Ресурсный подход к анализу организации. "Что такое ресурсный подход в образовании?"

Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.

По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурс обеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.

В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей.

Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и "нарабатываемыми" в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями.

Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).

Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте.

В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.

Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.

Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.

Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать ответы на следующие вопросы:

• 1. Какими ключевыми компетенциями, включая метокомпетенции, располагает предприятие в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу?
• 2. Каким образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках общефирменной стратегии?
• 3. Как обеспечить устойчивые средства их защиты?
• 4. Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции?
• 5. Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентоспособности, и какие инвестиции для этого требуются?
• 6. Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции - на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с партнерами?
• 7. Имеются ли несовершенные рынки факторов производства, которые фирма может лучше использовать?
• 8. Каковы ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них она может использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению?
• 9. Какими потенциальными возможностями должна располагать фирма для создания новых ключевых компетенций?

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.

Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:

• - сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами);
• - секретность или скрытность ресурсов;
• - размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);
• - высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;
• - фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.

Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.

Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.

Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.

Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия.

Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.

Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей, и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.

• Фундаментальные исследования. – 2015. – № 12 (часть 3) – С. 633-637
• Экономические науки (08.00.00)
• УДК 338.242

• Страницы

  633-637

РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА

1

В статье обосновывается возможность применения ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием предприятий оборонно-промышленного комплекса. Представлена методика формирования оптимальной стратегии диверсификации предприятия, а также модель управления стратегическим развитием предприятий оборонно-промышленного комплекса (структурных подразделений), входящих в холдинги, на основе методического ресурсного подхода. Показаны основные черты диверсификации на основе использования «двойных технологий», которые применимы для выпуска как гражданской продукции, так и для оборонной. Внедрение модели управления стратегическим развитием предприятий ОПК возможно при создании систем саморазвития на данных предприятиях, входящих в холдинг, главная задача которых будет заключаться в обеспечении успешного производства гражданской продукции. Получаемая от реализации «двойных технологий» прибыль позволит компенсировать часть расходов на разработку военной техники.

ресурсный подход

управление стратегическим развитием

предприятие

оборонно-промышленный комплекс

1. Бровко П.М. Оценка технологичности производственной платформы российского вертолетостроения // Вестник ИНЖЭКОНА. Серия Экономика. – 2013. – № 1 (60). – С. 319–322.

2. Кочетков Д.Н., Афанасов А.А. Ключевые компетенции предприятий оборонной отрасли и возможности их использования при диверсификации производства // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2011. – № 1. – С. 167-172

3. Масюк Н.Н., Балдина Ю.В. Cтратегическое партнерство государства и бизнеса: глобальный аутсорсинг и государственный франчайзинг // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 12–3 (53–3). – С. 453–456.

4. Новиков А.Е., Батьковский А.М. Специфика и опыт стратегического управления развитием предприятий оборонно-промышленного комплекса Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 3 / Материалы пятнадцатого всероссийского симпозиума. Москва, 15–16 апреля 2014 г. – М.: ЦЭМИ РАН, – 2014. – 183 с. – С. 121–123.

5. Созинов В.А. Исследование систем управления: учебное пособие. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС. – 2004.

Современные условия развития экономики в России, характеризующиеся мировым экономическим кризисом, стохастичностью и неустойчивостью социально-экономических процессов в стране, определяют необходимость поиска новых решений в области управления стратегическим развитием предприятий промышленности и в первую очередь предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК).

Основная проблема в исследуемой области знаний заключается в том, что хотя государство и является основным владельцем (как минимум 51 % акций) и одновременно заказчиком предприятий ОПК, объединенных в холдинги, но госзаказы не обеспечивают полноценную загрузку всех видов производств на этих предприятиях в силу их особенностей, в то же время сами предприятия в рамках холдингов практически ограничены в возможностях определения траектории и стратегий развития по линии гражданских заказов с целью повышения результативности использования имеющихся экономических ресурсов. Кроме того, в России сложился дефицит знаний на методическом уровне, позволяющих разрабатывать и реализовывать ресурсный подход на практике к управлению стратегическим развитием предприятий ОПК в рамках холдингов. Поэтому целью данного исследования является разработка ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием предприятия ОПК в России, входящего в холдинг.

Результаты исследования и их обсуждение

Управление развитием организации – это часть осуществляемой в ней управленческой деятельности, в которой посредством основных функций управления обеспечивается целенаправленность и организованность деятельности персонала организации по наращиванию ее производственного потенциала, повышению уровня его использования и, как следствие, получение качественно новых результатов деятельности . Следовательно, управление развитием ориентировано на будущее и должно обеспечивать адекватное понимание потребностей и возможностей развития, постановку ясных и реалистичных целей, выбора рациональных способов их достижения, заинтересованность трудового коллектива в достижении целей развития, надежный контроль над ходом преобразовательной деятельности и своевременное принятие решений.

Методический ресурсный подход к управлению стратегическим развитием авторами рассматривается как совокупности организационно методических процедур, инструментария, ориентирующий на непрерывный поиск новых возможностей, позволяющий выявлять проблемы состояния и использования ресурсов, а также оценивать состояние стратегического управления им в целом и вырабатывать соответствующие меры и действия. Такой подход сформирован на основе известных знаний, используемых на западе, и отличается от них тем, что адаптирован к условиям предприятий ОПК в России, где ранее не применялся.

