Формирование управленческой команды в организации. Современные проблемы науки и образования Проблемы формирования управленческих команд на российских организациях

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

управленческая команда формирование эффективность

Введение

Глава 1. Трудовой коллектив

1.1 Трудовой коллектив: понятие, виды, цели, структура, этапы развития

1.2 Трудовой коллектив и его особенности

1.3 Этапы развития трудового коллектива: управленческий аспект

Глава 2. Эффективная команда

2.1 Формирование команд

2.2 Управленческие команды и их формирование

2.3 Эффективность команд

Заключение

Список литературы

Введение

Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются эффективные управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.

Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания эффективных управленческих команд определяется тем, что для многих компаний решение этого вопроса выступает фактором выживания.

Несмотря на огромный интерес во всем мире к теме командообразования и командной работы, вопрос формирования эффективных управленческих команд проработан относительно мало. Одна из причин этого заключается в том, что сами проблемы, решение которых требует использования эффективности команд, встали перед бизнесом во всей остроте только в последние десятилетия.

Объект исследования - процессы формирования и функционирования эффективных управленческих команд в коммерческих организациях.

Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в организациях.

Цель исследования: определение критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов, технологий формирования трудовых коллективов и создание эффективных команд в организациях.

* рассмотреть термины трудового коллектива и эффективной команды;

* выявление основных командообразующих признаков;

* определение параметров командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту эффективность;

* вычленение этапов формирования эффективных управленческих команд в организациях;

Глава 1 . Трудовой коллектив

1.1Трудовой коллектив: понятие, виды, цели, структура, этапы развития

Трудовой коллектив -- это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.

С точки зрения Г. Олпорта трудовой коллектив -- все граждане, участвующие своим трудом в деятельности предприятия (организации) на основетрудового договора.

С точки зрения И. Штайнера трудовой коллектив - коллектив, в котором работники получают возможность включаться в трудовой процесс. Различают первичные, вторичные, формальные и неформальные трудовые коллективы.

С точки зрения К. Роджерса трудовой коллектив - группа людей совместно занимающихся трудовой деятельностью для достижения конкретной цели.

С точки зрения Эрика Ларсона коллектив - социальная организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью.

С точки зрения У. Голдинга коллектив - группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на других и одновременно находится под его влиянием.

С точки зрения А.В. Петровского коллектив - группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально-ценной совместной деятельности высокого уровня развития.

По составу коллективы бывают:

Гомогенные (однородные);

Гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи.

По структуре:

Функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого);

Политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам);

Социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.);

Социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);

Поведенческой, определяемой активностью и проч.;

Мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу:

Официальные например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства).

Неофициальные базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей:

Формальные предписываются заранее

Неформальные складываются спонтанно, сами собой.

Исходя из сроков существования:

Временные, предназначенные для решения разовой задачи

Постоянные.

По размерам:

Малые; члены поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты;

Большие; каждый выполняет широкий круг обязанностей.

Основными параметрами трудового коллектива, от которых зависит эффективность трудовой организации, являются такие показатели его состояния, как: сплоченность, стабильность, уровень квалификации и образования, трудовая и общественная активность его участников, роль в общественной жизни более широкой социальной общности. Трудовой коллектив складывается на основе и в процессе достаточно продолжительных взаимодействий и отношений между членами трудовой организации, обусловленных совместным участием в едином производственном и социальном процессах. Важной характеристикой трудовых организаций, влияющей на формирование и развитие их трудовых коллективов, является способ их возникновения (происхождения). Трудовые организации могут возникать двумя основными путями: 1) в результате личной инициативы, на добровольной основе, в силу внутренних частных целей и мотивов; 2) по внешней инициативе: согласно решению какого-либо государственного ведомства, руководства корпорации, собрания акционеров компании, другого собственника. Отмеченные различия в происхождении организаций важны потому, что они обусловливают способы регулирования трудового поведения их работников. Регулирование трудового поведения сотрудников организации происходит на основе общесоциальных и частносоциальных, т.е. узкогрупповых, норм, которые «приспосабливают», «подстраивают», «подчиняют» себе нормы трудового взаимодействия, доминируют над ними в трудовом процессе, прямо влияя на организацию производства. Подобный способ организации и регулирования трудового поведения весьма распространен и характерен для большинства вновь создаваемых фирм. Современные трудовые организации, как правило, проектируются на основе уже существующих, относительно стандартных проектов. При этом процесс проектирования и сам проект охватывают не только производственно-техническую и коммерческую (экономическую) сторону функционирования организации, но и социальную.

Этапы развития трудового коллектива

По Г. Резнику процесс формирования трудового коллектива в общем случае складывается из трех этапов:

Первый этап - ориентационная стадия образуется трудовая общность, основу объединения которой составляют преимущественно формально-функциональные связи, носящие вынужденный, обусловленный технологией характер. Такие связи осуществляются главным образом в силу внешнего, административного давления, надзора и контроля ради получения вознаграждения за труд, как средства достижения личных целей, не имеющих отношения к главной цели организации. Такая трудовая общность еще не является трудовым коллективом и имеет место либо на начальной стадий существования трудовой общности, либо в стадии ее кризиса и дезорганизации, когда она по тем или иным причинам распадается.

На данном этапе организатор коллектива -- руководитель, от него исходят все требования.

На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют. По истечении определенного времени и при известных управленческих усилиях трудовая общность может перейти на 2-й этап.

Второй этап - взаимоадаптационная стадия. Отличается наличием сформировавшегося за это время устойчивого «ядра», способного оказывать влияние на других сотрудников, цели которых не совпадают с целями организации. Это «зародыш» будущего реального трудового коллектива, члены которого идентифицируют себя с организацией, воспринимают ее цели как свои собственные. На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

Основная цель руководителя на этой стадии -- максимально использовать возможности коллектива для решения тех задач, ради которых этот коллектив создается. Практически только теперь коллектив достигает определенного уровня своего развития как субъект воспитания, в результате чего и становится возможным целенаправленно использовать его в целях индивидуального развития каждого отдельного работника. В общей атмосфере доброжелательности по отношению к каждому члену коллектива, высокого уровня руководства, стимулирующего положительные стороны личности, коллектив становится средством развития социально важных качеств личности.

Третий этап - стадия консолидации (сплочения). На 3-м этапе, когда трудовая общность может быть названа трудовым коллективом (реальным), большинство ее членов разделяют цели организации, идентифицируют себя сданной общностью. На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

В дальнейшем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют ему функционировать на принципах самоуправления.

Руководитель на этом этапе старается сплотить коллектив, дает четкие ориентации на достижение целей.

Теоретически возможен и 4-й этап, когда почти каждый член трудовой общности активно работает, сознательно способствуя достижению общеорганизационных целей. Однако это, скорее, идеал, к достижению которого должна стремиться служба управления персоналом как основной цели социального развития организации и кадровой политики ее руководства. Соотношение формальных общеорганизационных и личных целей трудовых общностей является определяющим, но не единственным показателем уровня развития трудового коллектива. Другими важными показателями этого уровня являются диапазон и объем функций, выполняемых трудовым коллективом наряду с основной производственной, экономической функцией. Трудовая общность, достигая состояния трудового коллектива, объединяет сотрудников организации не только в основной производственной деятельности, но и в деятельности, относящейся к другим сферам общественной жизни, предоставляя им возможность удовлетворять важные социальные потребности: в общении, участии в управлении организацией, в самовыражении и самосовершенствовании, в приобщении к культурным и духовным ценностям. Реальный трудовой коллектив, как правило, предоставляет, прежде всего, основной набор социальных услуг, составляющих так называемый социальный пакет. Важное отличие трудового коллектива от других менее развитых трудовых общностей -- наличие в его социальной структуре достаточно большого числа неформальных групп по интересам, в том числе непосредственно связанным с производственной деятельностью, таких, например, как общества (советы) по рационализации и изобретательству, кружки качества и т.п.

