Методика премирования по КРI

Проиллюстрируем пример, как рассчитываются показатели KPI, на примере использования методики премирования, для этого чаще всего используются две методики, подробно рассмотренные ниже.

Первый способ начисления премии

Переменная часть зарплаты (премиальная часть), которая начисляется как процент от должностного оклада с помощью расчета коэффициента результативности сотрудника:

Заметим, что формула применима только к тем сотрудникам, у которых коэффициент результативности превышает 100%, т.е. достигшим целевого уровня показателей с учетом значений всех KPI и их весов. Сотрудники, не достигшие этого уровня, лишаются премиальной части. Обычно размер выплат премиальной части ограничен фондом премирования сотрудника.

Предположим, что должностной оклад начальника производственного отдела – 40 000 руб. Тогда его премиальная часть по результатам выполненной работы составит 9,3% от оклада: 40 000 руб. × 0,093 = 3720 руб. (табл. 7.6).

Очевидно, что по двум показателям ("доля производства по ассортименту" и "") получены результаты ниже нормативных (нормального уровня). Тем не менее общий итог (109,3%) – выше нормального уровня, поэтому сотруднику начисляется премия по результатам выполненной работы.

Второй способ начисления премии

Общая премия по результатам деятельности определяется на основе фонда премирования сотрудника как сумма персональных премий, заработанных по каждому KPI в отдельности. Если известен размер премиального фонда, то первоначально определяются максимально возможные премии по всем показателям KPI в зависимости от их весов.

в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму, начисляется премия:

Формула применима только для тех показателей, по которым "факт" больше, чем "норма". В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются и выводится общая премия работника:

Таблица 7.6

Пример расчета премии (первый способ)

Ключевые показатели КPI		База Базовый уровень	Норма Нормальный уровень	Цель Целевой уровень	Факт Фактический уровень	Индекс КРI,%
Объем производства		3 млн руб.	5 млн руб.	6 млн руб.	5,5 млн руб.
Доля производства по ассортименту
Доля бракованных изделий
Материально- технические затраты		150 тыс. руб.	90 тыс. руб.	60 тыс. руб-	75 тыс. руб.
Удовлетворенность внутренних клиентов
Должностной оклад
Премия по результатам работы

Таблица 7.7

Пример расчета премии (второй способ)

Ключевые показатели КРI		База Базовый уровень	Норма Нормальный уровень	Цель Целевой уровень	Факт Фактический уровень	Индекс КРI , %
Объем производства		5 млн руб.	6 млн руб.	5,5 млн руб.
Доля производства но ассортименту
Доля бракованных изделий
Материально-технические затраты		90 тыс. руб.	60 тыс. руб.	75 тыс. руб.
Удовлетворенность внутренних клиентов

Вернемся к примеру, рассмотренному ранее. Допустим, премиальный фонд сотрудника составляет – 40% от должностного оклада, т.е. 40 000 руб. 0,4 = 16 000 руб. Тогда при применении второго способа расчета премии персональная таблица результативности изменится (табл. 7.7).

Максимально возможная премия по каждому показателю KPI определяется как доля от премиального фонда в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении целевого уровня. Например, для критерия "объем производства": 16 000 руб. 0,35 = 5600 руб. Аналогичные расчеты производятся для остальных показателей. Помимо этого, фактическая премия по каждому из показателей начисляется только в том случае, если фактический уровень превосходит нормальный. Поэтому в рассмотренном примере премия не начислена, так как для двух показателей норматив не выполнен – "доля производства по ассортименту" и "удовлетворенность внутренних клиентов" ниже нормального уровня. Для остальных показателей премия рассчитывается по следующей формуле:

Если сложить фактические премии по всем показателям KPI, получится общая премия работника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. = = 4400 руб.

В конечном счете премия по каждому показателю KPI вычисляется как доля от максимально возможной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.

Проанализируем, какой из рассмотренных способов стоит выбрать. Какой способ наиболее предпочтительный?