Проведенное исследование показало, что предприятия, входящие в состав холдинга ОПК, представляют собой структурные элементы целостной системы, управление которой сосредоточено в руках управляющей подсистемы. Необходимо отметить, что принятие управленческих решений, связанных со стратегическим управлением развития на предприятиях ОПК, значительно отличается от аналогичных решений на гражданских предприятиях. К таким причинам относится весьма высокая стоимость мероприятий по обеспечению данного развития и специфичность результатов осуществления указанных мероприятий, состоящая в том, что они характеризуются не только экономическими показателями. Поэтому использование традиционных для экономики гражданских отраслей промышленности методических основ и инструментария стратегического управления применительно к предприятиям ОПК допустимо лишь частично, с большими ограничениями. Управление стратегическим развитием предприятий данного типа должно сочетать рыночные инструменты, которые соответствуют экономической среде функционирования ОПК и государственного регулирования, присущего централизованным системам (к числу которых и принадлежит ОПК).

Основная идея разработанного подхода – повышение результативности функционирования предприятий ОПК в России, входящих в холдинги, возможно при наличии и применении методического ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием такого предприятия. Для его использования целесообразно:

– управление стратегическим развитием предприятий ОПК, входящих в холдинг, разделить, передав все стратегические направления развития по гражданскому продукту в руки предприятий;

– совершенствование системы управления предприятиями;

– ресурсный подход реализовать через использование двойных технологий.

«Ресурсная концепция» позволяет для обеспечения устойчивой позиции на рынке создание продукции, имеющей отличительное преимущество, используя соответствующие компетенции . Предприятия ОПК имеют узко направленную номенклатуру выпускаемых товаров, хорошую материально-техническую базу при поддержке НИОКР, т.к. они обеспечивают национальную безопасность и выполняют оборонный заказ, финансируемый государством. Поэтому можно смело утверждать о сформированности ключевых компетенций предприятий в своей сфере деятельности. Данный факт дает возможность диверсифицировать производство, в сферу гражданской продукции используя имеющиеся компетенции (достижения НИОКР, уникального оборудования, высококвалифицированного персонала), с помощью которых можно добиться устойчивых позиций на новых рынках .

Предлагаемый подход к диверсификации производства очень трудно реализовать на практике, и поэтому крупнейшие корпорации мира проводят политику связанной диверсификации , механизм которой наиболее полно описывается в «ресурсной концепции». Фирмы растут через диверсификацию путем использования имеющихся у них организационных компетенций. В нашем случае наиболее выгодной является связанная диверсификация, основанная на использовании имеющихся компетенций создания ценности: уровень применяемых технологий, наукоёмкость продукции. Фирмы, уровень наукоемкости продукции которых высок (а это практически все предприятия ОПК), чувствуют себя более уверенно при диверсификации. У них больше перспектив для развития технологий двойного применения.

В российской практике 80–90-х гг. использовалась политика диверсификации на предприятиях оборонного комплекса, которая успешно провалилась вследствие перехода на производства потребительских товаров гражданского назначения далеко отличных от основного производства. Отличительная черта предлагаемой диверсификации от советской практики состоит в том, что необходимо осваивать выпуск не любой продукции («кастрюли и лопаты из титана»), а продукции, которая отвечает ключевым компетенциям предприятия. Успех от внедрения новых продуктов определяется способностью предприятия развивать свои компетенции создания ценности путем совершенствования действующих процессов и систем. То есть предприятие должно воспользоваться «двойными технологиями», которые применимы как для гражданской продукции, так и для оборонной. Задача каждой организации, решившей использовать диверсификацию производства, – выбрать и экономически обосновать конкретную оптимальную стратегию диверсификации. Алгоритм формирования оптимальной стратегии диверсификации предприятия на основе ресурсного подхода представлен на рис. 1.

Рис. 1. Принципиальная схема методики выбора диверсифицированного производства на основе ресурсного подхода

Практика показывает, что при диверсификации производства создать товары-инновации высокого качества без воспроизводства необходимого для этого производственного потенциала невозможно. Даже на предприятиях оборонного комплекса отраслей промышленности приходится приобретать и устанавливать новое оборудование и технологию, реконструировать и даже строить новые основные, вспомогательные и обслуживающие объекты. В связи с этим составная часть методики проведения диверсификации должна решать вопросы организационного, технического, экономического и маркетингового характера. В рамках методики диверсификации производства требуется разработка методики и инструментария подготовки и организации производства в условиях диверсификации предприятий ОПК.

Предприятия оборонно-промышленного комплекса, осуществляющие диверсификацию производства, сейчас в большинстве случаев планируют, что вновь осваиваемые направления должны компенсировать возможный спад производства оборонной продукции и улучшать их экономическое положение. В то же время часто решения о диверсификации – о выпуске новой продукции, выходе на новые рынки – принимаются стихийно, без необходимой проработки стратегии развития компании. На самом же деле это крайне важные для предприятия решения, безусловно носящие стратегический характер. Поэтому реализацию данных решений надо тщательно планировать. Для этого необходимо пересмотреть стратегию управления предприятиями ОПК, передав им функции управления стратегическим развитием сферы гражданской продукции. Поскольку техника указанных предприятий представляет собой сложный наукоёмкий продукт, внедрение которого в производство невозможно без соответствующего развития всех звеньев управленческой и производственной системы. Способность организации оборонного комплекса внедрять новые продукты и технологии, опережая конкурентов, определяется её способностью реконфигурировать компетенции создания ценности, в том числе и в результате партнерства с внешними организациями. Такое стратегическое партнерство государства и бизнеса осуществляется посредством двух основных направлений: государственно-частное партнерство и государственно-частное предпринимательство. В рамках государственно-частного предпринимательства стратегическое партнерство государства и бизнеса может осуществляться посредством аутсорсинга государственных услуг и государственного франчайзинга .