1.2 Трудовой коллектив и его особенности

Стабилизация трудового коллектива. Поддержание, или обеспечение стабильности, трудового коллектива является одной из главных задач социального управления трудовой организацией. Нарушение стабильности трудового коллектива является угрозой его существованию в данном качестве. Трудовой коллектив, как было показано выше, отличается от других общностей высокой степенью совпадения личных целей его членов с общими целями данной трудовой организации. Не любая трудовая организация функционирует, опираясь на реальный трудовой коллектив. Создание трудового коллектива -- результат специальной, целенаправленной деятельности, осуществляемой службой управления персоналом предприятия, а при ее отсутствии -- руководящим составом организации. Нестабильный трудовой коллектив - это фактически номинальный трудовой коллектив, отличающийся неустойчивостью социальных связей, объединяющих работников предприятия как участников производственного процесса и трудовой организации. Нестабильности трудового коллектива способствует несколько обстоятельств. Главное -- отсутствие общеэкономической устойчивости, надежной правовой базы, прочных критериев успешной деятельности. Все это имеет место в переходные периоды развития общества, когда традиционные механизмы экономического и социального управления и регулирования неэффективны или разрушительны, а новые еще не созданы или не освоены. Понятие «стабилизация трудового коллектива» имеет двоякий смысл. Стабилизацию трудового коллектива можно понимать, во-первых, как управленческую деятельность, направленную на устранение факторов временной нестабильности сложившегося и успешно функционирующего трудового коллектива. Во-вторых, как систематическую деятельность стратегического характера, являющуюся одним из элементов процесса социального управления организацией в долгосрочной перспективе.

Отличительные черты трудового коллектива. Отличительные, специфические черты трудового коллектива как социальной общности связаны не только с тем, что он возникает на базе совместной трудовой деятельности, но главным образом с теми чертами, которые позволяют характеризовать ту или иную социальную общность как коллектив. Выявлением и анализом таких признаков применительно к трудовым общностям занимается социально-психологическая теория трудового коллектива. Согласно этой теории далеко не всякая целевая социальная общность, даже обладающая определенной организацией, имеет свойства, позволяющие считать ее коллективом. Свойства, отличающие коллектив от других социальных общностей, приобретаются.

Сплоченность. По мере роста сплоченности члены группы в большей степени идентифицируют себя с ней, испытывают больше удовлетворенности от своей принадлежности к данной группе.

Близость установок, мнений, ценностей и норм поведения членов группы обеспечивает большую ее сплоченность и уменьшает вероятность возникновения разногласий и конфликтов, которые могут разделить группу или привести ее к распаду.

Группы, в которых существуют противоречия и конфликты, отсутствует дух взаимопомощи и товарищества, менее эффективны, чем группы, отношения в которых характеризуются взаимопониманием, взаимной симпатией и сотрудничеством.

Говоря о развитии группы, менеджеры склонны рассматривать сплоченность как положительное, желательное качество. Поэтому в перечне первоочередных задач руководителя стоит формирование сплоченной команды.

Однако связь между сплоченностью и эффективностью групповой деятельности не столь однозначна. Исследования показали, что сплоченность способствует эффективной деятельности группы, если сочетается с другой важной ее составляющей - позитивной направленностью.

Направленность характеризует устремления членов группы, то, что они считают полезным и важным для себя. О позитивной направленности можно говорить, если цели группы совпадают с целью деятельности организации. Если же ее устремления направлены на удовлетворение эгоистических целей и противоречат интересам организации, то такая направленность является негативной.

Сплоченность -- один из процессов групповой динамики, характеризующий степень приверженности к группе ее членов. В качестве конкретных показателей Сплоченности, как правило, рассматриваются: 1) уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях -- чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность; 2) степень привлекательности (полезности) группы для ее членов -- чем больше число тех людей, кто удовлетворен своим пребыванием в группе, т.е. тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превосходит значимость затрачиваемых усилий, тем выше сила ее притяжения, а, следовательно, и сплоченность.

Повышению сплоченности группы способствуют следующие факторы:

Согласие относительно целей;

Частота взаимодействия;

Личная привлекательность;

Межгрупповая конкуренция;

Благоприятные оценки.

К факторам же, уменьшающим сплоченность в группе, относятся:

Отсутствие согласия относительно целей;

Большая численность группы;

Неприятный опыт общения;

Внутригрупповая конкуренция;

Доминирование одного или нескольких членов.

Из вышесказанного следует, что для поощрения сплоченности необходимо:

Уменьшить состав группы (5 - 7 человек);

Поощрять согласие членов группы с ее целями;

Стимулировать соревнование с другими группами;

Вознаграждать всех членов группы;

Изолировать группу, дав ей совместную территорию и время для общения.

Если же целью руководителя является ослабление сплоченности группы, направленной на достижение узкогрупповых, эгоистичных интересов, препятствующих эффективности деятельности организации, то руководитель должен принять противоположные меры:

Увеличить состав группы;

Поощрять несогласие членов группы с ее целями;

Исключить соревнование с другими группами;

Вознаграждать каждого работника индивидуально;

Разобщить группу территориально, уменьшить время для общения.

Социальная структура трудового коллектива. Социальная структура - совокупность относительно устойчивых связей между элементами социальной системы, отражающая ее сущностные характеристики.

Социальная структура - внутреннее устройство общества или социальной группы; упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных групп, социальных институтов и отношений между ними.

Социальная структура трудового коллектива - характеристика трудового коллектива по полу, возрасту, профессиям, национальностям и другим социальным показателям.

Трудовой коллектив как социальный организм имеет определенную социальную структуру как совокупность принципов взаиморасположения, взаимосвязей и взаимоотношений составных элементов, составляющих целостную систему.

Существуют производственно-функциональная, целевая, профессионально-квалификационная, социально-демографическая, общественно-организационная, социально-психологическая и национальная социальные структуры.

Производственно-функциональная включает в себя производственные подразделения, осуществляющие выпуск продукции, ее реализацию, управление, планирование, стимулирование и др. В этой социальной структуре различают три уровня коллективов: высший (основной), средний (вторичные) и низший (первичные).

Высшим (основным) считается производственный коллектив, представляющий собой самостоятельную социально-экономическую единицу со сложившимися нормами производственной и общественной жизни, трудовыми традициями и правилами и состоящий из вторичных коллективов: цехов, участков, служб, - которые в своей структуре имеют множество первичных коллективов: бригад, смен, групп и т.д.

Весь трудовой коллектив организаций в зависимости от выполняемых функций делится на две группы: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный персонал (НП). В состав ППП входят все работники основной деятельности: руководители, специалисты, технические исполнители, основные и вспомогательные рабочие, ученики, работники военизированной и сторожевой охраны, пожарной охраны, работники научно-исследовательских и конструкторско-технологических подразделений. В состав НП включают работников жилищно-коммунального хозяйства, культурно-бытового и медико-санитарного обслуживания, подсобных сельскохозяйственных предприятий, спортивных сооружений, педагогический и обслуживающий персонал дошкольных учреждений и др.

Целевая социальная структура рассматривается как совокупность всех уровней социальной структуры (высшего, среднего, низшего), связанных между собой общей целью и задачами как производственного, так и социально-психологического характера, выражающих одинаковые интересы, общие ценностные ориентации.

Профессионально-квалификационная социальная структура - это социальная форма профессионального разделения труда. Она предполагает деление групп по уровню образования, профессиям, а внутри профессий - по квалификации, общему производственному стажу, стажу работы в данной профессии, в данной организации.

Социально-демографическая социальная структура характеризует трудовой коллектив, распределяя его на группы по полу, возрасту семейному положению, уровню доходов и т.п. В каждой группе важно изучать специфические потребности, интересы ее членов, характер воспроизводства, перспективы развития и другие характеристики.

Общественно-организационная социальная структура выражает систему отношений в трудовом коллективе, в котором всегда образуются формальные и неформальные объединения. Несовпадение интересов формальных и неформальных групп часто приводит к конфликтным ситуациям.

