.
3. Маршруты.
4. Матрицы.
5. Блок-схемы.
6. Описание стыков.
7. Вспомогательные описания.
8. Документирование.
9. Развернутое описание.
10. Определение индикаторов и показателей.
11. Регламент выполнения.

Лучше всего понятие о необходимых элементах сможет дать реальный пример -реинжиниринг бизнес-процессов существующего предприятия. Но в таких случаях необходимо быть готовым к тому, что придётся ознакомиться с огромным количеством документации.

О картах замолвим слово

Итак, мы уже рассмотрели, что собой представляют бизнес-процессы, примеры их в реальной жизни. Сейчас давайте пройдёмся по технической документации, которая должна быть, если нам нужно точное и четкое описание. Итак, первоначально хочется уделить внимание карте бизнес-процесса. Она является графическим представлением, выполненным как блок-схема. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы для каждого участника был отведён свой отдельный столбец. В строки заносят временные интервалы. Полностью оформленная карта позволяет проверить, была ли синхронизирована операция.

Также можно проследить и то, проходит ли и как информация между разными подразделениями компании. Для получения наилучшего эффекта следует поставить несколько вопросов. Кто совершает эту операцию? Зачем её необходимо выполнять? Что она собой представляет? Когда нужно проводить операцию? Где она осуществляется? При улучшении осуществляемых процессов следует ёще поинтересоваться, можно ли её совершенствовать.

Матрицы

Они необходимы для выделения наиболее важных бизнес-процессов в рамках предприятия. Во время их составления учитывается и взаимосвязь всего происходящего, а также степень взаимовлияния.

При анализе цепочки процессов несложно обнаружить, что обмен информацией передвигается из верхнего левого угла в нижний правый. То есть в таком математическом виде описываются отношения между поставщиком и потребителем, представленные в виде прямоугольника. В каждой ячейке матрицы при этом указываются все необходимые требования для действия, что были/совершаются/будут сделаны. Они являются своеобразными двухмерными моделями, с помощью которых можно судить о том, что и как делается и какая цель при этом преследуется. Сложности при составлении матрицы здесь бывают в том, что для просчета с максимальной точностью часто приходится использовать значительное количество данных. А это подразумевает наличие большого При этом в таких случаях обычно используется цифровая информация, которую часто ещё приходится обсчитывать.

Описание бизнес-процессов предприятия является одним из методов борьбы с неэффективностью. Деятельность любой компании можно описать как сумму множества процессов, которые выполняются последовательно и параллельно. После формализации на бумаге становится проще их планировать, представлять «как должно быть». Читайте в статье, как их описать и смотрите пример описания бизнес-процессов финансовой службы.

Зачем описывать бизнес-процессы

Любое предприятие сталкивается в своей деятельности с различными потерями (времени, браком, недостатком управления, упущенными возможностями) и несет убытки.

Посчитав суммы ущерба в конце года, порой возникает острое желание вернуться в прошлое и исправить ошибку, сделать часть работы по-другому. Но прошлого не вернешь, а как часты случаи, когда и в следующем году предприятие наступает на те же грабли? Ошибки, которые не были должным образом проанализированы и поведены до персонала, возникают вновь и вновь и отражаются на прибыли.

Одним из методов борьбы с неэффективностью является внедрение процессно-ориентированного подхода и описание бизнес-процессов предприятия. Деятельность любого предприятия можно описать как сумму множества бизнес-процессов, которые выполняются последовательно и параллельно.

Зачем это нужно?

1. Когда хаотичное представление о деятельности предприятия складывается в бизнес-процессы и формализуется на бумаге, становится кристально понятно, какие действия выполняются правильно и вовремя, какие нужно откорректировать, а от каких можно и вовсе отказаться. Становятся заметны точки – генераторы ошибок.
2. После формализации на бумаге становится проще их планировать, представлять «как должно быть».
3. У каждого бизнес-процесса есть владелец и каждое действие в нем закреплено за каким-либо сотрудником (группой). При обнаружении ошибки легко будет идентифицировать «виновного» и вместе предотвратить ее повторное появление.
4. По описанным бизнес-процессам в разы проще вводить в курс дела новых сотрудников. И даже если 60% команды сменится, угроза бизнесу будет минимальной.
5. Внедрение интегрированной информационной системы всегда сопровождается написанием бизнес-процессов.
6. Бизнес с описанными процессами несравнимо проще масштабировать. Открытие филиалов (), подразделений, партнерство, продажа франшиз – вам открыты любые возможности.