Анализ развития управленческой и производственной системы (в частности, российского вертолетостроения) установил, что на предприятиях, входящих в крупные холдинги, сложно наладить выпуск востребованной на рынке гражданской продукции, поскольку многие стратегические решения принимаются на уровне управления высшего руководства корпораций. Поэтому необходимо в составах структурных подразделений (конкретных предприятий) холдингов ОПК создавать подсистему саморазвития, которая бы полностью занималась вопросами изучения рынка гражданской продукции, ценообразования, подготовкой производства и реализацией производства, организацией проведения испытаний и др. Главная задача подсистемы саморазвития предприятий ОПК, будет заключаться в обеспечении успешного функционирования системы управления предприятием в целом и производства гражданской продукции в частности. Реализовывать эти задачи призвано предлагаемое подразделение в организационной структуре предприятий ОПК – отдел перспективного развития. Модель управления стратегическим развитием предприятий ОПК (структурных подразделений), входящих в холдинги, на основе методического ресурсного подхода представлена на рис. 2.

Полагаем, что реализация этой модели подсистемой саморазвития позволит ориентироваться на непрерывный поиск новых возможностей, выявление проблем состояния и использования ресурсов, а также оценивать состояние стратегического управления развитием и вырабатывать адекватные и своевременные решения.

Для оценки ресурсного потенциала компании при проведении диверсификации предлагается проводить анализ ресурсов предприятия по следующим направлениям:

– анализ состояния трудовых ресурсов, оценивающий структуру (профессионально-квалификационную) кадров, деловые и личностные качества работников, их мотивацию;

– анализ производственного потенциала, оценивающий: состояние производственной базы, эффективность используемых технологий, научно-технический уровень организации производства, уровень освоения новой техники, качество и конкурентоспособность продукции, динамику обновления ассортимента;

– анализ управления, позволяющий оценить: эффективность организационной структуры, эффективность материально-технического обеспечения, эффективность маркетинга и сбыта, качество эффективности стратегического управления;

Рис. 2. Принципиальная модель управления стратегическим развитием предприятий ОПК на основе ресурсного подхода

– анализ финансово-экономического положения, оценивающий: уровень динамики производства и реализации продукции, финансовые результаты предприятия;

– анализ развития предприятия, оценивающий планы развития рынков по определенным видам продукции, планы и программы НИОКР, эффективность внедрения новой техники и технологий.

Диагностику реализации стратегии развития предприятия следует проводить в форме комплексного, поэтапного и поэлементного исследования. Анализ показателей результативности действий самих подсистем саморазвития предприятий предлагается проводить по следующим показателям:

– увеличение объема выпуска гражданской продукции;

– повышение производительности труда;

– увеличение доли гражданской продукции в общем объеме выпуска продукции»;

– увеличение объема продаж гражданской продукции;

– увеличение объема прибыли от реализации гражданской продукции;

– заключение новых договоров на производство и поставку гражданской продукции.

Итак, на основании вышеизложенного можно позиционировать следующие направления реализации ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием предприятий ОПК:

1) пересмотр стратегии управления предприятиями, входящими в холдинги ОПК, передав им функции стратегического управления развитием сферы гражданской продукции;

2) создание систем саморазвития на предприятиях ОПК, входящих в холдинг, главная задача которых будет заключаться в обеспечении успешного производства гражданской продукции;

3) разработка методов оценки состояния управления стратегическим развитием предприятия;

4) в процессе перехода на диверсификацию необходимо использование уникальных ресурсов предприятия.

Заключение

Эффективность функционирования оборонно-промышленного комплекса можно повысить путем создания внутриорганизационных условий для передачи технологий из военного сектора в гражданский – использование «двойных технологий». Получаемая от реализации «двойных технологий» прибыль позволит компенсировать часть расходов на разработку военной техники. Этот механизм возмещения затрат по военным НИОКР давно применяется в странах Запада. Также выпускаемая с использованием «двойных технологий» продукция сможет занять часть отечественного рынка высокотехнологичной продукции, что снизит зависимость российской экономики от поставок зарубежных компаний. Следовательно, использование ресурсного подхода к стратегическому управлению развитием предприятия ОПК предполагает развитие диверсификации производства с применением двойных технологий, на основе выявления ключевых компетенций оборонного предприятия и исследования возможного их задействования при освоении новых видов продукции.

Библиографическая ссылка

Петрук Г.В., Павлов И.В. РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 12-3. – С. 633-637;
URL: http://сайт/ru/article/view?id=39596 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Нижальская Н.И.

Кандидат экономических наук, доцент,

Новосибирский государственный архитектурно- строительный университет

РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД В СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

Аннотация

Проведен генезис ресурсного подхода и исследованы основные понятия и идеи ресурсного подхода. Приведены классификации ресурсов различных авторов. Определены ресурсы и компетенции, которые, с учетом выявленных возможностей и угроз, являются наиболее важными с точки зрения получения устойчивого конкурентного преимущества. Проведена оценка функциональных стратегий развития предприятия: маркетинговой, финансовой и производственной. Предлагаются направления развития маркетинговой стратегии, а также решаются проблемы, выявленные на этапе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Ключевые слова: ресурсный подход, ресурсы, конкурентные преимущества, стратегическое развитие.

Nizhalskaya N.I.