Социально-психологическая структура определяется системой взаимосвязи позиций и ролей отдельных работников и малых групп. Развиваясь, она воздействует на социально-психологический климат в коллективе, трудовую мотивацию, адаптацию новых членов коллектива, разрешение конфликтов и в итоге - на эффективность деятельности.

Национальная социальная структура - это национальный состав трудового коллектива (группы).

Все виды социальных структур в совокупности определяют содержание внутриколлективных социальных отношений. Изучение особенностей этих отношений применительно к различным группам имеет важное значение для совершенствования управления трудовым коллективом, укрепления его социального статуса, привлечения в коллектив молодых, высококвалифицированных специалистов.

Регулирование социальных процессов в трудовых коллективах

Основу регулирования социальных процессов составляет трудовое поведение людей в коллективе, которое определяется внутренними и внешними побудительными силами.

Внутренние побудительные силы - это потребности, интересы, ценности, мотивы, которые в совокупности представляют собой структуру сложного процесса мотивации - побуждения себя и других членов организации к деятельности для достижения личных целей и целей трудового коллектива.

Внешние побудительные силы - это стимулы, санкции, используемые с целью склонить человека к определенному трудовому поведению. Важно четко представлять, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять, и какую роль ему собирается предложить организация. Часто именно несоответствие этой роли возможностям человека является основой конфликта между ним и организационным окружением.

Регулирование соответствия роли и места человека в организации происходит при его вхождении в организацию, в процессе обучения и в процессе взаимодействия с ним в ходе трудовой деятельности (рис. 1). В процессе вхождения работника в организационное окружение организация должна решать три задачи: разрубить старые поведенческие стереотипы; заинтересовать его работой организации; привить работнику новые нормы поведения в конкретных организационных условиях.

Рис. 1. Регулирование соответствия роли и места человека в организации

Взаимодействие человека и организации предполагает ролевой аспект. С одной стороны, это роль человека в коллективе, т.е. связь его деятельности с целями и задачами организации, содержание его работы и способы ее выполнения, с другой стороны, это готовность человека осознанно выполнять свою роль, что приведет к получению положительного результата не обязательно материального характера и принесет ему удовлетворение.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Конфликт - противоречие во взглядах и в отношениях, столкновение расходящихся, противоположных интересов, острый спор.

Конфликтные ситуации, которые порождаются организационными и эмоциональными факторами, можно устранить, используя корректировку роли работника (изменение формы работы); повышение квалификации, умение распознавать и предупреждать возникающие проблемы, перестановку работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями и др.

Для разрешения большинства конфликтов достаточно устранить их материальную основу: улучшить организацию труда, наладить бесперебойное снабжение сырьем и материалами, изменить порядок материального стимулирования или произвести структурные изменения в коллективе. Разрешению конфликта способствует его открытое обсуждение.

Важную роль в регулировании социальных отношений и процессов в организации выполняют групповые нормы, которые направлены на достижение цели и задач организации, поощрение поведения работников, достижение целей организации, и санкции, побуждающие членов группы соблюдать групповые нормы.

Роли и отношения в трудовом коллективе. Роли в коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность -- уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик, обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

Энтузиаст -- самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Искатель выгод -- посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник -- человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Могут иметь место также «вспомогательные» роли (например, шут).

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. По ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

1.3 Этапы развития трудового коллектива

Е.Н. Решетова выделяет пять этапов развития трудового коллектива: формирование, шторм, нормирование, функционирование и завершение.

На стадии формирования участники команды выясняют предстоящие задачи, стиль руководства, возможные виды межличностных и рабочих взаимосвязей.

Характерные особенности коммуникации членов команды: вежливость, энтузиазм, беспорядок, внимательность и общность, молчание, самосознание, зависимость, поверхностный характер, неопределенность.

Проблемы: ориентация членов команды, создание комфортной атмосферы в команде, формирование атмосферы доверия, установление отношений с лидером, прояснение целей.

Чтобы преодолеть проблемы руководитель должен «вводные» мероприятия, знакомство членов команды, предоставление необходимой информации, выработка оснований для взаимного доверия, формирование модели ожидаемого поведения, прояснение направлений и целей, правил, процедур и ожиданий, вовлечение членов команды в разработку планов.

На стадии шторма члены группы начинают сопротивляться групповому влиянию. Возникает конфликт конкурирующих подходов при достижении целей группы.Характерные особенности коммуникации членов команды: поляризация членов команды, формирование коалиций, конкуренция между членами команды, разногласия с лидером, нарушение командных норм, напряженность, критицизм и конфронтация. Проблемы: управление конфликтами, легитимизация продуктивного выражения индивидуальности, преодоление группового единомыслия, анализ ключевых процессов командной работы, превращение противостояния во взаимодействие.

Руководитель должен принимать такие действия как: определение общего противника и укрепление видения перспективы, порождение у членов команды приверженности ее целям, превращение учеников в учителей, эффективное посредничество, обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов, поощрение принятия ответственности, укрепление стиля мышления «выигрыш-выигрыш», решение вопросов власти и полномочий, разработка и реализация соглашений о порядке принятия решений.

На стадии нормирования достигается устойчивость благодаря преодолению влияния группы: устанавливаются правила и стандарты, создаются связи внутри группы, а также схематически определяются ее стандарты и ожидания.

Характерные особенности коммуникации членов команды: кооперация, сотрудничество, связь и приверженность определенным взглядам, сотрудничество, игнорирование разногласий, конформизм по отношению к стандартам и ожиданиям, усиление межличностного притяжения.

Проблемы: поддержание единства и связности, дифференциация и уточнение ролей, определение уровня личного вклада в работу команды, прояснение будущего, решение вопроса об обязательствах в отношении будущего команды.

Руководитель должен: использовать навыки, знания и опыт членов команды, поощрять людей уважать друг друга, активно работать в сотрудничестве.

На стадии функционирования группа вполне «созрела» для начала выполнения задач. Устанавливаются межличностные взаимоотношения, статусы членов группы, а также распределение задач.

Характерные особенности коммуникации членов команды: высокое взаимное доверие, безусловная преданность членов группы, многосторонность взаимоотношений между членами группы, взаимное обучение и помощь в развитии, предпринимательский дух, самодостаточность, вызов, творчество, групповое сознание. Проблемы: укрепление ключевых навыков, поддержание духа постепенного совершенствования, предвидение нужд клиентов и предваряющие отклики на их запросы, повышение темпов работы и сокращение сроков, поощрение творческого подхода к решению проблем. Руководитель должен принимать такие действия как: поддержка и обновление методов и процедур, обеспечивающих сотрудничество, закрепление культуры качества в работе команды, обеспечение регулярной обратной связи относительно функционирования команды, поддержка и направление членов команды, помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития, отслеживание хода работы и отмечание успехов. На стадии завершение группа выполнила свое предназначение либо распалась. Характерные особенности коммуникации членов команды: компромисс, общение, достижение консенсуса.

Проблемы: процесс расформирования команды, адаптация к новым условиям.

Руководитель должен принимать такие действия как: проведение с участниками обсуждение их опыта командной работы, выявление причин успехов и неудач, прояснение ролевых позиций.

Виднейшим представителем отечественной педагогики, разрабатывавшим теорию коллектива, был А.С. Макаренко.

Чтобы стать коллективом, группа должна пройти нелегкий путь качественных преобразований. На этом пути А. С. Макаренко выделил несколько стадий:

Первая стадия -- становление коллектива (стадия первоначального сплочения). В это время коллектив выступает, прежде всего, как цель воспитательных усилий руководителя, стремящегося организационно оформленную группу превратить в коллектив, т.е. такую социально-психологическую общность, где отношения работников определяются содержанием их совместной деятельности, ее целями, задачами, ценностями. Первая стадия считается завершенной, когда в коллективе выделился и заработал актив, воспитанники сплотились на основе общей цели, общей деятельности и общей организации.