Что такое бизнес-процесс

Бизнес-процесс – это совокупность действий, которая должна быть выполнена для производства продукта или оказания услуги. Действия при этом совершаются не хаотично, а сохраняя заданную очередность.

Графически их удобно представлять в виде блок-схем – потоков. У каждого бизнес-процесса есть потребители, не важно, внутренние они или внешние. Потребитель задает требования к бизнес-процессу, к итоговому результату. Потребитель также может влиять и на существование самого бизнес-процесса. На входе каждого будет требование (спрос) от потребителя, на выходе – удовлетворение этого требования.

У бизнес-процесса есть владелец – одно должностноелицо в компании, которое отвечает за результат выполнения процесса. В крупных компаниях может быть назначен еще менеджер процесса – тот, кто руководит выполнением процесса, но не отвечает за результат.

Например, потребителями будут Финансовый директор и Коммерческий директор. Результатом будет сумма просроченной задолженности на конец периода и сумма, которую удалось получить с дебиторов. Владельцем будет Финансовый контролер. Потребители могут устанавливать требования к процессу, такие как периодичность проверки, набор действий по взысканию задолженности, плановая сумма возврата.

Бизнес-процессы бывают:

1. Основные.
2. Вспомогательные.
3. Управляющие.

К основным относятся те, которые создают продукт (производится товар, оказывается услуга). Без их выполнения невозможно существование предприятия, поэтому их нельзя ликвидировать, только оптимизировать.

Вспомогательные выполняются параллельно с основными и нужны для поддержания деятельности предприятия. К ним можно отнести подбор персонала, расчет заработной платы, контроль качества и т д. Во вспомогательных процессах кроется источник экономии. Их можно оптимизировать, синхронизировать, объединять, даже порой ликвидировать.

Управляющие бизнес-процессы – самая сложная для описания и наиболее подходящая для оптимизации группа процессов. Они удовлетворяют требования по контролю, планированию и прогнозированию, развитию компании. С одной стороны, управление – это очень творческая сфера, задокументировать которую не всегда возможно. Но с другой стороны, в управлении есть масса процессов, которые можно и нужно формализировать и оптимизировать. Это. например:

1. Составление годового бюджета.
2. Планирование денежных потоков.
3. Проверка потенциальных партнеров и т.д.

Они формируют значительную долю управленческих затрат, поэтому они должны быть проанализированы и приведены к оптимальному результату.

Как описывать бизнес-процессы

Начинать описание всегда нужно с составления списка функций «как есть» (то, что реально выполняется). И для предприятия, впервые столкнувшегося с процессным подходом, и для того, где часть процессов уже описана.

Список готовится в три шага:

1. Изучите (создайте) оргструктуру предприятия .
2. Для каждого подразделения запишите функции, дела, в выполнении которых оно участвует. Важно отметить, что для того, чтобы перечислить все процессы выполняемые сотрудниками, нужно с этими сотрудниками пообщаться лично. Только в процессе общения «тет-а-тет» можно получить адекватную картину.
3. Изучите список на предмет задвоения функций или пропуска каких-либо функций. Случаются ситуации, когда одну и ту же работу делают два подразделения, например, расчет KPI сотрудников отдела продаж делает Финансовая служба и сам отдел продаж. Бывает, что функция есть, а сотрудников, выполняющих ее нет.

В итоге у вас должен получиться список: функция – сотрудник (группа), в котором нет пересечений и незаполненных полей.

Чтобы из пула функций сформировать бизнес-процессы, нужно определиться, по какому признаку их группировать. Главной целью бизнес-процесса является создание «готового продукта», удовлетворение требований пользователя. Если присмотреться, то целью каждой функции тоже будет создание определенного «продукта». Поэтому из функций создаются бизнес-процессы как показано на рисунке 1.

Рисунок 1 . Как создать из функции бизнес-процесс

Проделав эти действия, вы получите перечень:

• Бизнес-процесс 1 и далее функции
• Бизнес-процесс 2 и далее функции
• И т. п.

Дайте название каждому процессу, которое отражало бы его суть. Подготовительная работа на этом закончена и настало время чертить карту процессов.

Карта процессов напоминает чем-то водный поток, который начинается с маленьких истоков, затем пополняется новыми ручьями, которые сливаются и в море впадают уже полноводной рекой.

Расположите фигуры на слайде в последовательности их выполнения. Принято чертить карту слева направо, используя для обозначения процесса фигуры – стрелки.

Рисунок 2 . Обозначение

Те процессы, которые можно выполнить параллельно, разместите выше и ниже основных.

Соедините их стрелками. Не обязательно использовать только стрелку для одного процесса. Вход в процесс может быть как из одного, так и из нескольких. По выходам аналогичная ситуация.

