Вы сорвали сроки, которые были даны на выполнение важного проекта. Начальник раздражен и интересуется, как такое могло произойти. Ответы подчиненного комментируют эксперты.

«Задание почти выполнено, остались совсем незначительные детали»

1. Неплохой ответ, потому что дается конкретное объяснение. Хотя, конечно, хороший сотрудник обязан держать начальника в курсе деталей и сообщать заранее, если что-то не удается выполнить вовремя.

2. Хорошее объяснение, которое следовало бы уточнить: сколько именно работы сделано, как сделано, какие детали остались. Необходима конкретика. Заодно следовало бы оговорить причины возникшей ситуации.

3. Подчиненный по крайней мере старался. А вот руководителю имеет смысл объяснить подчиненному, что задача должна быть выполнена стопроцентно.

«Случилось ЧП, и мне пришлось восстанавливать всю информацию»

1. Я не стала бы ставить оценку такому объяснению, потому что данный ответ - просто констатация факта. Если ЧП произошло, сотрудник не виноват. А если работник говорит неправду, это всегда легко проверить.

2. Логичный ответ. Форс-мажор случается со всеми. К тому же, что важно, сотрудник не отказался от работы, а восстановил все данные.

3.Увы, такое случается. Если это единичный случай, то начальнику придется с этим смириться. Если такое происходит часто, руководителю следует уделить внимание повышению надежности IT-систем и научить подчиненных работать, сохраняя резервные копии.

«Я не рассчитал усилий и думал, что справлюсь»

1. Мне как руководителю такой ответ понравился. В данной ситуации мне в первую очередь важно, соответствует ли оправдание действительности. Все мы порой не справляемся с работой вовремя. Главное, чтобы ответ прозвучал честно. Иногда лучше сказать: «Да, я не справился». Не нужно лгать и приводить аргументы, не относящиеся к сути дела.

2. Прогнозируемая ошибка - хороший повод для обучения. Сотрудник, который осознает, почему не справился с заданием, не сделает осечки в следующий раз.

3. Подчиненный демонстрирует понимание важности сроков и качества, но оказался не совсем готов профессионально. Начальнику стоит уделить больше внимания профессиональному развитию сотрудника.

«Я сделал все что смог»

1. Ответ похож на правду. Сотрудник признается, что приложил максимум усилий. Меня бы такое объяснение вполне удовлетворило.

2. Ответ честный, и это хорошо. Однако сотрудник признается в собственной слабости. Быть может, ему стоит поискать другую, более низкую должность?

3. Сотрудник не знает своих возможностей. Руководителю в отношении этого работника нужно убедиться, что человек способен и готов выполнить задачу.

«Никто в отделе не справился бы лучше меня»

1. Кому давали задание: сотруднику персонально или всему отделу? Если это входило в обязанности подразделения, почему руководитель спрашивает ответ только с одного работника? А если задание получил один человек, то почему он ссылается на других? Пока вопросов больше, чем ответов.

2. Подчиненный демонстрирует стремление выполнить задачу на высоком уровне. Если это действительно так, то начальнику следует лучше планировать работу по времени и, возможно, выделять на нее больше времени.

«Вы не дали мне нужных ресурсов»

1. Это не объяснение. Обо всем необходимом можно было бы побеспокоиться до того, как вопрос был задан руководителем.

2. Где же раньше был сотрудник? Вы специалист, это ваши обязанности, и вам следует самому формировать план работы. Начальник не должен неотступно ходить за подчиненным и разбираться во всех тонкостях работы специалиста. Взяв задание и не выполнив его, сотрудник подводит не только начальника, но и весь отдел, партнеров, клиентов, а то и компанию.

«Вы дали мне невыполнимое задание»

1. Да, действительно, задания бывают труднодостижимыми, но о том, что задача невыполнима, стоило подумать и сообщить начальнику заранее. Когда сотрудник уже постфактум упрекает руководителя в сложности поставленной задачи, это не аргумент.