Вторая стадия -- усиление влияния актива. Теперь уже актив не только поддерживает требования руководителя, но и сам предъявляет их членам коллектива, руководствуясь своими понятиями о том, что приносит пользу, а что -- ущерб интересам коллектива. Если активисты правильно понимают потребности коллектива, они становятся надежными помощниками руководителя.Для второй стадии характерна стабилизация структуры коллектива. Коллектив выступает уже как целостная система, в которой начинают действовать механизмы самоорганизации и саморегуляции. Он уже способен требовать от своих членов определенных норм поведения, при этом круг требований постепенно расширяется. Таким образом, на второй стадии коллектив уже выступает как инструмент целенаправленного воспитания определенных качеств личности. Развитие коллектива на этой стадии связано с преодолением противоречий: между коллективом и отдельными работниками, опережающими в своем развитии требования коллектива или, наоборот, отстающими от этих требований; между общими и индивидуальными перспективами; между нормами поведения коллектива и нормами, стихийно складывающимися в группе; между отдельными группами учеников с различными ценностными ориентациями и т.д. Поэтому в развитии коллектива неизбежны скачки, остановки, движение вспять.Третья и последующие стадии характеризуют расцвет коллектива. Чтобы подчеркнуть уровень развития коллектива, достаточно указать на уровень и характер требований, предъявляемых друг другу членами коллектива: более высокие требования к себе, чем к своим товарищам. Одно это уже свидетельствует о достигнутом уровне воспитанности, устойчивости взглядов, суждений, привычек. Если коллектив доходит до этой стадии развития, то он формирует целостную, нравственную личность. На данной стадии коллектив превращается в инструмент индивидуального развития каждого из его членов. Общий опыт, одинаковые оценки событий -- основной признак и наиболее характерная черта коллектива на третьей стадии. Между стадиями нет четких границ -- возможности для перехода к последующей стадии создаются в рамках предыдущей. Каждая последующая стадия не сменяет предыдущую, а как бы добавляется к ней. Коллектив не может и не должен останавливаться в своем развитии, даже если он достиг очень высокого уровня.

У. Голдинг выделяет 4 этапа развития трудового коллектива: 1 этап - адаптация, 2 этап - группирование и кооперация, 3 этап - нормирование деятельности, 4 этап - функционирование. Первый этап -- адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап -- группирование и кооперация -- характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

Третий этап - разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии -- отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.Четвертый этап - можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.Эрик Ларсон выделяет пять этапов развития трудового коллектива: формирование, смятение, нормализация, выполнение, роспуск.

1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.

2. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой, и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство руководителя проекта становится признанным, и группа переходит на следующую стадию.

3. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

4. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

5. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску.

В этой модели есть несколько важных моментов для руководителей команд. Первый состоит в том, что руководитель должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и на третий на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над решением проблемы.

Б. Басс выделяет четыре основных стадии:

Первая стадия связана с устранением первоначального недоверия членов группы друг к другу. Естественно, что работники, не знающие близко друг друга, относятся к своим коллегам настороженно. Они отчуждены друг от друга. Но со временем члены коллектива принимают друг друга, постепенно они начинают сотрудничать между собой и делают это все охотнее. Этот этап крайне важен, поскольку он является основой, на которой и ведется дальнейшее развитие команды.

Вторая стадия предполагает развитие общения между членами коллектива и их способность вырабатывать механизмы для принятия общих решений, касающихся всей группы. Порой недостаточно просто преодолеть барьер отчуждения межу людьми. Чем дольше они друг друга знают, тем больше общаются между собой, причем доверие распространяется не только на деловую сферу жизни. Откровенное общение внутри команды открывает новый уровень их отношений: они уже готовы принимать коллективные решения, причем предварительно обсуждать пути решения поставленных задач, рассматривать несколько предложенных вариантов.

Третья стадия представляет собой естественное развитие отношений, возникающих на предыдущем этапе. Вследствие расширения коммуникаций все более возрастает доверие друг к другу. Люди перестают ощущать себя отдельно от коллектива: теперь они -- его часть. Они готовы прийти на помощь коллеге, и чувствуют себя удовлетворенными тем фактом, что они находятся в этой команде.

Последний этап характеризуется использованием своих способностей, помощью друг другу и неформальным контролем за выполнением заданий. На этой стадии все действия членов коллектива направлены на поддержку общего дела и увеличение всех возможных внутригрупповых ресурсов.

После прохождения всех стадий эффективность труда возрастает.

Исследователь В.М. Давыдов тоже выделяет четыре этапа, однако они отличаются от рассмотренных выше:

1. Стадия формирования. На этом этапе члены группы только узнают друг друга, причем знакомство еще поверхностное. Происходит ознакомление с организацией и условиями труда в ней.

2. Стадия психологической напряженности. Этот этап характеризуется недоверием членов трудового коллектива друг к другу. Они пытаются понять, что представляют собой их коллеги. Они ищут общие и разные позиции людей по тем или иным вопросам. Неизбежно соперничество между несколькими индивидами за лидерство и влияние в группе.

3. Нормализация. На этой стадии отношения между членами команды стабилизируются. Вырабатываются общие нормы, мнения. Устанавливаются ролевые ожидания.

4. Общая деятельность. На этой стадии команда начинает выполнять общую задачу, поскольку распределены социальные роли между людьми, выяснены цели и особенности деятельности. В процессе работы люди лучше узнают друг друга, начинают доверять, считаются с разными мнениями, учатся предвидеть поведение друг друга.

А.И. Пригожин сформулировал три критерия типологии трудовых коллективов:

1. Первый критерий -- особенности трудовой деятельности или содержание предмета труда и результат труда большинства (основного состава) работников организации и организации в целом.

2. Второй критерий -- непосредственный социальный субъект потребности, удовлетворяемой основной деятельностью трудовой организации.

3. Третий критерий -- основной партнер организации и тип отношений с ним. Согласно первому критерию трудовые коллективы делятся на два вида: трудовые коллективы предприятий и трудовые коллективы учреждений.

Одна из наиболее развернутых попыток, дать определение теории коллектива, разработана А.В. Петровским (Психологическая теория коллектива, 1979). Она представляет группу как состоящую из трех страт (слоев), каждый из которых характеризуется определенным принципом, по которому в нем строятся отношения между членами группы.

В первом слое реализуются, прежде всего, непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости;

Во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности;

В третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы, и, таким образом, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив.

В соответствии с общими установками концепции деятельностного опосредования межличностных отношений А.В. Петровский выделяет в своей теории групп два вектора. Вектор "опосредованности" имеет одностороннее направление, вектор "содержания деятельности" позволяет расположить группы по обе стороны от нулевой точки, что показывает возможность двух, принципиально различных содержаний деятельности, соответствующих общественному прогрессу и не соответствующих ему. 1) наличие или отсутствие опосредования межличностных отношений содержанием групповой деятельности (X) и 2) общественная значимость групповой деятельности (Y). Векторы образуют пространство, в котором можно расположить все группы, функционирующие в обществе. Общая схема приобретает такой вид (рис. 2).

Рис. 2. Типология групп в рамках психологической теории коллектива (А.В. Петровский)

Обозначенные пять фигур соответствуют разным типам групп: фигура 1 обозначает коллективы, где максимальна социальная значимость деятельности и максимальна степень опосредования межличностных отношений деятельностью; фигура 2 - общность с высоким уровнем социальной значимости деятельности, но с невысокой степенью опосредования (примером здесь может явиться только что созданная группа, где отношения не развились еще до коллективных); фигура 3 представляет антиобщественную по содержанию своей деятельности группу, где, тем не менее, высока степень опосредования межличностных отношений этой антиобщественной деятельностью (примером является высокоорганизованная преступная группа, например крупная банда преступников, мафия); фигура 4 изображает также антиобщественную группу при условии, что отношения между ее членами в слабой степени опосредованы антисоциальной деятельностью (с точки зрения общества такая группа опасна в меньшей степени, хотя и препятствует фактом своего существования общественному прогрессу); наконец, фигура 5 может быть интерпретирована как группа с чрезвычайно слабой степенью выраженности социального содержания деятельности (как позитивной, так и негативной) и такой же слабой степенью значимости этой деятельности для всех групповых процессов (авторы схемы полагают, что примером может служить собранная из случайных людей экспериментальная группа, хотя этот пример и нарушает общий принцип, поскольку схема создана для классификации реальных естественных групп, а среди них подходящий пример найти не совсем просто).Я остановлюсь на теории Макаренко т.к. считаю, что его теория дает более глубокое представление о стадиях развития трудового коллектива. Он также дает указания руководителям, как и почему надо вести себя в определенной стадии развития. Так же советует, как выйти из ситуации, когда коллектив начинает деградировать.