Теперь, когда карта готова, понятны входы и выходы для всех процессов. Вы можете приступить к изображению каждого конкретного процесса.

1. Для этого на чистом слайде расположите вход и выход из процесса.
2. Разделите лист по горизонтали на области – роли участников.
3. По ролям участников расположите основные блоки – функции процесса. Сохраняйте последовательность выполнения.
4. Добавьте развилки и дополнительные функции.
5. Разместите на схеме документы, которые должны быть сформированы в ходе выполнения. Электронное письмо, excel таблица это тоже документы с точки зрения процесса.
6. Обозначьте используемые программы и базы данных. Желательно писать не название программы, а конкретный блок ПО (например, не 1С а Платежный календарь 1С и т.д.).
7. Добавьте показатели эффективности в процесс там, где они проверяются.
8. Свяжите полученную схему с другими процессами.

Проделав все эти действия, вы получите полную схему (см. рисунок 3).

Рисунок 3 . Пример описания бизнес-процесса

В описании бизнес-процесса ваша главная цель – добиться того, чтобы его мог прочитать даже «человек с улицы». Поэтому детализируйте, руководствуясь принципом эффективности. Бизнес-процесс, написанный общими мазками, расплывчато, будет непонятен без дополнительных пояснений. А излишняя детализация принесет вам (и читателю) много дополнительной работы, но дополнительной ценности в ней будет мало.

И в завершение добавим очень важное правило: никогда нельзя смешивать понятия «как есть» и «как должно быть» в описании. Многие сотрудники, которые участвуют в сборе данных, стремятся приукрасить действительность и добавить функций, которые, по их мнению, должны быть, но в реальности не выполняются. Стремитесь четко разграничивать такие «пожелания».

Первым этапом вы пишете бизнес-процессы «как есть», на втором этапе изменяете их на «как должно быть».

Как найти невыгодные бизнес-процессы

Чтобы выявить бизнес-процессы компании, которые приносят дополнительные убытки, и вычислить виновных, используйте управленческую отчетность. Разбейте ее на бизнес-процессы и назначьте каждому ответственного топ-менеджера. Так вы сможете понять, кто ответственный за успех или провал того или иного процесса, и скоординировать управленческую команду на будущие периоды.

Смотрите пошаговый алгоритм, как действовать, чтобы найти и устранить неэффективные бизнес-процессы. Опытом делится финансовый директор производственной компании «СТАН».

Минусы описания бизнес-процессов

Помимо множества плюсов описание бизнес-процессов несет в себе и ряд минусов.

Первый, и самый весомый, – это дороговизна внедрения процессного подхода. Описывать процессы можно как собственными силами, так и с помощью приглашенных консультантов, но в обоих случаях затраты на внедрение составят существенную сумму. Руководство предприятия должно быть заинтересовано в описании и знать, как применять результаты процессного подхода. Иначе деньги предприятия будут потрачены впустую.

Второй, не менее весомый, – это развитие предприятия и его бизнес-процессов, которые тоже нужно будет описывать. Решение «описали – получили результат – забыли» не подходит для процессного подхода. Иначе уже через полгода – год процессы станут неактуальными и деньги снова окажутся потраченными впустую. Будьте готовы к постоянным затратам на сопровождение.

Третий минус – это длительность внедрения. Проект может занимать от 6 месяцев до 1 года.

Четвертый минус – сопротивление сотрудников и руководителей. Как и все проекты по повышению эффективности, внедрение процессного подхода приводит к оптимизации затрат предприятия, в том числе и к сокращению штата, и к повышению нагрузки на сотрудника.

И, тем не менее, ум человеческий тщетно пытался постигнуть ее в течение более чем 2 000 лет, между тем как, с другой стороны, ему удался, но крайней мере приблизительно, анализ гораздо более содержательных и сложных форм. Почему так? Потому что развитое тело легче изучать, чем клеточку тела. К тому же при анализе экономических форм нельзя пользоваться ни микроскопом, ни химическими реактивами. То и другое должна заменить сила абстракции.

Карл Маркс. Капитал. Том 1. Предисловие к первому изданию.

О бизнес-процессах говорят много и часто преимущественно в связи с автоматизацией бизнеса. Использую этот термин и я, в том числе, в своих статьях, посвященных CRM-системам, ERP, работе с BPMN-нотациями, IDEF0 и других инструментов, которые могут понадобиться в работе бизнес-консультанта и внедрении систем автоматизации. При этом в Рунете понятное и развернутое определение термина «бизнес-процесс» я не нашел.