PhD in Economics, Associate Professor,

Novosibirsk State University of Architecture and Civil Engineering

RESOURCE APPROACH IN THE STRATEGIC DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATION: THEORETICAL AND PRACTICAL ASPECTS

Abstract

The genesis of the resource approach is carried out and the basic concepts and ideas of the resource approach are studied. The resources of different authors are cited. The resources and competences are determined with regard to identified opportunities and threats. They are the most important in terms of obtaining a sustainable competitive advantage. The estimation of functional strategies of enterprise development is carried out including marketing, financial and production. The development directions of the marketing strategy are suggested, while problems revealed at the stage of analysis of financial and economic activities of the enterprise are solved.

Keywords: resource approach, resources, competitive advantages, strategic development.

Важность стратегического развития несомненна для разных организаций, т.к. дает возможность выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Совершенствование стратегии предприятия является неотъемлемой частью ее существования и развития, способствует ее удержанию на высоких позициях в конкурентной борьбе и помогает в достижении поставленных целей компании. Наиболее эффективным способом является стратегическое развитие предприятия на основе ресурсного подхода.

Придерживаясь стандартного определения ресурсов для построения дальнейших теоретических конструкций отметим уже имеющиеся классификации К. Хофера и Д. Шенделу, Р. Гранта, Й. Рууса, С. Пайка и Л. Фернстрема, а также С. Монтгомери и Д. Коллинса .

Во всех рассмотренных классификациях существуют некоторые различия, но все авторы стараются выделить те виды ресурсов, которые будут являться стратегически ценными для достижения высоких финансовых результатов.

В современных условиях с высокой динамикой внешней среды ресурсный подход дает организации свободу принятия решения относительно стратегии, выбор которой определяется приобретением и целенаправленным развитием специфических ресурсов и компетенций в течение срока ее деятельности.

По итогам рассмотрения теоретических аспектов ресурсного подхода в стратегическом развитии организации, можно сделать следующие выводы:

– в концепции ресурсного подхода даны объяснения генезису конкурентных преимуществ, механизм формирования которых заключается в выявлении, создании, эффективном управлении стратегически ценными ресурсами организации;

– достижение конкурентных преимуществ возможно за счет стратегических ресурсов компании, которыми являются доступ к приоритетным и ограниченным каналам сбыта, высокое качество продукции, широкий ассортимент и репутация у поставщиков и покупателей.

Осуществление производственной стратегии невозможно без финансовых ресурсов, которые зависят от осуществления маркетинговой и финансовой стратегий.

Для создания благоприятных условий в достижении производственных целей, необходимо сделать упор на развитие маркетинговой и финансовой стратегий с учетом имеющихся ресурсов.

Важность оценки имеющихся ресурсов в организации подтвердим на примере ООО «ТД Техно». Компания ООО «ТД Техно» была основана в 1997 году в городе Новосибирске.

ООО «ТД Техно» производит банные и отопительные печи, камины, металлические настенные кронштейнов для различных видов оборудования, AV-мебели.

Основная доля выручки предприятия в 2016 г. приходится от продаж AV-техники – 458265 тыс. руб., что составлят 73 % в общей доли выручки, печное оборудование – 87000 тыс. руб., что составляет 14 % и торговое оборудование – 80000 тыс. руб., что составляет – 13 %. Более подробная структура выручки по основным клиентам ООО «ТД Техно» представлена в таблице 1.

Как видно из таблицы, основную долю выручки по направлению AV-техники приносят торговые сети М.Видео и Эльдорадо – 63 %, на ДНС приходится 18 % и на другие 18 %.

По направлению печное оборудование основными покупатели являются дилеры в регионах, которые составляют 56 %.

По направлению торговое оборудование основным потребителем является Эльдорадо – 81 %, М.Видео – 10 % и другие (аптеки, продуктовые магазины г. Новосибирск) – 9 %.

Таблица 1 – Структура выручки по основным клиентам

Направление	Покупатели	Доля в выручке по направлению, 2016 г.	Доля в общей выручке, 2016 г.
AV-Техника	Эльдорадо	27 %	73 % (458265 тыс. руб.)
	М.Видео	36 %
	ДНС	19 %
	Другие	18 %
Печное оборудование	Сибирский мастер	15 %	14 % (87000 тыс. руб.)
	Печник	11 %
	Печи и камины	18 %
	Другие	56 %
Торговое оборудование	Эльдорадо	81 %	13 % (80000 тыс. руб.)
	М.Видео	10 %
	Другие	9 %

Направления торгового и печного оборудования имеют огромный потенциал развития, который пока не очень развит. Торговое оборудование, которое практически ориентировано только на одного крупного покупателя, требует развития поиска новых сегментов рынка и каналов сбыта. Ресурсы и способности предприятия способствуют развития данного направления.

Рост объемов торгового оборудования необходимо поддержать за счет входа на рынки так называемых сегментов DIY (do it yourself – сделай сам) и HouseHold (домашний, семейный, бытовой).

К сегменту DIY относятся строительные магазины, в которых продаются товары для дома и сада. В последнее время значительно повысился спрос на данную группу товаров в связи с активным строительством и ремонтом коттеджей.

HouseHold – это формат розничной торговли товарами для дома и сада.

Помимо имеющегося ассортимента торгового оборудования необходимо развитие производства садовой и дачной мебели.

Еще одним перспективным сегментом является сегмент FMCG (fast moving consumer goods –быстро оборачиваемые потребительские товары).

На данные рынки можно выйти с продукцией собственного производства, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Ассортимент продукции по направлению торговое оборудование

Вид продукции	Ассортимент
Торговая мебель	Кассовые терминалы, терминал для продавца, подиумы, витрины, металлические стеллажи
Садовая мебель	Лавки, стулья, столы, табуреты, беседки, клумбы, заборы, качели, детские товары ящики и т.д.
Интерьерная мебель	Столы, тумбы, комоды, модульные изделия (кухни, стенки и прочее), мебель для ванной комнаты и т.д.
Мебель для хранения	Складские и архивные стеллажи и т.д.