Вывод: в 1 главе я рассмотрела понятие трудового коллектива и его составляющие: классификация, отличительные черты, отношения, теории формирования. И пришла к выводу, что трудовой коллектив является основой организации, что стадии формирования трудового коллектива - сложный процесс без которого коллектив не будет являться так таковым. Но мало сформировать трудовой коллектив, надо уметь правильно им управлять. От этого зависит его эффективность. Умение эффективно руководить командой, значит получить хороший результат для организации, для развития ее конкурентоспособности на мировом рынке.

Глава 2 . Эффективная команда

2.1 Формирование команд

Сегодня гораздо большее количество руководителей понимают необходимость командного взаимодействия наряду с индивидуальными действиями - для себя и других структур в организации. Есть также большая озабоченность понимание необходимости гибкого подхода к менеджерским функциям. Все большее количество руководителей сегодня могут применять командный подход с уверенностью, которая базируется на собственном опыте и успехе.

В русском языке слово «команда» имеет два базовых значения: приказ и специфичная группа. В социологии используется именно второе значение.

По «Словарю русского языка» Ожегова команда - это: 1) Отряд, воинское подразделение; 2) Личный состав, экипаж судна; 3) Спортивный коллектив во главе с капитаном; 4) Группа связанных чем-нибудь людей, чьё-нибудь окружение. Энциклопедическое определение: команда (франц. commande, от позднелат. commando -- поручаю, приказываю) - временная или постоянная воинская организация численностью от 3 человек и более, предназначенная для выполнения определённых обязанностей по службе или каких-либо работ.

Все имеющиеся на сегодняшний день толкования термина «команда» разделяются на две части. Одна -- это определения слова «команда» через её внешние проявления, через её описание. Вторая часть - структурные определения, обозначающие внутреннюю суть этого объекта.

Подобные документы

Достижение ощутимых организационных результатов, поддержание конкурентных преимуществ компаний и их эффективности. Управленческие команды и их формирование. Управленческие принципы и организационные потребности в эффективной управленческой команде.

курсовая работа , добавлен 26.11.2010


Понятие управленческой команды. Подбор и установление формализованных отношений власти и подчинения. Установление личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу. Основные этапы развития управленческой команды.

презентация , добавлен 15.07.2012


Социально-психологический аспект формирования управленческой команды в малых группах. Пространственно-временная организация общения персонала. Организация труда руководителя, его работы с персоналом через призму формирования управленческой команды.

курсовая работа , добавлен 20.12.2015


Проблемы формирования, развития и функционирования команд в трудах зарубежных ученых. Трудовой коллектив как социальная основа стабильных и способных к развитию трудовых организаций. Формирование эффективной команды. Формы внутрикомандного контекста.

курсовая работа , добавлен 12.03.2013


Описание предприятия "Марспецмонтаж". Характеристика организационной структуры и кадров. Неэффективная работа управленческой команды. Критерии оценки качеств руководителя. Условия и принципы эффективного формирования команды. Этапы построения команды.

курсовая работа , добавлен 09.06.2008


Организационные условия построения эффективной команды, процесс взаимодействия индивидов. Сущность понятий "группа", "коллектив"; этапы развития трудового сообщества; неформальные отношения и объединения как фактор сплоченности и сотрудничества команды.

курсовая работа , добавлен 12.10.2012


Стратегии формирования эффективной управленческой команды. Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия, влияния факторов внешней среды организации, влияния факторов микросреды, сильных, слабых сторон организации. Миссия и цели организации.

курсовая работа , добавлен 10.02.2009


Разработка модели формирования управленческой команды, ответственной за управление и поддержку изменений. Анализ факторов, влияющих на сплоченность команды, механизмы ее создания. Факторы, подходы и механизмы формирования команд путем анкетирования.

дипломная работа , добавлен 20.09.2010


Команда как организационная форма коллективного управления. Команда, ее миссия, концепция лидерства и командные отношения. Формы внутрикомандного культурного контекста и управленческие команды лидеров. Этапы формирования и эффективность команды.

курсовая работа , добавлен 23.05.2014


Разработка рекомендаций по формированию команды управления торговым предприятием. Специфика деятельности индивидуального предприятия, распределение ролей в управленческой команде. Формирование стратегии управления и определение ее эффективности.

УДК 316.334 Копылова Евгения Николаевна

аспирант кафедры социологии Южно-Российского института управления -филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ РОССИИ

Аннотация:

В статье выявлены шесть основных этапов формирования и становления управленческих команд на государственной гражданской службе: формирование структуры (состав, направления деятельности); подбор персонала (на основе компе-тентностного подхода); формулирование четкого курса (коллективных целей) и перспектив; разработка правил и норм (стандартов), отношений власти и подчинения; организационная поддержка (информация, обучение, вознаграждения); развитие управленческой команды.

Ключевые слова:

управленческая команда, командообразование, государственная гражданская служба, компе-тентностный подход.

Kopylova Evgeniya Nikolayevna

PhD student, Social Science Department, South Russian Institute of Management, branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration

THE STAGES OF MANAGEMENT TEAMS" DEVELOPMENT IN THE CIVIL SERVICE OF RUSSIA

The article reveals the six main steps of formation and development of the management teams in the civil service: formation of the structure (content, areas of activities); staff recruitment (competency-based approach); formulation of a clear course (collective goals) and prospects; development of rules and regulations (standards), relations of power and subordination; organizational support (information, training, compensation); development of the management team.

management team, team building, public service, competence-based approach.

Современная система государственной гражданской службы не безупречна, и для нее характерен ряд отрицательных тенденций: высокая конкуренция; отсутствие налаженной системы обмена информацией и опытом в вопросах, касающихся всех подразделений органа публичного управления; отсутствие налаженного диалога представителей органов публичной власти, бизнеса и общества. Актуальным механизмом преодоления обозначенных тенденций выступают современные технологии командного управления.

Использование «командных» технологий управления в практике государственной гражданской службы связано в первую очередь с трансформацией индивидуалистически ориентированной авторитарной системы управления в принципиально иную, в которой господствует коллективное сотрудничество . Данные изменения влекут изменение роли управляющего: он уже не столько диспетчер, сколько консультант; который помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы и т. д. Причины трансформации кроются в необходимости преодоления отрицательных тенденций, характерных для современной системы государственной гражданской службы.

Первая тенденция заключается в высокой конкуренции на государственной гражданской службе. Лица, замещающие должности руководителей, имеют серьезную конкуренцию за свои должности и за свою карьеру в целом, что парализует работу властных структур и усиливает борьбу за «место под солнцем». Формирование управленческой команды позволит государственным гражданским служащим лучше понять лежащую на них ответственность, сплотить и сформировать единую стратегию успеха.

Вторая тенденция - отсутствие налаженной системы обмена информацией и опытом в вопросах, касающихся всех подразделений органа публичного управления. Чаще всего государственные гражданские служащие компетентны в рамках деятельности конкретного отдела, но недостаточно хорошо представляют себе, как работает система. В данной ситуации формирование команд позволит руководителю вовлечь каждого сотрудника в работу и дать возможность высказать свои идеи.

Третья тенденция - отсутствие налаженного диалога представителей органов публичного управления, бизнеса и гражданского общества, в ходе которого они обмениваются информацией,

опытом, вырабатывают управленческие решения, направленные на удовлетворение общественных потребностей. Управленческая команда, созданная из представителей обозначенных сторон, может стать одной из эффективных форм взаимодействия между властью, бизнесом и обществом.