Первый способ – является более жестким для сотрудников компании, поскольку скрывает в себе штрафные санкции за недостижение нормального уровня по отдельным показателям КРI. Если по данным показателям эффективности результат оказывается ниже 100%, то коэффициент результативности понижается и, как следствие, уменьшается премия сотрудника. Таким образом, первый способ расчета премиальной составляющей в большей мере мотивирует сотрудников удерживать внимание на всех показателях KPI, а не только на самых важных. Следует иметь в виду, что базовые значения показателя KPI не должны быть завышены или занижены. Это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если фактический уровень окажется даже немного больше нормального или, в противном случае, слишком низким. Понятно, что это исказит результативность деятельности. Другими словами, диапазон между базовым и нормальным уровнями должен быть достаточно широким, чтобы увеличить устойчивость результатов оценки и расчета премии.

Второй способ – является более мягкий или демократичным, поскольку нс предполагает штрафных санкций, т.е. премия по показателям, по которым нс достигнута норма, просто нс начисляется.

Приложение

ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД

Словарь основных терминов

Вспомогательные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является сервисное обслуживание основных подразделений завода.

Группа премирования - группа должностей, для которых установлены одинаковые условия премирования.

Групповые показатели - показатели оценки результативности и эффективности работы сотрудников одного структурного подразделения либо предприятия в целом, направленные на измерение степени достижения поставленных перед данной группой общих целей. Групповой показатель (как правило, количественный) является общим для всех сотрудников данной группы. Доля групповых показателей в общей оценке определяется отдельно для каждой группы должностей.

Диапазон оценки результативности - значения количественного показателя (от минимального до максимального), в рамках которых определяется размер премии.

Индивидуальные показатели - показатели оценки результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, используемые для измерения степени достижения поставленных перед ним целей. Индивидуальные показатели могут быть как количественными, так и качественными.

Карта показателей оценки результатов труда для должности (далее - карта показателей) - набор показателей, соответствующих ключевым областям ответственности данной должности, с указанием веса, диапазона оценки результативности, методики расчета, объектов оценки, источников данных для расчета.

Качественные (экспертные) показатели - показатели, предназначенные для оценки деятельности сотрудника на занимаемой должности, выполненной на основании экспертных выводов нескольких лиц (экспертов). Качественные показатели рассчитываются в соответствии с методикой выполнения экспертной оценки результатов труда.

Количественные данные - данные о деятельности компании за период оценки, выраженные в конкретных единицах измерения. Используются для расчета количественных показателей.

Количественные показатели - показатели, отражающие степень достижения целевого результата; выражаются в физических или денежных единицах, а также в относительной форме. Методика расчета и источники данных для количественных показателей указаны в индивидуальной карте показателей для каждой должности.

Объект оценки - один из критериев экспертной оценки, качественный показатель результатов труда. Каждый объект оценивается отдельно. В системе оценки результатов труда компании обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для одного экспертного показателя.

Основные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является выпуск товарной продукции.

Отчетный период - период, за который проводится оценка результатов труда (месяц, квартал, год).

Оцениваемый - работник компании, занимающий должность, включенную в систему оценки результатов труда. Его деятельность на данной должности за отчетный период подлежит оценке.

Оценивающий (эксперт) - работник компании, включенный в систему оценки результатов труда в качестве эксперта. Является внутренним и/или внешним клиентом (потребителем результатов труда) оцениваемого работника.

Показатели оценки результатов труда - показатели результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, подразделений и компании в целом. Показатели эффективности делятся на групповые и индивидуальные, количественные и качественные.

Премия (переменное вознаграждение) - дополнительное вознаграждение, зависящее как от результатов труда конкретного работника, так и от достижения запланированных результатов деятельности компании в целом.

Сотрудники уровня N-1 - работники, непосредственно подчиненные директору предприятия.

Сотрудники уровня N-2 - работники, непосредственно подчиненные директорам по направлениям.

Сотрудники уровня N-3 и ниже - работники, подчиненные руководителям низшего уровня, и рядовые работники.

Фактическое значение показателя - значение количественного показателя оценки результатов труда за отчетный период, рассчитанное в соответствии с приведенной в карте показателей методикой расчета.

1. Карта показателей оценки результатов труда (I)

Согласовано:
Старший мастер _____________________

Примечание:

1. Для основных подразделений рекомендуется использовать два типа групповых показателей: показатель предприятия и показатель подразделения. Для должностей уровня N-3 и выше используется групповой показатель предприятия, а для должностей более низких уровней - показатель подразделения.