2. Безобразный ответ. Во-первых, если задание действительно сложное, зачем вы его взяли? Либо выполняйте задание, либо оговаривайте возможные проблемы заранее. Руководитель задумается: зачем мне работник, который не может справиться с задачей? Сотрудник расписывается в собственной беспомощности.

3. Подчиненный должен был обсудить выполнимость задания в самом начале, при постановке задачи руководителем. А руководитель, оговаривая условия, обязан был убедиться, что подчиненный способен выполнить задание в срок.

Наталья Чудова
По материалам «Труд»

13.11.2012

Как действовать, если хочется заменить всех сотрудников разом? Как быть, если сотрудник спорит, получая задание от руководителя?

Принесет ли пользу компании увольнение всех сотрудников сразу? Кто виноват в том, что работники не выполняют задания Генерального Директора или спорят с ним по любому поводу?

Как действовать, если хочется заменить всех сотрудников разом?

Отвечает: Андрей Медведев - Исполнительный директор и соучредитель компании «Промышленные силовые машины», Ярославль

Желание всех уволить или что-то радикально изменить в компании – исключительно эмоциональный порыв. Как правило, директор так реагирует, если сотрудники срывают сроки, некачественно выполняют задания или не проявляют никакой инициативы. Но зачастую во всем этом виноваты не сотрудники, а сам руководитель. Ведь его задача – таким образом организовать работу, чтобы подобных проблем не возникало. Вот как, по моему мнению, стоит поступать, оказавшись в такой ситуации.

Прежде всего нужно успокоиться. Помогает погружение в работу с головой. Я, например, занимаюсь срочными делами, и мысли о сотрудниках отходят на второй план. К вечеру эмоции утихают, и мозг начинает искать конструктивное решение проблемы. Помогает и такой прием: я вспоминаю, что тружусь вместе с огорчившими меня работниками уже давно, что они обладают большим опытом. Успокоившись, думаю, что можно сделать.

Делегировать полномочия. Часто руководитель пытается все решить за всех. Сотрудники привыкают к этому и уже ничего не делают без прямого указания директора. Выход – делегирование полномочий. Приведу пример. До недавнего времени вопросами развития департамента продаж приходилось заниматься мне, так как директор департамента погряз в оперативных вопросах. Чтобы разгрузить его и меня, мы реструктуризировали подразделение: выделили сегменты по типам оборудования и заказчикам. В итоге появилось несколько новых отделов, начальники которых четко знают, за что отвечают. А директор по продажам смог сосредоточиться на развитии направления и контроле работы. Мера дала еще и дополнительный результат. Сотрудники, получившие начальственный статус и соответствующие полномочия, стали охотнее брать на себя ответственность, проявлять инициативу, поняли, что никто из более высоких начальников не должен заниматься их текущими проблемами.

Поощрять за конкретный результат. Получая задание, сотрудник должен понимать, что он получит при успешном решении задачи и как будет наказан за срыв сроков или некачественную работу. Например, раньше я лично общался с основными контрагентами (представителями пяти компаний, поставляющих 70% закупаемой продукции), а руководитель департамента материально-технического обеспечения контактировал только с более мелкими партнерами (их около 300). Теперь я поручил ему вести дела и с крупными поставщиками, пообещав, что вмешиваться не буду. Но вместе с новыми обязанностями и прибавкой к зарплате он получил дополнительную ответственность: я четко разъяснил, что в случае просрочек в поставках и срыве договоренностей по любым вопросам доплаты он лишится.

Ввести контроль сбоев. Слишком детальный контроль приводит к тому, что директор начинает опять все делать сам. Лучше контролировать сбои. Я, например, каждую неделю провожу совещания с начальниками отделов – ставлю задачи и слушаю отчеты. И если руководитель сообщает о сбое, то я уже разбираюсь в причинах.

Как быть, если сотрудник спорит, получая задание от руководителя?