Четвертая тенденция - отсутствие налаженной совместной работы различных подразделений органа публичной власти над решением социально значимых задач. В команде общая цель становится важнее целей каждого отдельного государственного гражданского служащего, она объединяет членов команды и создает атмосферу взаимного доверия, при которой легче улаживать возникающие конфликты, возводить надежный фундамент для развития, чтобы, несмотря на низкие темпы обновления состава и минимум финансовых рычагов, успешно проводить в ней преобразования.

Для преодоления перечисленных негативных тенденций, на наш взгляд, требуется создать условия формирования управленческих команд в системе государственной службы, совершенствовать систему подготовки профессиональных членов управленческих команд; разработать систему обучения специалистов командной деятельности.

Как показывает практика, можно выделить шесть этапов формирования и развития управленческой команды на государственной гражданской службе.

Первый этап - формирование структуры управленческой команды. Как правило, это период, когда определяются границы группы по количественному составу и направлениям деятельности.

Оптимальность численности команды зависит от нормы управляемости: чем меньше членов команды, тем лучше она управляема. Согласно Дж. Грейкунасу, от увеличения численности работников увеличивается количество спорных вопросов, следовательно, обращений за их решением к руководителю. Так, если руководителю подчинено 4 исполнителя, то количество обращений составит 44 за день, если 5 - 100, если 6 - 222, если 15 - 245 970 обращений .

Для управленческой команды необходимы высокоответственные, творческие, профессиональные люди. Причем важно, что это должны осознавать не только руководитель, но и сами участники команды. Команда не только коллективно вырабатывает критерии подбора персонала, но еще и ориентируется на индивидуальные особенности каждого из участников, распределяя функциональные задачи под способности человека, а не наоборот, как это часто происходит в бюрократических структурах.

Второй этап - подбор персонала. Формирование механизма управленческого партнерства является качественно новой формой взаимодействия между различными сферами общественной деятельности и предполагает высокий уровень рефлексии между членами команды. Это обстоятельство позволяет снять большинство перманентных противоречий, свойственных отношениям государства и гражданского общества, вынужденных действовать в рамках единой государственной вертикали управления, но без наличия базовых для взаимодействия официальных общественных договоров.

Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на «притирке» друг к другу, они начинают понимать, что кроме личных интересов необходимо учитывать и коллективные. Для достижения же того и другого необходимо согласованное коллективное действие.

Третий этап - формулирование четкого курса (коллективных целей, выработанных на основе личных целей) и перспектив. Для команды нет ничего невозможного, если ее вдохновляет великая цель. Так, чем выше ожидания от людей, тем лучше они себя проявляют (эффект Пигмалиона). Другими словами, если руководитель ставит перед членами команды сложную задачу, держа всю команду в рамках высоких стандартов, то они «дорастут» до ее разрешения.

Для успешного функционирования управленческих команд важной составляющей является социально-психологический климат (комфортная атмосфера) внутри ее. Благоприятный климат способствует межличностному взаимодействию, повышается инициатива и добросовестность членов команды. При неблагоприятном социально-психологическом климате частота и степень взаимодействия членов команды уменьшаются, а это может привести в конечном итоге к распаду команды.

Мастерство построения команды на этом этапе состоит в сплочении команды и в согласовании устремлений каждого участника с общими целями и ценностями команды. Для данной стадии характерны фазы перехода: от руководства командой к самоуправлению; от конфронтации к сотрудничеству между работниками; от ориентации только на личные цели к коллективным целям, в которых оптимально отражены и личные; к пониманию и ощущению реальных выгод от работы в команде.

Четвертый этап - разработка правил и норм (стандарты, положения), отношений власти и подчинения. Необходима постепенная замена служебных (формальных) отношений командными (неформальными) формами взаимодействия.

Суть правил командной работы заключается в стремлении быть информированным наилучшим образом; чувствовать личную ответственность; соблюдать сроки исполнения работ; считать задачу, стоящую перед командой, приоритетной и т. д. В управленческой команде царит власть всех над всеми, поскольку она опирается на всеми поддерживаемые нормы и правила коллективной работы, сформированные и сформулированные самими участниками команды. Ситуация, когда каждый член команды является равным среди равных, может быть достигнута только между людьми в равной степени творческими, инициативными, обладающими богатыми профессиональными знаниями и опытом. Поэтому в управленческой команде власть должна являться не иерархической, а распределенной. Однако, кроме распределенной, в команде сохраняется и централизованная власть в лице руководителя. Именно его управленческий профессионализм определяет формирование такого особого командного стиля взаимоотношений, который направлен на повышение эффективности работы команды.

Применительно к деятельности руководителя управленческой команды следует помнить высказывание китайского философа Лао-цзы (VII в. до н. э.): «Самые лучшие вожди те, существование которых народ не замечает. За ними следуют те, которых люди хвалят, уважают и осыпают почестями. Затем идут те, которых люди боятся, и, наконец, те, которых люди ненавидят» .

Как правило, к участникам команды должно прийти понимание командной работы, которое мы заключили в несколько переходных фаз:

Общее решение может быть более эффективным, нежели единоличное;

Командный подход опирается на коллективный интерес, который необходимо сформулировать и сформировать;

Становления собственных для данной команды норм/правил совместной работы, усвоение их каждым членом команды;

Переход только на совместно выработанные нормы/правила, опирающиеся на коллективный интерес;

Необходимость поиска новой модели управления командой, в основе которой - самоуправление.

Пятый этап - организационная поддержка в виде: информации (точные аналитические данные), обучения, вознаграждения. Совместная работа довольно быстро приносит осознание несоответствия своих представлений и реальных возможностей, причем происходит это самостоятельно и является дополнительным стимулом к обучению. Обучение в настоящей команде считается необходимым и для коллектива, и для специалиста, поскольку наращивание личного мастерства персонала обеспечивает постоянные трансформации и преобразования самой организации, необходимые для ее успешной работы.

Шестой этап - развитие управленческой команды (подразумевает разработку эффективной системы обучения, позволяющей руководителю команды работать с каждым членом команды индивидуально). Развитие человеческих ресурсов как фактор формирования команды определяет перспективы жизни управленческой команды и включает в себя: развитие умений по совместному принятию решений и управлению; формирование информационного поля команды; участие персонала в выработке стратегии и тактики деятельности; своевременное повышение квалификации; аттестацию и определение учебных потребностей персонала; систему профессионального роста; формирование новой организационной культуры и т. д. В рамках реализации вышеперечисленных направлений развития следует обратить внимание на следующие мероприятия: разработка и проведение семинаров, тренингов, деловых игр для членов команды; осуществление «ансамблевого» обучения (особой формы интенсивной подготовки, используемой одновременно для всей управленческой команды во главе с ее руководителем, с ориентацией на практическое решение имеющихся проблем); проведение аналитических дискуссий.

Итак, в условиях обострения социально-экономических, научно-технических и управленческих проблем, актуализируется необходимость поиска новых подходов к организации управленческого труда государственных гражданских служащих, ответственных за решение данных проблем. Одним из таких подходов выступает командное управление, предполагающее формирование управленческих команд.

На сегодняшний день формирование управленческой команды выступает основным фактором, способствующим преодолению негативных тенденций, характерных для современной системы государственной гражданской службы. На основе проведенного исследования выявлены шесть компонентов формирования и становления управленческих команд на государственной гражданской службе: формирование структуры управленческой команды, подбор персонала, формулирование четкого курса, разработка правил и норм, отношений власти и подчинения, организационная поддержка, развитие управленческой команды. Стержнем развития управленче-

ской команды является цель, мобилизующая весь коллектив, а направляющей силой - руководитель как лидер коллектива, акцентирующий особое внимание на дисциплине, так как она является одним из условий успешного продвижения к цели.

1. Витке Н.А. Организация управления и индустриальное развитие (очерки по социологии научной организации труда и управления). М., 1925. С. 55-56.