В отдельных случаях вместо группового показателя может применяться параметр «обязательные условия», при выполнении которых премия по данному показателю не рассчитывается через алгоритмы, а устанавливается в конкретном числовом выражении. Пример - приведенная выше карта премирования.

2. Пример расчета премии: предположим, выполнение норм составило 125,5%

Размер премии, таким образом, составил 12,75%.

Для вспомогательных подразделений, независимо от уровня занимаемой сотрудником должности, в качестве группового показателя (или условия) используется показатель деятельности всего предприятия.

3. Индивидуальные показатели определяются в соответствии с ключевыми областями ответственности оцениваемого работника, занимающего данную должность. Вес каждого индивидуального показателя должен быть установлен в диапазоне 10–60%. В исключительных случаях для рабочих-сдельщиков допускается установление веса индивидуального показателя в диапазоне 10–90%.

4. Диапазон оценки результативности для каждого количественного показателя определяется на основании статистических данных за предыдущие периоды. Такая выборка должна охватывать, как минимум, четыре периода. За максимальную величину шкалы премирования принимается среднее значение выборки за год.

Для качественного (экспертного) показателя необходимо привести объекты оценки, которые раскрывают его суть. В системе оценки результатов труда обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для каждого показателя. Также в графе для этого показателя приводится перечень оценивающих лиц с указанием веса их мнений в общей оценке.

Карта показателей оценки результатов труда (II)

Нажмите на изображение для увеличения

5. Баллы по экспертной оценке могут быть увеличены до пяти или уменьшены до нуля. Эксперты заполняют анкету экспертной оценки, затем издается распоряжение по увеличению (уменьшению) балла.

При экспертной оценке пять баллов максимальный процент премии по показателю увеличивается до 29,2%. Таким образом, при экспертной оценке, отличной от трех, процент премии по показателю рассчитывается по формуле:

Экспертная оценка

Например, сотрудникам отдела выставлена экспертная оценка три балла по пятибалльной шкале, тогда 3: 5 х 29,2% = 17,52%.

6. Карта премирования согласовывается с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника либо с руководителем структурного подразделения.

2. Правила расчета размера премии по показателю

Методика расчета размера премии по каждому показателю приводится на отдельном листе, как приложение к карте показателей оценки результатов труда и в соответствии с ней.

Для расчета размера премии по количественному показателю может применяться такая методика. Диапазон оценки результативности разбивается на четное количество промежутков (обычно от 4 до 10) следующим образом: сначала определяется середина диапазона оценки результативности и соответствующий ей средний размер премии по показателю:

В результате последовательного деления диапазона, получаем n-ое количество промежутков: , … .

После того как диапазон оценки результативности разбит на конечное число равных промежутков, размер премии по показателю определяется по следующему правилу:

x n = b и более

Графически это можно представить так:

Пример. Средний процент премии сотрудника за определенный период составляет 20%. Вес показателя равен 30%, диапазон оценки результативности - 80–120%. В данном случае целесообразно разбить диапазон оценки результативности на четыре промежутка: , , , .

Максимальный размер премии по данному показателю составит:

Для промежутка -

2	х	2 х 20% х 30%	= 4,8%.

Для промежутков , расчет размера премии по аналогии с промежутками , .

Для фактических значений показателя, меньших, чем 80%, размер премии составит 0%, а превышающих 120% - 12%.

Таким образом, размер премии в данном примере определяется по следующей схеме:

3. Приложение к карте показателей оценки результатов труда (I)

Нажмите на изображение для увеличения

Примечание:

1. Для расчета размера премии по качественному показателю рекомендуется применять методику, аналогичную методике расчета размера премии по количественному показателю.

Графическое представление:

2. Общий размер премии за период рассчитывается как сумма фактических значений премии (в процентах) по каждому показателю.

Приложение к карте показателей оценки результатов труда (II)

Нажмите на изображение для увеличения

1. Порядок расчета причитающегося размера премии за отчетный период.

Работниками отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) производится расчет причитающегося размера премии за отчетный период на основании предоставленных руководителями структурных подразделений справок о выполнении групповых и индивидуальных показателей в установленном порядке.

Работники ОТиЗ доводят информацию о фактическом размере премии (в том числе по показателям) непосредственному руководителю работника с целью дальнейшего его доведения сотрудникам предприятия в установленном порядке.