Предлагается первоначальный план работы по выходу на рынки сегментов DIY, HouseHold и FMCG:

1. Сформировать базу основных ритейлеров DIY, HouseHold и FMCG России (контакты, имена, адреса, сайты, ассортимент и прочее)
2. Подготовка коммерческих предложений, прайс-листов, каталогов продукции и позиционирование, презентаций, рекламных материалов.
3. Холодные звонки, планирование встреч.
4. Формирование графика встреч/командировок.
5. Встречи и презентация продукции.
6. Согласование условий поставок, цен, продажи.
7. Заключение договоров.

Печное направление также имеет широкий ассортимент продукции, но здесь очень слабо развито производство бытовых котлов. Бытовые котлы используются для теплоснабжения жилых и рабочих помещений. Котлы, производимые на предприятии, имеют меньшую себестоимость на рынке и ничем не уступают отечественным и зарубежным аналогам, даже в дизайне. Необходимо развивать данное направление так как рынок котлов имеет значительный потенциал роста.

Новый канал сбыта и развитие услуг по обслуживанию, основные идеи по продвижению и увеличению объема продаж котлов на российском рынке, суть которых заключается в следующем:

1. Развитие партнерских отношений со строительными компаниями, которые занимаются малоэтажным строительством, а также с инжиниринговыми компаниями, которые будут осуществлять монтаж и послепродажное обслуживание котлов. Осуществление продажи котлов «сразу в дом», которые будут интегрированы в систему теплоснабжения домов, позволит обойти конкурентов и миновать сбыт продукции через дилеров. Таким образом, можно получить новый канал сбыта бытовых котлов.
2. Продажа бытовых котлов через интернет сайт напрямую клиентам. Данный канал сбыта очень популярен в последнее время, т.к. имеет широкую целевую аудиторию.
3. На платформе бытовых котлов в будущем можно развивать направление промышленных котлов, которые применяются на малых и средних предприятиях для отопления помещений.

По усовершенствованию финансовой стратегии предлагаются следующие мероприятия:

1. Для развития новых каналов сбыта по продаже торгового и печного оборудования осуществлять бонусное поощрение клиентов, что может спровоцировать продолжительное и взаимовыгодное партнерство.
2. Для ликвидации кассовых разрывов работать с поставщиками материалов и комплектующих для нужд производства по 100 % оплате после поставки и факторингу.

Развитие новых каналов сбыта торгового оборудования, за счет входа на DIY, HouseHold и FMGG сегменты рынка, даст новый толчок данному направлению: расширение ассортимента продукции, развитие технологий и рост продаж и увеличение прибыли. Успех входа на данные сегменты рынка обуславливается их собственным ростом: развитие географии, открытие магазинов, увеличение площадей, расширение ассортимента и т.д.

Продажа бытовых отопительных котлов должна осуществляться в партнерстве с застройщиками малоэтажного жилья. Сейчас застройщики, следуя спросу, больше внимания уделяют инженерным системам, которые развиваются в направлении использования энергоэффективного и экологического оборудования для отопления.

Грамотное предложение и партнерские соглашения позволят сформировать новый формат сотрудничества и тем самым увеличить спрос на котельное оборудование, что приведет к увеличению прибыли предприятия.

Осуществление премирования покупателей подразумевает начисление определенных бонусов на счет покупателю, в зависимости от договорных сроков и объемов поставки продукции предприятием. Начисление бонусов также будет зависеть от сроков оплаты заказов покупателем, и должно будет осуществляться по следующим примерным схемам:

• 100 % предоплата заказа – ежемесячные бонусы;
• 50 % предоплата заказа – ежеквартальные бонусы;
• 100 % оплата сразу после поставки – полугодовые бонусы.

Данная схема с маркетинговой точки зрения приведет к положительному одобрению при осуществлении покупателем выбора поставщика в пользу предприятия и к увеличению числа клиентов и репутации. С финансовой точки зрения увеличение количества поступлений и увеличение прибыли. При 100 % предоплате появляются срочные средства для закупки материалов и комплектующих. Премирование ориентировано на долгосрочные партнерские отношения с крупными покупателями. При краткосрочных поставках продукции данная схема не эффективна.

Предложенные мероприятия создадут условия для развития стратегий предприятия: получение максимально возможной прибыли, увеличение объемов продаж, увеличение числа клиентов, увеличение доли рынка, решение финансовых проблем.

В рамках проведенного исследования подтверждается, что развитие организации должно осуществляться согласно стратегиям, ориентируясь при этом на имеющиеся ресурсы. За счет этого фирма будет иметь конкурентные преимущества в создании продукта, который будет иметь спрос на рынке и приносить компании прибыль.