Многие авторы используют его «по умолчанию», как термин «интуитивно понятный» без расшифровки, либо вообще вносят дополнительную путаницу использованием альтернативной терминологии, например, пишут вместо бизнес-процесса «бизнес сущность» и т.д.

В этой статье я решил поговорить о том, что такое бизнес-процесс, рассказать об истории появления этого понятия и о том, где его можно и нужно применять. Также я планирую посвятить теме бизнес-процессов следующую статью, в которой расскажу, как правильно использовать бизнес-процессы.

Определение бизнес-процесса

Итак, в чем же разница между бизнес-процессом и функций или даже просто обычным процессом? В чем разница между этими терминами? Я пришел к следующему выводу:

Бизнес-процесс – это логическая последовательность действий человека (или нескольких человек) в коллективе. Цель описания бизнес-процесса – анализ и регламентация тех или иных действий в коллективе.

Почему я делаю особый упор на людях и коллективе:

1. Бизнес-процесс всегда происходит с участием человека. Если действия выполняются автоматической системой или программой, это уже не бизнес-, а технологический процесс или спецификация. И тогда в силу вступают несколько иные стандарты, методы описания и особенности реализации.
2. В бизнес-процессе всегда задействованы несколько людей в явной или неявной форме. Даже если человек работает один (например, писатель), все равно у него есть заказчики (издательские агентства) и потребители (читатели). Также продавец работает не в «вакууме» - у него есть поставщики и покупатели продукции, и все эти люди также задействованы тем или иным образом в бизнес-процессе.

Почему я пишу именно о коллективе, а не о коммерческой структуре или компании? Потому что понятие бизнес-процесса может быть использовано, в том числе, для некоммерческой организации. Это может быть благотворительность, выезд скорой помощи к пациенту или даже организация званого ужина без каких-либо продаж и получения прибыли. При этом также можно описывать бизнес-процесс, так как у нас есть люди, которые выполняют какие-то действия для получения определенного результата.

Описание бизнес процесса

Также важно дать определение описанию бизнес процесса:

Описание бизнес-процесса – это описание последовательности действий сотрудников при выполнении определенных действий в графическом и текстовом виде с целью регламентации действий в коллективе, анализа и оптимизации их последовательности.

И здесь необходимо понимать, что бизнес-процесс без описания не существует. Только в процессе описания появляется бизнес-процесс, т.е. невозможно реализовать одно без другого.
При этом все действия, которые описываются в бизнес-процессе, должны быть логичными, их последовательность должна приводить к определенной поставленной ранее цели.

Описание бизнес-процессов – работа творческая. Даже если вы описываете «то, что есть», все равно допускаются некоторые неточности, «сглаживаются» углы, какие-то действия упускаются для простоты восприятия. А если описывается «то, что должно быть», то здесь на основе существующего создается нечто новое. При этом бизнес-аналитик все же ограничен строгими рамками – правил, синтаксиса, логических ограничений.

Лично я сравниваю создание нового бизнес-процесса с балансированием на тонкой нити гармоничного сочетания творчества, искусства и строгой математики.

При этом нужно понимать, что ни один бизнес-процесс не может быть совершенным и на 100% соответствовать реальности. Всегда есть место каким-то упрощениям и допущениям, где-то при реализации даже самого строгого регламента свои коррективы вносит человеческий фактор.

Кроме того, как известно, в любой новой сущности всегда заложена возможность дальнейшего совершенствования. И создание бизнес-процессов также подтверждает этот философский тезис. Как бы вы ни старались описать бизнес-процесс идеально, все равно в нем найдется что-то такое, что также можно улучшить либо сейчас, либо – в будущем.

И здесь очень важно с одной стороны, вовремя остановиться самому, ведь обновленные бизнес-процессы будут реализовывать реальные люди, которые привыкли работать «по старинке», и нужно учитывать их косность мышления и степень обучаемости. Также и автоматизация, которая обычно входит в модернизацию бизнес-процессов, требует определенных вложений. И здесь нужно исходить из реальных возможностей заказчика.

Все это бизнес-консультант должен четко понимать сам, знать, где и на каком уровне допущений он упростил описание бизнес-процесса, а где решил отложить на будущее какие-то решения по объективным причинам (финансы, человеческий фактор). И все это нужно уметь просто и понятно объяснить руководителю бизнеса.

Главное отличие бизнес-процесса от технологического заключается в том, что в технологическом процессе на выходе предполагается один вполне определенный результат. Например, если речь идет о производстве, то на выходе должна получиться продукция с определенными параметрами.