2. Порядок пересмотра карт показателей оценки результатов труда за отчетный период.

Основанием для внесения изменений в карту показателей оценки результатов труда является:

изменение основных функций деятельности работника (группы работников), в случае проведения реорганизации, изменения организационной структуры, высвобождения численности и т. д.;

анализ степени достижения результатов, проводимый работниками ОТиЗ, выявление показателей оценки результатов труда, которые не оказывают стимулирующего воздействия на работника (группу работников) в достижении им (ими) более высоких показателей.

4. Порядок предъявления взаимных претензий и распределения переменного вознаграждения (премии) между трудовыми коллективами и работниками

Порядок предъявления Претензий и распределения переменного вознаграждения (премии)

1. Общие положения.

Настоящий порядок разработан и вводится в целях:

создания предпосылок и условий для высокопроизводительной работы трудовых коллективов, занятых на различных этапах производственного процесса, и в разных, но взаимосвязанных процессах (производство, обеспечение, обслуживание, управление);

развития трудового соперничества;

повышения моральной и материальной заинтересованности трудовых коллективов (бригад) и отдельных работников в достижении высоких конечных результатов.

2.1. Претензия - суммарное выражение потерь заработной платы, которые понесла бригада (участок, отдел, служба) в отчетном месяце по вине коллективов - смежников, находящихся в производственных отношениях.

2.2. Претензия оформляется по принципу ее признания, т. е. наличия обоюдного согласия трудовых коллективов (отправителя и получателя претензии) в виде Акта и подтверждается подписью вышестоящих руководителей (образец - Форма № 1 ).

2.3. Основанием для предъявления Претензии могут быть: простои, аварии, низкое качество продукции, перебои в обеспечении и др., существенно повлиявшие на результаты работы данного коллектива за отчетный месяц.

2.4. Расчет суммы потерь заработной платы по предъявленным Претензиям производит ОТиЗ на основании Акта и данных соответствующих отделов и служб предприятия (по принадлежности функций), подтверждающих правомерность Претензии.

Сумма потерь заработной платы рассчитывается исходя из суммы переменного вознаграждения, причитающегося трудовому коллективу - отправителю Претензии в отчетном месяце согласно п. 5.2.2. Положения об условиях оплаты труда и премирования работников.

2.5. Предъявление Претензии к трудовому коллективу (бригаде) о некачественном выполнении работ (услуг) либо несоблюдении предъявляемых требований в рамках производственных отношений между взаимосвязанными коллективами или бригадами, выражается в перераспределении премии между отправителем и получателем Претензии в сторону увеличения либо уменьшения (соответственно) предъявляются в установленном ниже порядке.

2.6. Для упрощения расчета суммы потерь заработной платы и взимаемой суммы штрафных санкций по предъявленной Претензии применяется система коэффициентов трудового вклада (КТВ), представленных в Форме № 2 к настоящему Порядку, а именно:

при КТВ коллектива < 1,0 (штрафные санкции) - как произведение размера переменного вознаграждения, рассчитанного на основании индивидуальных показателей работы трудового коллектива - получателя Претензии за отчетный месяц в процентах, суммы окладов данного коллектива и установленного КТВ, деленное на 100%;

при КТВ коллектива > 1,0 - производится доплата к сумме переменного вознаграждения коллектива - отправителя Претензии, рассчитанного на основании индивидуальных показателей его работы за отчетный месяц, которая исчисляется в сумме полученных штрафных санкций, но не более чем в размере 50% от суммы переменного вознаграждения, причитающегося коллективу - получателю Претензии по результатам работы за отчетный месяц.

Перераспределение размера премии между коллективами с учетом штрафных санкций утверждается директором по персоналу и социальному развитию.

2.7. Оформленные в установленном выше порядке Акты взаимных Претензий предоставляются в ОТиЗ для расчета суммы штрафных санкций в рабочем порядке, т. е. по мере их предъявления (не накапливаются на конец месяца).

2.8. Внутри трудовых коллективов размер переменного вознаграждения перераспределяется между работниками с учетом коэффициентов эффективности их труда (КЭТ), т. е. пропорционально трудовому вкладу каждого работника. КЭТ устанавливается непосредственным руководителем трудового коллектива (старшим мастером, мастером, сменным мастером, бригадиром и т. д.) по согласованию с профгруппоргом.