2. Управление персоналом и человеческий капитал современной России: коллективная монография / под ред. О.Я. Гелиха, В.П. Соломина, Г.Л. Тульчинского. СПб., 2011. 222 с.

3. Цзе К.К. Методы эффективной торговли (Опыт «Лучшей торговой фирмы года»). М., 1988.

Группы являются естественной и неизбежной частью любой организации. Как бы ни назывались сообщества людей: группами, подразделениями, коллективами или командами, большинство из них осознают, насколько сильно от них зависят их индивидуальные успехи. Никто не способен в одиночку исполнить симфонию, которая требует согласованной игры целого оркестра. Если иметь в виду, что управление - это искусство добиваться намеченных целей с помощью подчиненных, то необходимо, чтобы подчиненные знали и разделяли эти цели, были мотивированы на их достижение.

Значение термина «группа» исторически восходит к двум корням: «узел» - от итальянского groppo и германского grop и «круг» - от германского kruppeи французского groupe. Интересно, что оба эти слова имели в основе идею круга. Отсюда следует идея равенства образующих круг группы лиц.

Группа - это два или больше взаимодействующих и взаимозависимых человека, объединившихся для достижения определенной цели. Группы, созданные в организации по воле руководства, называются формальными группами. Они призваны выполнять конкретные задачи и достигать определенные цели. В организации существуют три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты. Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа, состоящая из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, в отличие от командной группы они имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Для того чтобы представить себе, из каких формальных групп состоят таможенные органы РФ, следует обратиться к структурным схемам, по своей сути являющимся средством наглядной демонстрации официальной структуры организации и которые могут быть использованы для иллюстрации состава и связей между отдельными рабочими группами, отделами и подразделениями.

Отличительными признаками формальных групп являются: четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы, общие задачи (цели), жесткое определение и распределение ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели прямо не совпадают с целями организации. Имеет место общность интересов, симпатий, антипатий членов группы, проявляющаяся в отношениях взаимопомощи, обмена информацией и т. д. У неформальных групп много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными (иерархия, лидеры, задачи, нормы). Однако у них нет четкой структуры. Они могут быть открытыми для новых членов организации, разграничение ролей и статусов в них не является жестким и заранее запланированным, оно не задается извне, а определяется внутригрупповыми взаимоотношениями. Неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру.

Особым видом группы является команда. Команда - это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Все рабочие команды являются группами, но только формальные группы являются рабочими командами. Главное отличие команд от традиционных рабочих групп - наличие синергетического эффекта.

Формирование эффективной управленческой команды относится к приоритетным задачам управленческой деятельности руководителей таможенных подразделений. Каждый руководитель должен четко видеть ближайшие и отдаленные цели таможенной деятельности своего подразделения, но он нуждается в единомышленниках, которые разделяют эти цели и помогают ему превратить их в реальность.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. Удобнее всего классифицировать их по следующим четырем характеристикам: цель, срок действия, членство и структура. В настоящее время в современных организациях шире всего используются: функциональные команды, самоуправляемые команды и команды с перекрестными функциями.

Функциональные команды включают в себя руководителя и его подчиненных, принадлежащих к конкретному функциональному отделу. Структура такого типа команды достаточно четкая, вопросы, связанные с должностными полномочиями, лидерством, принятием решений и взаимодействием членов, достаточно просты и понятны. Функциональные команды решают конкретные производственный задачи и те или иные проблемы клиентов.

Управленческая команда руководителя таможенного подразделения - пример функциональной команды.

Самоуправляемые команды - это функциональные группы сотрудников, которые работают без руководителя и отвечают за весь рабочий процесс (или его часть), заключающийся в обеспечении продукцией/услугами клиента. Самоуправляемые команды отвечают как за выполнение работы, так и за управление.

Команды с перекрестными функциями - смешанная группа специалистов в разных областях, работающих вместе для выполнения специфических задач, стоящих перед организацией.

Командная работа все шире применяется в современных организациях, однако для их создания и развития требуются определенные усилия, которые не всегда соответствуют полученному результату. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе. Для определения необходимости в командной работе удобно использовать трехуровневую модель командообразования, которая представлена на рис. 4.8 (по Д. Макинтош-Флетчер) 28 .

Уровень А. Сплоченная рабочая группа.Члены команды видят себя одной рабочей группой, но их работа в основном мало зависит друг от друга, поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Их можно считать группой потому, что они вносят определенный вклад в работу своего подразделения. Для такой группы характерно:

Наличие разделяемой всеми цели;

Каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.

Сплоченная группа сосредоточена на потребностях ее отдельных членов.

Уровень В. Эффективная рабочая команда фокусирует внимание на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, что вызывает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Для данного уровня характерно:

Функционирование в качестве автономного подразделения в организации;

Члены команды делятся друг с другом рабочей информацией;

Наличие целей и задач, разделяемых и понимаемых всеми.

Эффективная рабочая команда сосредоточена на росте своей эффективности при решении рабочих задач как управляемая команда.

Уровень С. Эффективный организационный комплекс состоит из большого количества людей, включает в себя подкоманды, имеющие разное назначение или выполняющие различные стадии работы. Он нацелен на потребности организации в целом. Этот уровень имеет признаки как сплоченной группы, так и эффективной рабочей команды и, кроме того:

Каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;

Командные ресурсы (человеческие и материальные) разделяются с другими командами организации или их функциями;

Команда влияет на стратегию и политику организации;

Люди могут входить и выходить из команды в соответствии с потребностями, ходом работ, временным фактором.

Эффективный организационный комплекс интегрирует деятельность отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничество, действует на разделяемых всеми принципах командной работы.

В таможенных органах РФ представлены все уровни командообразования.

Установлено, что для выбора типа рабочей группы принципиальное значение имеет характер поставленного перед ней задания. Если задание хорошо структурировано (просто, знакомо, часто встречается), то оно имеет программируемое решение. Для выполнения такого задания сотрудникам требуются только определенные профессиональные навыки, их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга люди. Здесь эффективны однородные группы, состоящие из сотрудников со схожими ценностями, убеждениями, опытом, численностью до 9 ± 2 человека. Если задание имеет высокую степень неопределенности, неструктурированности, требует незапрограммированного решения (уникального, требующего нестандартного подхода), то эффективна разнородная группа численностью 7 ± 2 человека, имеющая высокий уровень навыков командной работы.

Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию.

Формированию команды способствует: наличие у членов группы таких качеств, как умение слушать, сопереживать, готовность помогать другим, общие ценности и интересы, стремление к сотрудничеству при решении сложных проблем, ясность и определенность позиций, открытость, гибкость. Формированию команды препятствует: желание доминировать, постоянно вступать в спор, безапелляционные заявления, негативная оценка идей других, привычка быть всегда правым, резонерство, равнодушие. Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, позволили выявить характеристики, общие для всех эффективных команд (рис. 4.9).

Так, для эффективных рабочих команд характерны: наличие четких целей; люди, обладающие необходимыми умениями и навыками, высокая степень взаимного доверия между членами команды, их общая приверженность делу команды, высокий уровень общения, умение договариваться между собой и эффективное лидерство 29 .

На начальном этапе формирования управленческой команды руководитель таможенного подразделения выполняет ведущую роль. Он ставит четкие цели и задачи, внушает веру в свои силы, помогает вырабатывать навыки, подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, добиваться согласованности действий, при этом ведет себя скорее как наставник, помощник, чем как контролер.

Вначале в состав команды войдут ближайшее окружение руководителя и другие сотрудники, оказывающие ему поддержку, разделяющие его идеи, взгляды на совместную деятельность и проводящие их в жизнь. При этом команда не только воспринимает идеи и взгляды руководителя, но и предоставляет ему обратную связь, позволяющую уточнять и развивать эти идеи. Первоначальный количественный состав управленческой команды должен соответствовать размерам социокритической массы (-5% от 30 человек, ~10 - 15% от 30 - 150 человек). В дальнейшем команда может охватить всех сотрудников подразделения, преобразуясь тем самым в коллектив этого подразделения. В плане социально-психологического развития подразделения таможенных органов процесс можно описать схемой:

руководитель - управленческая команда руководителя - коллектив подразделения.