Отвечает: Андрей Семенов - Соучредитель и совладелец пироговых «Подсолнухи», Екатеринбург

Десять лет назад у меня под началом оказалось 200 человек. Мне было 24 года, и опыта руководящей работы я не имел. Я был юристом, а мои подчиненные – инженерами, причем почти все в два раза старше меня. Это были высокоинтеллектуальные люди, знающие себе цену, но законов рыночной экономики они не принимали. Передо мной стояла задача перевести предприятие на хозрасчет. Сопротивление коллектива было колоссальное – все время возникали конфликты и споры. Когда сотрудники начинали мне перечить, я поступал ужасно: повышал голос, прилюдно отчитывал, стучал кулаком по столу, «давил статусом». После увольнения нескольких человек споры прекратились, недовольные голоса смолкли, но сопротивление никуда не исчезло, потому что его невозможно побороть криком.

Выйти из подобных ситуаций помогают два принципа.

Принцип 1. Не давать задание, если не уверен в том, что оно будет

Выполнено.

Генеральный Директор должен понимать, с кем работает, хорошо знать сотрудников и предугадывать их реакцию. Потому что не всё люди готовы делать сразу же, как только поступит указание. Руководитель – как тренер футбольной команды. Наставник, предположим, умеет забивать голы лучше любого своего футболиста, однако делать это вместо него не может – должен научить подопечных, чтобы команда стала чемпионом. А теперь представьте ситуацию: команда еще не выиграла даже городского соревнования, а тренер выдвигает ее на участие в чемпионате России.

Футболисты возражают, а им в ответ: «Я сказал – участвуем! Всем молчать и собираться». Или, например, у Вас в учениках начинающий прыгун в длину. Чтобы прыгнуть на шесть метров, нужно как минимум год тренироваться. А Вы с ножом к горлу: прыгни прямо сейчас! Как думаете, получится у него?

Чтобы не оказаться в положении таких тренеров, нужно понять: у подчиненных есть естественные ограничения, для их преодоления требуется время. А осознав это, руководитель должен оценить реалистичность стоящих перед компанией планов с учетом возможно-стей сотрудников немедленно сделать все, что требуется.

Принцип 2. Недостаточно быть руководителем по статусу, нужно завоевывать признание подчиненных.

Сейчас я не могу себе представить, чтобы я поставил перед сотрудником задачу и услышал в ответ: «Я не буду этого делать». Если подчиненные доверяют руководителю, признают его авторитет, то никаких споров по поводу заданий быть не может. А Генеральный Директор должен грамотно использовать властные рычаги – и психологические, и финансовые. Если работник все-таки отказывается выполнять Ваше поручение, спросите почему. Возможно, он лучше разбирается в вопросе и понимает невыполнимость (или даже абсурдность) задачи. Попросите его предложить пути решения проблемы. А потом ничто не помешает Вам согласиться (почему нет, если решение выгодно всем?) или настоять на своем (если сотрудник со своей позиции не видит каких-то важных нюансов).

Нажмите на рисунок чтобы увеличитель его.

• рассчитывает привлечь к себе внимание и повысить авторитет;
• ему придется работать не так, как он привык;
• Вы лично ему несимпатичны;
• у Вашего подчиненного проблемы личного характера.

Приведу пример из практики. Я работал заместителем директора по развитию в управляющей компании банковско-строительной группы. Руководитель службы маркетинга все время со мной спорила. Скажем, я говорил: «Недавно слышал, что конкуренты (партнеры, известная компания) запустили такую-то акцию. Давайте подумаем, можем ли мы использовать этот опыт». В ответ я получал бурю негодования и протесты. Безусловно, я понимал, что акции, которые проводят парфюмерные магазины, не очень подходят нашему бизнесу, но мне не нравилось, что сотрудники отдела не предлагали никаких идей – из месяца в месяц в плане стояли одни и те же мероприятия, выставки и публикации. Я начал ставить задачи директивно: «Жду от Вас решения, как увеличить наши Редакция журнала " Генеральный директор "

Что делать, если подчиненный вас не слушается? Срывает сроки, находит отговорки, а то и вовсе напрямую отказывается выполнять поставленные задания… Причины тому могут быть самые разные. Перефразируя Толстого, каждый несчастный руководитель несчастен по-своему.