Список литературы/References

1. Афанасьев, М. П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы / М. П. Афанасьев. – М.: Финстат, 2012. – 85 с.
2. Демидов, А. В. Стратегическая конкурентоспособность предприятий и оценка уровня нововведений / А. В. Демидов, Г. А. Смирнова, М. Н. Титова // Инновации. – 2013. – № 2. – С. 102-106.
3. Ендовицкий, Д. А. Ресурсоориентированный экономический анализ: теория, методология, практика / Д. А. Ендовицкий, Н. П. Любушин, Н. Э. Бабичева // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – №38 . – С. 2-8.
4. Лапыгин, Ю. Н. Стратегическое развитие организации: учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин, Т. А. Лачинина; под ред. Ю. Н. Лапыгина. – 2-е изд. – М: Кнорус, 2016. – 284 с.
5. Назаркина В. А. Стратегии развития организаций сферы туризма / В. А. Назаркина // Современные проблемы социально-культурного сервиса и туризма: Материалы международной научно-практической конференции. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. – С. 93-96.
6. Нижальская Н.И. Методические основы оценки и обеспечения конкурентоспособности торговой организации: дис. …канд. экон. наук: 08.00.05: защищена 24.05.07: утв.25.01.08/Нижальская Наталья Ивановна.- Новосибирск, 2007.- 183с.
7. Руус, Й. Интеллектуальный капитал: практика управления: пер. с англ. / Й. Руус, С. Пайк, Л. Фернстрём; под ред. В.К. Дерманова.– 3-е изд. – Санкт-Петербург: Высшая школа менеджмента, 2010. – 135 с.
8. Ситникова Я. В. Рискоустойчивость хозяйственной системы: теоретический аспект. // Современное общество, образование и наука. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции.-Новосибирск, 2015. С. 126-129.
9. Ситникова Я.В., Надгребельная В.С. Конкурентоспособность предприятия на международном рынке и вызовы современной экономики.// Современна наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно-практической конференции.- Уфа, 2015. С. 144-148.
10. Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; под ред. д. э. н., проф. И. М. Степнова, и Ю. А. Ковальчук: – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012. – 541 c.

Список литературы на английском языке/ References in English

1. Afanas’ev, M. P. Marketing: strategija i praktika firmy / M. P. Afanas’ev. – M.: Finstat , 2012. – 85 p.
2. Demidov, A. V. Strategicheskaja konkurentosposobnost’ predprijatij i ocenka urovnja novovvedenij / A. V. Demidov, G. A. Smirnova, M. N. Titova // Innovacii . – 2013. – № 2. – P. 102-106.
3. Endovickij, D. A. Resursoorientirovannyj jekonomicheskij analiz: teorija, metodologija, praktika / D. A. Endovickij, N. P. Ljubushin, N. Je. Babicheva // Jekonomicheskij analiz: teorija i praktika . – 2013. – №38 . – P. 2-8.
4. Lapygin, Ju. N. Strategicheskoe razvitie organizacii: uchebnoe posobie / Ju. N. Lapygin, D. Ju. Lapygin, T. A. Lachinina ; edited byJu. N. Lapygina. – 2nd edition. – M: Knorus, 2016. – 284 p.
5. Nazarkina V. A. Strategii razvitija organizacij sfery turizma / V. A. Nazarkina // Sovremennye problemy social’no-kul’turnogo servisa i turizma: Materialy mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. – Habarovsk: Izd-vo DVGUPS, 2008. – P. 93-96.
6. Nizhal’skaja N.I. Metodicheskie osnovy ocenki i obespechenija konkurentosposobnosti torgovoj organizacii : dis. …. of PhD in Economics: 08.00.05: defense of the thesis 24.05.07: approved 25.01.08/Nizhal’skaja Natal’ja Ivanovna.- Novosibirsk, 2007.- 183p.
7. Ruus, J. Intellektual’nyj kapital: praktika upravlenija : per. s angl. / J. Ruus, S. Pajk, L. Fernstrjom ; edited by V.K. Dermanova .– 3rd edition.– Sankt-Peterburg: Vysshaja shkola menedzhmenta, 2010. – 135 p.
8. Sitnikova Ja. V. Riskoustojchivost’ hozjajstvennoj sistemy: teoreticheskij aspect . // Sovremennoe obshhestvo, obrazovanie i nauka. Sbornik nauchnyh trudov po materialam Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .-Novosibirsk, 2015. P. 126-129.
9. Sitnikova Ja.V., Nadgrebel’naja V.S. Konkurentosposobnost’ predprijatija na mezhdunarodnom rynke i vyzovy sovremennoj jekonomiki .// Sovremenna nauka: teoreticheskij i prakticheskij vzgljad. Sbornik statej Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .- Ufa, 2015. P. 144-148.
10. Fljajsher, K. Strategicheskij i konkurentnyj analiz. Metody i sredstva konkurentnogo analiza v biznese . / K. Fljajsher, B. Bensussan ; edited byI. M. Stepnova, i Ju. A. Koval’chuk: – M.: Binom. Laboratorija znanij, 2012. – 541 p.

Ресурсный подход

Ресурсный подход (англ. Resource-based view ) - это подход к стратегическому анализу деятельности организации , в рамках которого уделяется большое внимание специфичным для организации ресурсам и компетенциям в контексте её конкурентного окружения. Ресурсный подход был опубликован в статье Джея Барни «Ресурсы компании и устойчивое конкурентное преимущество» и стал впоследствии новым этапом в развитии конкурентного анализа. Одной из сильных сторон ресурсного подхода является возможность с помощью него объяснить в доступных терминах причины успеха компаний, применение компетентностного подхода на практике и разработку конкурентных стратегий развития организации.

Ресурсы организации

Конкурентное преимущество

Компания имеет конкурентное преимущество, когда она «реализует создающую для покупателей ценность стратегию, которую при этом не использует ни один из ее конкурентов на данном рынке» . Устойчивым конкурентное преимущество называется в том случае, когда «ни один из ее настоящих или потенциальных конкурентов при использовании той же стратегии не сможет получить сопоставимый выигрыш от реализуемой стратегии» . В данном подходе устойчивость означает долгосрочную сохранность от копирования конкурентами. Ресурсный подход, однако, допускает, что со временем (в ходе структурных изменений отрасли) источники конкурентного преимущества могут потерять свою актуальность и выйти из разряда стратегически-важных.