Конечно, даже в технологическом процессе существует вероятность получения брака, но не один из закономерных вариантов, а последствия нарушения технологического процесса. В то время как в бизнес-процессе результат «на выходе» может отличаться в зависимости от выполнения тех или иных условий в «теле» бизнес-процесса, который выполнялся без нарушений и сбоев.

Для наглядности описание технологического процесса может выглядеть таким образом:

1. Берем заготовку A;
2. Соединяем ее с заготовкой B;
3. Обрабатываем под параметры C;
4. Получаем деталь.

Все однозначно и никаких условных «вилок» не предусматривается.

В бизнес-процессе вполне нормальной считается следующая ситуация:

1. Получаем вводные данные A:
   • Если данные соответствуют условию B, переходим на последовательность действий C;
   • Если данные соответствуют условию D, выполняем действия E.
2. Полученный результат передается на выход.

Т.е. уже в алгоритме процесса предусмотрены возможные условия и разные действия, зависящие от исходных или промежуточных данных.

История появления термина

Я не единожды читал информацию о том, что нотации бизнес-процессов IDEF0 появилось чуть ли ни в середине XIX века. Более реалистичные авторы пишут о периоде Второй Мировой войны. Но и они ошибаются.

Например, когда я написал статью об IDEF0, некоторые читатели в качестве примеров нотаций приводили примеры каких-то инструкций из министерств и ведомств времен Первой Мировой или даже раньше, а в качестве графического отображения обсуждались схемы и наглядные изображения военных действий. Но все это не является описанием бизнес-процесса. Все вышеперечисленное можно назвать методиками, наглядной демонстрацией, инструкциями, но нельзя назвать нотациями.

Нотации – понятие современное, причем, нотациями называется нечто устоявшееся, стандартизированное, т.е. набор команд и обозначений, которыми пользуется много людей, а не одна или две организации. Можно придумать свой особый язык для описания бизнес-процессов или, например, программирования. Но пока он не получит «обкатку» в массовом использовании, не будут выявлены и устранены противоречия, неоднозначные трактовки, другие недочеты, пока он не стает устоявшимся и привычным для людей стандартом, называть его нотацией нельзя. Подробнее о нотациях я планирую написать позже. А сейчас вернемся к вопросу появления термина «бизнес-процесс».

На самом деле описание бизнес-процессов и нотации BPMN появились в 70-е годы XX века, когда повсеместно начали использоваться информационные системы. И сам термин, и нотации понадобились изначально именно для разработки информационный систем.

Дело в том, что после начала применения информационных систем сложность организации работы людей в организациях увеличилась во много раз. Кроме того, машины не понимают абстракции, им требуется строгий алгоритм и определенный порядок введения и обработки информации. Если до начала автоматизации, когда информация переходила непосредственно от человека к человеку, проблема взаимопонимания находилась на уровне человеческих коммуникаций, то теперь появилась необходимость ее строго регламентировать.

В результате понадобилось создавать описания работы не только людей в организации, но также их взаимодействия с информационными системами. И здесь стало недостаточно текстовых нотаций (инструкций), где все описания были в свободной текстовой форме, они оказались не актуальны и неудобны. Появилась потребность в стандартизации, по сути, в создании особого языка команд и однозначной последовательности действий. Причем, в отличие от машинных языков, эти нотации должны были стать одинаково удобными для перевода в машинный код, и для восприятия человека.

Первые методологически проработанные нотации бизнес-процессов (а я буду говорить именно о методологически проработанных нотациях, например, IDEF3***) появились у военных в США. Причина очевидна – уже тогда военные в США пользовались автоматизацией с использованием удаленных соединений, т.е. той самой системой, которая позже стала Интернетом. И при таком уровне применения информационных систем потребность в нотациях бизнес-процессов была особенно актуальной.

***По теме методологически проработанных нотаций хочу также сказать пару слов. Почему я привел в качестве примера IDEF3: я еще не видел более проработанной методологически системы описания бизнес-процессов. Даже BPMN 2.0 все еще развивается и дорабатывается. А если вы почитаете англоязычное описание IDEF3 (перевода на русский я пока не видел), то также сумеете оценить по достоинству глубину его проработки.

Очень быстро методология и нотации завоевали огромную популярность в бизнес-среде.
Нотации позволили получить инструмент описания взаимодействия людей и цифровых информационных систем.

С их помощью оказалось возможным оптимизировать бизнес, т.е. получить более высокую производительность при тех же затратах.