Как же подчинить подчиненных и заставить их выполнять ваши распоряжения? Если перед вами стоит такая задача, то решать ее нужно максимально быстро и эффективно. Ведь от этого напрямую зависит ваша компетентность, как руководителя.

Бывает, что подчиненный вроде и выполняет ваши поручения, но делает это неохотно, всем видом показывая, что не признает в вас лидера, а лишь соблюдает формальность. Такое поведение сотрудника также не прибавит вам авторитета в коллективе, и, следовательно, подобное проявление духа бунтарства тоже можно отнести к обозначенной группе проблем.

В этом посте мы рассмотрим основные способы борьбы с неповиновением подчиненных.

Поговорить с глазу на глаз

Большинство проблем в коллективе можно решить простым разговором тет-а-тет. В беседе вы можете без обиняков выяснить, чем недоволен ваш подчиненный, вместе найти пути решения данной проблемы, ну и, наконец, показать себя мудрым, человечным руководителем, которому не всё равно на проблемы своих подчиненных.

К примеру, если ваш сотрудник не берется за решение задачи, потому что раньше не занимался ничем подобным, вы можете предложить на первый раз справиться с этой задачей вместе.

Если подчиненный недоволен своими новыми обязанностями, считает, что он и так достаточно загружен, предложите вместе расставить приоритеты.

Здесь также важно выбрать правильный тон беседы, не свернув ни в одну из сторон. Вы не воспитатель, не судья, а всего лишь руководитель, дирижер.

Подготовьтесь к этой беседе заранее. Продумайте все варианты ухода подчиненного от поставленного вами вопроса. Подготовленность даст вам существенное преимущество в разговоре.

Попросить помощи у вышестоящего руководства

Бывают ситуации, когда коллектив весьма недружелюбно встречает нового руководителя. Неважно, пришел он со стороны или наоборот шагнул вверх по карьерной лестнице в этом же коллективе. Пожалуй, во втором случае это случается даже чаще.

Самый простой способ избежать подобной проблемы – попросить высшее руководство правильно вас представить.

Это Алла Витальевна, ваш новый начальник отдела. Я ей полностью доверяю и считаю компетентной выполнять возлагаемые на нее обязанности…

Таким вступительным словом ваш непосредственный начальник как бы немного отсыпает вам своего авторитета. Чего вполне может хватить на первое время, пока вы не обзаведетесь своим…

Действовать с правовой точки зрения

Прямой отказ выполнять поручение руководства – это, на минуточку, статья трудового кодекса, по которому работник обязан добросовестно исполнять свои трудовые обязанности.

Часть 1 статьи 192 ТК РФ предусматривает следующий порядок взысканий за отказ от выполнения обязанностей: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Жестко, прямолинейно? Но во многих случаях справедливо. Будьте справедливым руководителем!

Пойти на уступки

Иногда, пойти на уступки – это проявление силы, а не слабости. К тому же, сказать: «Хорошо, пусть будет по-твоему» тоже можно по-разному. Великий французский семиотик Ролан Барт говорил, что слова – это древние инструменты для передачи мыслей, изобретенные сотни, а то и тысячи лет назад. Для донесения до человека истинной сути вещей гораздо эффективнее невербальное общение.

Это может быть: «Хорошо, пусть будет по-твоему в этот раз, но ты сейчас использовал одно “хорошо, пусть будет по-твоему” из трех, осталось два». А может: «Я просто не хочу с тобой конфликтовать и тем самым расписываюсь в собственной некомпетентности».

Кстати, вы можете быть банально неправы. Признать свою неправоту, выслушав убедительные доводы подчиненного, – это тоже поступок сильного человека. Проявляйте эмпатию к своим сотрудникам. Самодурство, принуждение во что бы то ни стало выполнять ваши распоряжения, даже если они не совсем адекватны, - не прибавят вам популярности.