Источники конкурентного преимущества

Ресурсы компании, которые могут стать источниками устойчивого конкурентного преимущества, должны быть нестандартизированы (неоднородны) и немобильны. В противном случае, когда несколько игроков на рынке обладают схожими ресурсами, любая компания может повторить стратегию другой и получить сопоставимый результат, что противоречит определению устойчивого конкурентного преимущества.

В рамках теории выделяют четыре характеристики , которыми обладают ключевые ресурсы компании: они должны быть

• ценными;
• редкими;
• неполностью поддающимися имитации;
• незаменимы другими нередкими и воспроизводимыми ресурсами-заменителями.

Под ценностью понимают способность компании за счёт ресурса использовать возможности или нейтрализовать угрозы внешней среды. Даже если ресурс обладает всеми прочими характеристиками, но не помогает компании взаимодействовать со внешней средой, он не может считаться стратегическим.

Редкость ресурса определяется степенью распространенности его среди компаний-конкурентов. Для некоторых стратегий требуется не один, а несколько ресурсов, поэтому редкость можно рассматривать применительно к набору ресурсов, необходимого для обеспечения конкурентного преимущества.

Неполностью поддающиеся имитации ресурсы обладают несколькими отличительными особенностями, которые не позволяют конкурентам произвести их полную имитацию за счёт других ресурсов: их появление вызвано уникальными условиями внешней среды в прошлом; их связь с вызванным ими конкурентным преимуществом не до конца изучена; они характеризуются сложными социальными связями. В других источниках в качестве причин неполной имитации также выделяют физическую уникальность ресурса (недвижимость, иточники сырья) и «экономическую защиту», когда имитация ресурса невыгодна с экономической точки зрения из-за емкости рынка.

Последняя особенность, незаменимость, возникает, когда ни один из других нередких и вопроизводимых ресурсов не может быть использован схожим образом для формирования конкурентного преимущества.

Коллис и Монтгомери рассмотрели более практико-ориентированный подход к определению ключевых ресурсов и установили пять отличительных особенностей ресурсов данной категории. Ресурс можно отнести к группе стратегически-важных, когда

• его сложно скопировать;
• он устаревает медленно;
• принадлежит компании, а не её сотрудникам или клиентам;
• не может быть легко заменен;
• превосходит аналогичные ресурсы конкурентов.

Первая и четвёртая характеристики сопадают с таковыми у Д. Барни, остальные же затрагимают вопросы о долгосрочности ресурса, праве собственности на него и его относительную ценность. Стратегически-важные ресурсы должны быть актуальны для компании в долгосрочном периоде, право собственности должно быть закреплено за компанией, а ценность должна быть измерена на основе объективной информации, желательно, с помощью внешнего эксперта. Менеджеры должны разрабатывать стратегии, которые опираются на ресурсы, в полной мере отвечающие приведенным требованиям. Большинство таких ресурсов нематериальны, что отражает стремление обращать большее внимание на культурные и технологические аспекты копроративных ресурсов. Многие ресурсы, в частности связанные с особенностями корпоративной культуры, нельзя определенно отнести к сильной стороне или слабой из-за их сложной социальной природы, поэтому компания должна думать на шаг вперед конкуренции и при необходимости уделять больше внимания тому или иному ресурсу. Из-за сложной полной перемен внешней среды может возникнуть необходимость в дополнительном инвестировании в ресурсы с целью их обновления в соответствии с рыночными условиями.

См. также

Примечания

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Ресурсный подход" в других словарях:

Социальная группа людей, имеющая устойчивые доходы, достаточные для удовлетворения широкого круга материальных и социальных потребностей. К среднему классу, как правило, относят людей, которые имеют высокий уровень образования (квалификации), и… … Википедия

Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей. Копинг, копинговые стратегии (англ. coping, coping strategy) … Википедия

КОНФЛИКТ СОЦИАЛЬНЫЙ один из видов социального отношения; состояние противостояния, борьбы между отдельными индивидами или группами людей, пронизывающее все области общественных отношений и сферы человеческой деятельности. Теоретически… … Философская энциклопедия

НАУЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОБЩЕСТВА - реальные возможности, которыми обладает общество для осуществления научных исследований и использования их результатов в социальной практике. Попытки определить различные показатели, характеризующие научно исследовательский потенциал, были… … Современный философский словарь

- (экотуризм) это форма устойчивого туризма, сфокусированная на посещениях относительно нетронутых антропогенным воздействием природных территорий (Лукичев А.Б. Сущность устойчивого и экологического туризма // Российский Журнал Экотуризма. –… … Википедия

Экологический туризм (экотуризм) это те варианты, виды и способы познавательных путешествий различной сложности (в т.ч., например, adventure travel), для которых главным ресурсом, а также мотивацией является естественная природная среда, или её… … Википедия

Информационные ресурсы; понятие, сущность, структура Информационные ресурсы; понятие, сущность, структура Ресурсы это имеющиеся в наличии запасы, средства, которые могут быть использованы при необходимости. В настоящее время учёные и практики… … Википедия

Мировая экономика - (World Economy) Мировая экономика это совокупность национальных хозяйств, объединенных различными видами связей Становление и этапы развития мировой экономики, ее структура и формы, мировой экономический кризис и тенденции дальнейшего развития… … Энциклопедия инвестора

Измерение и оценка эффективности менеджмента необходимы для всех организаций, так как они позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также планировать дальнейшее совершенствование организации и ее подразделений.

Существует несколько подходов к измерению эффективности менеджмента организации, это ситуационные подходы к измерению эффективности (contingency effectiveness approaches), которые основаны на том, какую часть своей организации менеджеры считают наиболее важной для осуществления соответствующих измерений .