Процесс становления команды проходит ряд стадий. Американский исследователь Б. Басс выделяет четыре стадии развития команды.

1. Принятие членами команды друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение относительно друг друга, появляется готовность сотрудничать.

2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций делают группу способной к принятию коллективных решений.

3. Формирование групповой солидарности. Рост доверия и укрепление чувства групповой идентичности. Члены группы испытывают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

4. Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения стадий в развитии команды отношения в ней достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности ее деятельности.

Р. М. Белбин установил, что на успех работы управленческой команды влияет распределение ролей. Он обнаружил, что существуют два вида ролей: профессиональные и командные. Командных ролей восемь: исполнитель, координатор, приводящий в действие, «мыслитель», исследователь ресурсов, оценивающий, коллективист, доводящий до конца. Личные характеристики членов команды позволяют им хорошо приспосабливаться к исполнению одних ролей и ограничивают их возможности по успешному выполнению других. Команда должна стремиться к балансу групповых ролей, исполняемых подходящими для этих ролей сотрудниками. Сам же баланс ролей определяется исходя из целей и задач группы. Таким образом, формирование команды включает в себя: определение назначения команды (почему команда существует), формулировку ее цели (что команда собирается делать), постановку задач (как команда собирается делать), определение роли команды (рабочий подход, который должна на себя принять команда как группа), основополагающие правила и нормы (руководство).

Командная работа имеет как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести: возможность объединения разнообразных умений и навыков для решения задачи или проблемы, взаимовыручка и взаимоподдержка, возможность учиться друг у друга, относительная независимость от остальной части организации. Среди недостатков следует назвать: изолированность от остальной части организации может привести к тому, что цели команды могут вступать в противоречие с целями организации, между различными командами возникают конфликты, давление команды на своих членов может привести к «групповому мышлению» (нереалистичному восприятию окружающей действительности).

Общая тенденция развития управления в последние годы - предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых команд. «Командные» технологии менеджмента стали активно проникать в практику государственной службы, происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главные задачи. Все сказанное в полной мере относится и к таможенной службе.

Ключевые слова: Управление персоналом, Маркетинг, Менеджмент, Государственное и муниципальное управление, PR, Экономика предприятия, Планирование.

Объектом исследования является анализ условий "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды". Предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

В процессе работы выполнялся теоретико-методологический анализ темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", в том числе исследовались теоретические аспекты изучения явления "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", изучалась природа темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Далее проводилось исследование актуальности "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" в современных условиях с привлечением статистических данных и научных публикаций последних лет.

В результате исследования выявлены и количественно обоснованы конкретные пути решения проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", в том числе обозначены некоторые возможности решения проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" и определены тенденции развития тематики "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Степень внедрения - предложения и конкретные мероприятия опробованы в деятельности организации, послужившей базой для учебной практики.

Предложенные мероприятия с некоторой конкретизацией могут быть использованы в работе кадровых служб российских предприятий.

Реализация предлагаемых мер позволяет обеспечить более точное понимание природы и актуальных проблем "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Обзор источников по теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды"

В списке литературы, использованной при подготовке данной работы, представлено 36 библиографических источников. Охарактеризуем некоторые из них:

Обозначенную проблему "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" рассматривает В. В. Авдеев в книге "Управление персоналом. Технология формирования команды ", изданной в 2002 году и содержащей 544 стр. Из описания книги можно сделать вывод, что

В пособии раскрывается современный подход к формированию управленческой команды. Иллюстрируется технология оптимизации использования человеческих ресурсов в управленческой и психологической практике. Для преподавателей, аспирантов и студентов при изучении курсов `Менеджмент`, `Управление предприятием`, `Социология управления` и `Психология управления`. Рекомендуется руководителям, менеджерам, консультантам по управлению человеческими ресурсами, специалистам, работающим в области практической психологии, а также лицам, заинтересованным в оптимизации использования личностных и жизненных ресурсов.

Также проблем регулирования современных вопросов по теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" касается Л. И. Хоружий в монографии "Проблемы теории, методологии, методики и организации управленческого учета в сельском хозяйстве ". Данная книга была выпущена в издательстве "Финансы и статистика" в 2004 году, содержит 496 стр.

Описываются концептуальные основы и принципы формирования управленческого учета в аграрной сфере. Представлены функциональные и структурные модели учета затрат и калькулирования себестоимости сельскохозяйственной продукции. Для научных работников, работников бухгалтерских служб сельскохозяйственных организаций, менеджеров различного уровня, руководителей предприятий, преподавателей и студентов агроэкономических и учетных специальностей вузов, слушателей центров и курсов повышения квалификации.

Ряд актуальных проблем был затронут в книге "Методологическая школа управления (комплект из 8 книг) ". определил актуальность и новизну этой темы в своем исследовании, опубликованном в 2012 году в издательстве "Альпина Паблишер". В описании книги сказано следующее.

У этой серии книг, собранных в одной упаковке, несколько авторов. Первый - Георгий Петрович Щедровицкий. Под его руководством, в российской методологической школе создавался начальный капитал серии. Мы собрали корпус этих знаний в двух Хрестоматиях - первая для начинающих, вторая для продвинутых пользователей. Здесь представлены основные идеи, схемы, примеры употребления в мировой практике методологии организации, руководства и управления (ОРУ). Мы - остальные авторы - считаем себя учениками Г.П.Щедровицкого, осваивали искусство и науку управления более двадцати лет, и на протяжении всего этого времени проверяли методологические принципы на практике, накапливая опыт и умножая оставленное Учителем наследство. Мы продолжаем заимствовать позицию "ученик", действуя в каждой новой ситуации. А это значит, что мы не книжки по методологии прочитали и некое учебное заведение закончили, но работали по принципам Школы (invisible college), выращиваем новых учеников, и на этой основе...

Кроме того, при изучении темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" были использованы такие периодические источники, как:

1. Возникновение и учет отложенных налоговых активов и обязательств при формировании налогооблагаемой базы по единому сельскохозяйственному налогу. В.Г. Широбоков, И.В. Кузнецова, "Все для бухгалтера", № 24, декабрь 2007.
2. Комментарий к Постановлению правительства Москвы от 21.08.2007 № 730-ПП "О разработке городской целевой программы по созданию окружных и районных центров обслуживания населения и организаций по принципу "одного окна" на территории города Москвы на 2008-2010 гг.". О.М. Иванченко, "Московский бухгалтер", № 20, октябрь 2007.
3. О формировании учетной политики по налогу на прибыль. Е.Н. Исакина, "Налоговый вестник", № 10, октябрь 2007.
4. Как избежать ошибок при формировании управленческой отчетности. Н. Ахметжанова, "Риск-менеджмент", № 9-10, сентябрь-октябрь 2007.
5. Перспективы формирования законодательства в сфере охраны здоровья граждан. О.Ю. Александрова, "Главврач", № 3, март 2007.

Образец введения

Представленная работа посвящена теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

Тема "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды". Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" определяют несомненную новизну данного исследования.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Результаты могут быть использованы для разработки методики анализа "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Теоретическое значение изучения проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

Объектом данного исследования является анализ условий "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

1. Изучить теоретические аспекты и выявить природу "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
2. Сказать об актуальности проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" в современных условиях.
3. Изложить возможности решения тематики "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
4. Обозначить тенденции развития тематики "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются исторические аспекты проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды". Определяются основные понятия, обуславливается актуальность звучание вопросов "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

В главе второй более подробно рассмотрены содержание и современные проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

По результатам исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения/улучшения состояния вопроса.

Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", круг вопросов и логическую схему ее построения.

Теоретической и методологической основой проведения исследования явились законодательные акты, нормативные документы по теме работы.

Источниками информации для написания работы по теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", справочная литература, прочие актуальные источники информации.