Не Леопольд, а леопард. Врубить авторитарного лидера

Держать коллектив в постоянном страхе вас никто не просит, но установите со своими подчиненными рамки, за которые им заходить лучше не стоит. Бешенство, ярость, расстрел – здесь все методы хороши. Шутка. Про расстрел мы пошутили. Это не очень хороший метод.

Покажите один раз, что неподчинение вам – это очень болезненно. Это обязательно сработает. Если, конечно, вы умеете вызывать внутреннего леопарда.

Проявить хитрость. Манипулировать

Придумайте, как воздействовать на вашего подчиненного при помощи других сотрудников. Коллективная ответственность – это иногда весьма эффективный способ заставить повиноваться, который до сих пор практикуется, например, в армии.

Если из-за проступка вашего подчиненного кто-то другой лишится отпуска, а кто-то премии, то они вряд ли будут ему признательны. Как мы уже писали , коллективизм – важная черта российских работников.

Доказать, что вы настоящий профессионал своего дела

Это долго, это сложно, это не каждому под силу, но, стоит признать, что это самый эффективный и самый долгоиграющий метод. Докажите своим подчиненным, что вы талантливый руководитель и под вашим началом ваша организация, управление, отдел, будут процветать и развиваться. Что вы глубже всех знаете вашу сферу, готовы каждому помочь советом, но в то же время прислушиваетесь к мнению окружающих и делаете это искренне. Вас обязательно зауважают и это будет по-настоящему.

Уволить

Самое, казалось бы, очевидное решение, однако не всегда самое эффективное. Применять его нужно лишь в крайних случаях, когда сотрудник совсем уж отбитый и никакие другие методы на него не действуют.

Всё ли вы сделали, чтобы переубедить его и заставить выполнять свои поручения? Нужен ли вам этот специалист и его профессионализм для выполнения поставленных задач? Прибавит ли это увольнение вам авторитета в коллективе? Если ваши ответы на эти вопросы – «да, нет, да» – смело увольняйте, это правильное решение!

Как же понять, кто портит атмосферу в вашем коллективе? Как выяснить, кто из работников трудится, не покладая рук, а кто просто отсиживает положенные ему часы? Все просто! Установите

Видеопрезентация программы контроля сотрудников Kickidler:

Все мы стремимся расти и продвигаться по карьерной лестнице. И рано или поздно каждый из нас становится начальником. Пусть небольшим, но в подчинении – люди: хотя бы один или два человека. И многочисленные сложности и трения между начальниками и подчиненными заставляют на многое взглянуть с другой стороны. Например, на исполнительность сотрудника.Самый банальный пример – кажущаяся лень и безынициативность человека, находящегося у вас в подчинении. Когда вы были на его месте, вы могли сказать себе, что начальник чрезмерно крут и настойчив, и этим успокоить себя. Но сегодня ваша задача – завершить деловой проект, сделать дело. И вам уже не до сантиментов. Вы ждете результата, а его может и не быть в том виде, в котором вы ожидали. Либо он есть, но ждать его приходится слишком долго.Разумеется, по инерции, большинство людей сразу списывают вину на исполнителя.Но давайте разберемся. Во-первых. Попытайтесь поставить себя на место человека. И представьте, что хотели бы услышать вы от начальника. И попытайтесь ощутить, как бы вы отреагировали на то, что собрались говорить вы сами сотруднику, не справившемуся с заданием. Такой подход позволит изначально выстроить более конструктивную линию беседы и настроит человека на доверительный лад.Если времени входить в положение нет совсем, по крайней мере начните диалог с вопросов и выяснения обстоятельств. Учтите, что подчиненный, во избежание ужесточения наказания или вашего гнева может начать оправдываться, списывать все на нехватку времени, не раскрывая истинной причины ситуации.Избежать такой реакции можно, задавая вопросы по существу. Например:«Какая стадия проекта кажется вам сложной? Может быть, вам требуется помощь?»«Не волнуйтесь. Я заинтересован (а) в том, чтобы работа была сделана хорошо. Давайте уделим некоторое время и разберемся, что вызвало затруднения».Настройте человека на диалог. Покажите ему, что вы не нападаете на него, а готовы идти навстречу. Это очень расслабляет и позволит вам выявить истинную причину отсрочки выполнения работы.Но если ситуация повторяется многократно, даже после конструктивных диалогов и вежливого подхода? Если вы видите и отчетливо понимаете, что человек неэффективно распоряжается рабочим временем, не стремится выполнять ваши указания, хотя может это сделать.- Составьте график выполнения заданий. - Напишите подробную должностную инструкцию. - Назначьте премии (если это в вашей компетенции) или штрафы.- Определите другого исполнителя. Видя, что назначенная работа передана другому, человек может оценить это как фактор риска и начнет принимать меры.- Измените подход к выполнению задания, если сменить исполнителя невозможно. - Дайте человеку шанс проявить себя иначе. Может быть, ему сложно дается ваше понимание ситуации. Опишите результат и предложите ему действовать по своему разумению и своей схеме в рамках оговоренных сроков.- Отправьте человека на повышение квалификации, если видите, что ему реально не хватает знаний. По возможности освободите исполнителя на время от других менее важных заданий.- Поощряйте за достигнутые результаты, финансово или морально. - Распределите одно задание между несколькими людьми. - Прибегните к аутсорсингу. - Контролируйте этапы исполнения работы, а не только готовый результат.Инициативность. Почему подчиненный ленится? Если человек не проявляет инициативу, то он либо не заинтересован в процессе, либо не понимает, что и, главное, зачем от него требуется. Не гнушайтесь лишний раз разъяснить, что вы хотите получить и в каком виде. Даже если вам кажется, что ваши требования просты и элементарны. Они таковы для вас. Но перед вами – другой человек, у которого свое видение ситуации.Если человек вникнет в разумность ваших доводов, и будет заинтересован в улучшении результатов, он предложит свой вариант. Возможно, вас удивит реакция сотрудника и его подход окажется более продуктивным и современным. Спросите, что предлагает ваш подчиненный. Если встречного предложения не последует, тогда сотрудник вынужден будет следовать вашей схеме.Если же сотрудник отказывается выполнять ваши требования или выполняет их вполсилы, не поясняя причины своего поведения, вероятно, его не интересует результат так, как вас. Ваша задача – уточнить причину. Ему неинтересно работать? Ему непонятен итог? Ему не кажется грамотной последовательность действий? Ему просто скучно?Исходя из причины, и нужно принимать решения. Не хочет работать – решать вам, как поступить. Но таких сотрудников – единицы. Как правило, лишь 20% людей не хочет или не может работать. Большинство просто встает в тупик в связи с некорректной постановкой задачи. И это реально исправить.Всегда помните о том, что люди – разные. И думать человек может иначе, чем вы. И это отнюдь не означает, что он хуже работает или глупее вас. Он может просто видеть все по-другому.ВАЖНО! Никогда не унижайте нерадивого сотрудника на фоне прочих коллег. Всегда делайте выговор наедине, а поощряйте прилюдно. Для большинства людей такой стимул становится очередным мотивацией работать лучше и с большей отдачей. И никто не любит быть виноватым и чувствовать себя хуже других.К сожалению, даже при очень грамотном подходе к коллективу, всегда найдется особая категория людей, не поддающаяся контролю.Вполне может быть, что человек просто не на своем месте. Поговорите с ним об этом в форме указания слабых и сильных мест. Искренне предложите ему учесть слабые моменты или найти себя в чем-то другом. Но не решайте за человека его проблему. Вы должны быть наставником, но не другом-жилеткой для своих подчиненных. А уважение к вам начинается с дисциплины.Хорошие эмоции не должны заменять рабочие отношения. Если вы увидели, что ваше доброжелательное отношение принимают за излишнюю лояльность, не бойтесь напоминать о сроках и должностных обязанностях.Помните, что хороший начальник не тот, кто все понимает и спускает дело на тормозах, а тот, кто, все понимая, помогает улучшить производительность труда.

» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!