Ситуационные подходы к измерению эффективности менеджмента включают в себя: а) традиционные подходы; б) подходы акционеров.

В составе традиционных подходов принято выделять: целевой подход, ресурсный подход и подход внутренних процессов.

Целевой подход (goal approach) к измерению эффективности менеджмента привязан к выходным данным, поскольку оценивается, насколько организация достигает своих целей в смысле желаемого состояния па выходе.

Целевой подход к измерению эффективности состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих целей. В целевом подходе измеряется степень приближения организации к этим целям.

Показатели измерения эффективности строятся в основном на основе оперативных целей, которые оказываются более продуктивными (отражают то, чем организация реально занимается), чем показатели на основе долгосрочных целей, так как они довольно абстрактны и трудно измеряемы.

На практике организации имеют множество целей (прибыльность (рентабельность), рост, доля рынка, социальная ответственность, благосостояние работников, качество товаров и услуг, научные исследования и развитие, экономичность, финансовая стабильность, экологичность и др.), которые не могут быть легко достигнуты одновременно, поэтому они образуют совокупность результатов, желательных для организации.

Целевой подход часто используется в коммерческих организациях, потому что в них выходные цели обычно поддаются измерению. Коммерческие фирмы обычно оценивают свою работу с позиций прибыльности, роста, занимаемой доли рынка или дохода от инвестиций.

Ресурсный подход (resource-based approach): эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса управления и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности.

Таким образом, при ресурсном подходе рассматривается и оценивается "вход" системы управления организацией, так как предполагается, что для того, чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими. С точки зрения ресурсного подхода эффективность организации определяется как се способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими.

В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному подходу, включают в себя следующие характеристики:

• - покупательская позиция - способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;
• - способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;
• - способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов;
• - способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.

Ресурсный подход используется тогда, когда другие подходы к оценке эффективности менеджмента невозможно реализовать из-за отсутствия необходимого количества показателей (для некоммерческих и социальных организаций бывает трудно измерить степень достижения целей или внутреннюю эффективность).

Ресурсный подход обладает бесспорными достоинствами, когда другие подходы измерения эффективности недоступны, но у него есть и несомненный недостаток: он не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей.

Таким образом, ресурсный подход наиболее ценен тогда, когда показатели достижения целей сложно получить и измерить (т.е. невозможно реализовать целевой подход к оценке и измерению эффективности менеджмента).

Подход внутренних процессов (internal process approach): эффективность оценивается на основе внутренней активности организации и ее экономичности (efficiency).

При подходе внутренних процессов эффективность оценивается с точки зрения непрерывности, рациональности, синхронности и экономичности организации производства. Важным элементом эффективности в данном подходе является то, как организация использует свои ресурсы и возможности и как это отражается на экономичности.

Основные показатели эффективности менеджмента с точки зрения подхода внутренних процессов:

• - оценка корпоративной культуры, в том числе социально-психологического климата;
• - взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой;
• - взаимное доверие и общение между работниками и руководством;
• - методы принятия управленческих решений в данной организации;
• - организация горизонтальных и вертикальных коммуникаций;
• - вознаграждения менеджеров;
• - взаимодействие подразделений организации.

Подход внутренних процессов важен, поскольку эффективное использование ресурсов и согласованное внутреннее функционирование организации являются одной из сторон общей эффективности менеджмента. Данный подход также имеет и свои недостатки: не учитываются общий результат на выходе и взаимоотношения организации с внешней средой. Использование только подхода внутренних процессов не дает полного представления об эффективности менеджмента.

Подходы к оценке эффективности менеджмента с точки зрения акционеров заключаются в следующем.

Подход акционеров (stakeholder approach), иногда называемый также подходом заинтересованных сторон (constituency approach), основан на утверждении, что для каждой организации существует много групп лиц, по-своему заинтересованных в результатах ее деятельности. В данном подходе к измерению и оценке эффективности менеджмента основным показателем эффективности считается удовлетворенность этих заинтересованных групп.

В подходе акционеров различные стороны деятельности организации собираются воедино с помощью перемещения внимания с самой организации на тех, кто заинтересован в ее работе. Акционер (stakeholder) в данном случае - любая группа лиц внутри организации или вне ее, заинтересованная в результатах работы организации. Кредиторы, поставщики, работники и владельцы компании в рамках этого подхода являются акционерами. У каждого акционера будет свой критерий для оценки эффективности организации, поскольку их отношение к этой организации и их интересы различны. Определяя, хорошо ли работает организация, нужно рассматривать ее с точки зрения каждой из групп акционеров.

Оценка эффективности менеджмента в подходе акционеров реализована в концепции VBM (Value Based Management) - так называемой концепции ценностно-ориентированного управления, пропагандирующей комплексный подход к управлению организацией, нацеленной на рост ценности компании для собственников (акционеров) . Основной принцип ценностно-ориентированного управления - качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях иерархии за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости.

Достоинством подхода акционеров к оценке эффективности менеджмента заключается в том, что данный подход позволяет определять общую эффективность менеджмента, так как понятие эффективности здесь шире, чем в традиционных методах (целевой подход, ресурсный подход, подход внутренних процессов), и что при этом подходе рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации. Кроме того, подход акционеров учитывает важный для общества фактор корпоративной социальной ответственности (КСО), который формально не измеряется пи в целевом, ни в ресурсном подходах, ни в подходе внутренних процессов.

С ростом понимания того, что эффективность - это сложная, многомерная концепция, не поддающаяся односторонней оценке, подход акционеров становится все более востребованным.