Особенно заинтересовала бизнес возможность оптимизации. Как известно, чтобы что-то улучшить, нужно четко понимать, что вы имеете, и что из этого вы желаете изменить. И графические нотации наглядно показывали обе ситуации – отправная точка и желаемый результат, а также наиболее проблемные области. На основе этих данных выбрать оптимальный путь решения и смоделировать оптимальный вариант модернизации оказалось намного проще, чем без столь удобных инструментов.

Именно тогда появились понятия бизнес-процессов и нотаций бизнес-процессов, два неразрывно связанных понятия.

Очень важно понимать, что не существует, например, отдельного «бизнес-процесса продажи». Есть процесс продажи, который станет бизнес-процессом, если его описать при помощи нотации. Т.е. без описания в нотации бизнес-процесса вы занимаетесь продажами, это никто не оспаривает. Но пока нет определенного незыблемого и однозначного описания ваши продажи – явление, в чем-то, стихийное. А бизнес-процессом они станут только после их описания в рамках нотации и реализации этого описания на практике.

Продажи – это самый простой и наглядный пример. Каждый из нас в роли покупателя, а многие, и в роли продавца знакомы с этим процессом. И все мы знаем, что даже один и тот же человек в разных ситуациях (для разных товаров, разных покупателей, в разную погоду и вообще, в зависимости от настроения) будет продавать несколько по-разному. Но если описать и четко регламентировать определенный бизнес-процесс, то независимо от того, «с какой ноги встал утром продавец», процесс продажи будет определенным образом стандартизирован, ограничен определенными рамками, и, в результате, более стабилен.

Зачем моделировать (описывать) бизнес-процессы

Как я уже не единожды писал, я работаю преимущественно с малым и средним бизнесом, где предоставляю широкий комплекс услуг – от выявления проблем и «узких мест» в работе компании до внедрения предложенных мною решений на уровне программных продуктов и систем автоматизации.

Моделирование бизнес-процессов помогает решить сразу две задачи:

• Изучение бизнеса. Графическое изображение в виде схем, т.е. моделирование бизнес-процессов позволяет быстрее понять особенности работы компании и выявить возможные «узкие места».
• Обеспечение наглядности. Как известно, «одна картинка стоит тысячи слов». А потому схематическое изображение работы компании помогает руководителю и владельцу бизнеса намного быстрее понять суть проблемы и оценить предложенные варианты решения. В работе бизнес-консультанта (кстати, как и специалиста по внедрению программных продуктов) очень важно, чтобы клиент понимал все преимущества решения. Не менее важна и обратная связь – руководитель на схеме сможет увидеть какие-то недочеты еще на этапе обсуждения проекта, и внедрение обойдется без дополнительных сложностей и внесения изменений в проект «на ходу».

И сочетание изучения истории появления термина с моим личным опытом дает следующее определение:

Бизнес-процессы необходимы, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для изучения и принятия решения.

Представьте себе обычную компанию, состоящую из разных подразделений: бухгалтерия, кадры, отдел продаж, склад, доставка, производство и т.д. Над всем этим стоит один человек – руководитель бизнеса. Он физически не может на экспертном уровне понимать все виды процессов в бизнесе. Именно потому и нанимают различных специалистов. Но ему необходимо эффективно всем этим управлять, а в определенных случаях – модернизировать.

И здесь на помощь приходят бизнес-процессы. При этом определенные виды человеческой деятельности в рамках компании описываются графическими нотациями и представляются в том виде, который помогает руководству понять, как именно происходит работа на каждом из этапов, и что здесь можно улучшить. При этом руководителю компании не обязательно обладать высокой квалификацией специалиста того или иного профиля.

Конечно, на этом уровне не обойтись без некоторых информационных потерь. Невозможно описать графической нотацией все нюансы и подробности работы каждого сотрудника. Но эти информационные потери оказываются несущественными для понимания процессов в общем и принятия решения.

Как описывать бизнес-процессы

Для того чтобы получить описание реально действующих бизнес-процессов, достаточно просто внимательно изучить последовательность действий каждого сотрудника. Т.е. необходимо получить информацию о входящих данных для запуска определенного процесса, исходящих – т.е. результата действий сотрудника, а также пошагово зафиксировать действия, которые потребовались.

После того, как вся информация собрана, ее нужно перевести в графическую нотацию. Здесь стоит понимать, что именно графические нотации считаются «хорошим тоном» при составлении описаний бизнес-процессов. Для себя вы можете составлять нотацию как вам удобнее, текстовые варианты описаний также существуют и применяются, например, некоторыми разработчиками программного обеспечения. Но если вы составляете нотацию, которую будут читать другие люди, не важно, разработчик программы или руководитель компании, выбирайте графику.

Причина такого решения проста: в графическом виде информация лучше воспринимается. Если вы предложите человеку «стену текста», ему потребуется много времени и сил, чтобы разобраться, о чем вы вообще говорите. А охватить задачу целиком в этом случае – почти не реально. Другое дело графические схемы – здесь можно изучать бизнес-процессы на разных уровнях детализации, да и быстро «охватить взглядом в общем» графическую схему сможет любой человек.

1. Собираем участников процесса (сотрудников);
2. Собираем входящую информацию, необходимую и достаточную для запуска процесса;
3. Собираем используемые системы. Это может быть учетная система,CRM, электронная почта, таблицы Excel и т.д. Все, что реально используется в работе, необходимо зафиксировать.
4. Определяем ожидаемый результат – что будет в конце процесса.
5. Собираем последовательность действий, которые выполняет человек.
6. Вычленяем условия. В зависимости от разных входящих данных и промежуточных результатов действия могут быть разными.
7. Описываем всю собранную информацию в графическом виде в удобной нотации (IDEF3, BPMN 2.0 и т.д.).

Правила описания бизнес-процесса

Выше я много сказал о творческом подходе, о возможностях включения условий и вариантов действий в описании бизнес-процессов. В результате может показаться, что любое описание действий человека «на работе» можно посчитать описанием бизнес-процесса. На самом деле, существуют строгие рамки и правила, которые определяют, можно ли назвать перечень действий описанием бизнес-процесса (в графической или текстовой форме) или нет:

• Законченность. Бизнес-процесс должен четко отвечать на вопрос, стоящий перед ним. Если мы говорим о процессе продажи определенного товара или услуги, то бизнес-процесс должен полностью описывать действия, необходимые для получения указанного результата, и завершающегося именно таким результатом (с определенными допущениями, о которых я говорил выше).
• Лаконичность. Бизнес-процесс должен сочетать в себе достаточность, т.е. описывать все необходимые этапы и действия, при этом быть максимально лаконичным для простоты восприятия. Лично я вывел для себя «правило 15 минут» - если за этот период времени я могу объяснить руководству компании представленный бизнес-процесс, значит, его можно показывать заказчику. Получается быстрее – прекрасно, требует больше времени и слов – надо подумать, что можно сократить и упростить.
  Я когда-то лично видел графическое описание бизнес-процесса, выполненное на листе 2 метров длиной (и соответствующей шириной). Его даже просто рассмотреть и понять, куда ведет какая стрелка крайне сложно. А как его пояснять заказчику, я лично не представляю.
  Помните, что человек воспринимает зрительно определенный объем информации, ограниченный, в том числе, определенным размером листа или экрана (это связано с особенностями зрения), а также числом элементов (возможности мозга также ограничены). Простой и лаконичный бизнес-процесс заказчик поймет, просто «охватив» схему взглядом. Сложный и перенасыщенный деталями придется изучать не один час просто для того, чтобы понять, что там отображено. Скорей всего, руководитель компании, который не является экспертом в работе отдельных подразделений, а также ограничен по количеству свободного времени, просто не будет изучать столь сложную конструкцию и не поймет сути даже самых выгодных предложений.
• Использование общепризнанных нотаций. Не стоит изобретать собственные обозначения и правила. Используйте нотации, которыми пользуются во всем мире. Я видел в книгах некоторых отечественных авторов попытки создания собственной системы обозначений. И, честно говоря, так и не понял, зачем они усложняют жизнь и себе, и своим читателям. Здесь как с языком – вы можете придумать свой особый язык, но понимать его никто, кроме вас, не будет. А если он окажется похож на существующие, то может еще и путаница появиться. Либо вас сочтут безграмотным, так как вы не по правилам известных языков используете пунктуацию, склоняете слова и т.д. Так и с нотациями – есть уже устоявшиеся, известные людям и, что также немаловажно, интуитивно понятные нотации. Они потому и стали популярны, что в процессе их создания и доработок постоянно тестировались на простоту, однозначность и удобство. Если вы будете использовать готовые нотации, вас будут понимать, воспринимать, как эксперта, да и сами правила нотаций уберегут вас от логических ошибок. Я лично рекомендую IDEF3 и BPMN 2.0.
• Все участники бизнес-процесса должны быть учтены и прямо указаны. И делать это необходимо без использования сносок с нумерациями, комментариях в объектах Swimm line (специальные сноски) и т.д. Этим нередко «грешат» любители создавать собственные конструкции вместо использования готовых нотаций. Где-то у них названия не помещаются, где-то им кажется, что длинное название в теле бизнес-процесса будет неудобным. В результате либо приходится искать в сносках, о ком именно идет речь, либо создатели таких бизнес-процессов просто забывают указать кого-то из участников.
• Понятное потребителю описание. Самое главное – ваш потребитель, тот, кто будет читать эту нотацию, должен быстро и, в идеале, даже без ваших пояснений понимать описание бизнес-процесс.

Все остальное зависит только от вас и потребителя описания бизнес-процесса. Если вам очень нравится применение различных цветов (для стрелок или объектов), я считаю это вполне допустимым. Также можно создавать нотацию не только в предложенных мною инструментах, но в любой удобной для вас среде. Если нотация соответствует перечисленным выше правилам и понятна вашему потребителю, вы создали именно то, что нужно. И это действительно описание бизнес-процесса, профессиональное и оптимальное для работы.

Распространенные мифы и заблуждения

Не «изобретайте велосипед»! Не нужно придумывать свои нотации.

Нередко люди вместо того, чтобы изучить особенности существующих нотаций, рисуют графики в произвольной форме в различных графических программах.

Я не рекомендую так поступать. Во-первых, при использовании готовых инструментов вам не потребуется изобретать свои обозначения и стандарты. Все давно придумано до вас. При этом стандартные нотации действительно понятны интуитивно, читаются однозначно, известны многим людям. Во-вторых, в готовых системах (IDEF3, BPMN 2.0 и пр.) имеется проработанная методология и строгие ограничения. Их можно воспринимать как язык программирования и среду для работы с этим языком. Здесь вы просто не сумеете совершить многих ошибок, от этого вас уберегут стандарты синтаксиса и сама среда (ограничения в редакторе, автоматические проверки).

Не путайте описания бизнес-процессы компании и бизнес-процессы IT систем.

Во многих автоматизированных системах, например, 1С или Zoho CRM, существуют собственные сущности с названием «бизнес-процессы». Но к описываемым в этой статье бизнес-процессах эти сущности не имеют никакого отношения. Считайте их «омонимами», т.е. термины вроде звучат одинаково, но в нашем случае это – описание работы компании, а в IT системах – название группы функций и отчетов.

Распространенная ошибка: Бизнес-процесс обязательно приносит ценность (прибыль).

О том, что бизнес-процессы должны приносить прибыль, я слышал даже от известных спикеров. Более того, видел даже “разбор ошибок” при создании бизнес-процесса, в котором очень много внимания уделяется тому, что 70% действий не несут никакой ценности.

На самом деле, бизнес-процессы бывают разными. Результатом каких-то будет и правда получение прибыли, например, прямые продажи. В других случаях о приобретении ценности и вообще об оценке действий с этой точки зрения говорить сложно. Например, как можно оценить, какую ценность приносит бизнес-процесс отгрузки товара или формирования и отправки налоговой отчетности?

Я считаю, что бизнес-процесс совсем не обязательно приносит какую-то ценность, если понимать ее как непосредственную прибыль компании. Внедрение процессно-ориентированного подхода и реализация бизнес-процессов направлены больше на другое - на сохранность ценности, т.е. получению большей результативности при тех же затратах.

Возможно ли создать идеальный бизнес-процесс - когда следует остановиться?

Нет. Бизнес--процесс должен быть простым, понятным, удобным, читабельным. Но идеальным он не будет никогда.

Когда я начинал работать, мне и самому все время казалось, что я что-то недорабатываю, где-то можно было бы сделать лучше. А нередко и клиенты меня просили детализировать и описать подробнее тот или иной процесс. И я это также считал своим недочетом.

На самом деле, исходя из всего выше описанного, моделирование бизнес-процесса - это некоторое допущение, процесс творческий. С другой стороны, я в свое время не знал даже что ответить на просьбы описать еще “это” и “вон то”. Но со временем я понял, что бизнес-моделирование - это не просто творчество, но некий диалектический процесс. И уже само создание бизнес-процесса всегда будет нести в себе собственное отрицание. Здесь действительно стоит подходить к вопросу с философской точки зрения. И создавая бизнес-процесс, нужно помнить, что мы не можем охватить все и сразу, а потому он всегда будет несовершенен. Но при этом мы уже закладываем в него то, что будем совершенствовать в будущем. Стоит к этому подходить просто как к факту.

Ваш бизнес-процесс должен решать поставленную задачу, отвечать на тот вопрос, который рассматривается в рамках проекта. Все остальное - вопрос будущего возможного сотрудничества. Именно так и стоит пояснять заказчикам, почему вы не детализируете какие-то процессы или не рисуете еще какой-то бизнес-процесс, связанный с обсуждаемым.