При этом следует учитывать, что:

КЭТ, равный единице , устанавливается работникам, не имевшим в течение месяца замечаний со стороны администрации, качественно выполнившим производственное задание, не нарушавшим трудовой дисциплины, правил охраны труда и других упущений;

КЭТ ниже единицы и до нуля устанавливается работникам, которые работали менее производительно и интенсивно, чем остальные члены коллектива, допустили брак, нарушения технологии, трудовой дисциплины, охраны труда и другие упущения;

КЭТ выше единицы до 1,5 , как правило, устанавливается работникам, успешно выполнившим все производственные задания и задания руководителей; проявившим инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады; добившимся высокого качества труда; выполнявшим функции отсутствующих работников; совмещавшим профессии; успешно выполнявшим наиболее трудоемкие и напряженные работы; проявившим высокое профессиональное мастерство и т. п.

Руководителям коллективов - получателям Претензии дается право не представлять к премированию в отчетном месяце именно тех работников, по вине которых была получена Претензия (аварии, брак в работе, нарушение технологического процесса, рабочих и должностных инструкций и т. п.).

Форма 1

АКТ
о предъявлении Претензии трудовому коллективу

Нажмите на изображение для увеличения

Форма 2

ПЕРЕЧЕНЬ
претензий и размер увеличения и уменьшения коэффициентов трудового вклада

Табл. 1. Примерный перечень повышающих показателей при определении КТВ коллективу - отправителю Претензии

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Повышение интенсивности труда, дополнительные затраты рабочего времени по вине смежников (других структурных подразделений)	от 0,1 до 0,3
	Дополнительные трудозатраты на исправление брака за счет поставки некачественного сырья, материалов, полуфабрикатов и пр.	от 0,1 до 0,5
	Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ по сравнению с другими структурными подразделениями (бригадами)	от 0,1 до 0,3
	Ликвидация последствий аварии, приведшей к потерям в производстве (невыполнение норм выработки вследствие простоя не по вине коллектива - отправителя Претензии)	от 0,1 до 0,3
	Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства для восполнения потерь

Табл. 2. Примерный перечень понижающих показателей при определении КТВ коллективу - получателю Претензии

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Сверхнормативные простои оборудования участка по вине смежников (обслуживающего подразделения) за определенный период	от 0,1 до 0,3
	Нарушение технологической дисциплины, требований стандартов	от 0,1 до 0,5
	Низкое качество передаваемой передельной продукции (работ, услуг) для дальнейшей обработки (использования)	от 0,1 до 0,3
	Необеспечение сырьем, материалами, инструментом, электроэнергией и другими необходимыми ресурсами	от 0,1 до 0,5
	Невыполнение или несвоевременное выполнение требований, предъявляемых к структурному подразделению смежными подразделениями	от 0,1 до 0,5
	Неритмичность работы по вине структурного подразделения - получателя Претензии	от 0,1 до 0,5

Форма 3

Табл. 1. Перечень факторов, влияющих на величину КЭТ работника

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Постоянное перевыполнение сменных заданий и норм труда
	Более высокое качество работы по сравнению с другими работниками
	Снижение простоев оборудования против установленных норм
	Проявление инициативы работником по предотвращению простоев оборудования и сотрудников
	Совмещение профессий, расширение зоны обслуживания
	Постоянное выполнение, наряду со своими обязанностями, функций отсутствующего работника
	Высокая интенсивность труда, выполнение работ повышенной опасности
	Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ
	Проявление профессионального мастерства, обеспечивающего более высокую производительность труда при высоком качестве работ и сокращении сроков выполнения задания
	Экономия основных и вспомогательных материалов, электроэнергии и других ресурсов
	Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства

Табл. 2. Перечень понижающих показателей для определения КЭТ

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Невыполнение или некачественное выполнение производственных заданий
	Недостаточная интенсивность или систематическое отставание от общего темпа коллективного труда
	Нарушение технологической инструкции, требований стандарта
	Неудовлетворительное содержание оборудования и рабочего места, нарушение правил эксплуатации оборудования
	Нарушение правил охраны труда и культуры производства
	Систематическое невыполнение или несвоевременное выполнение обязанностей согласно своей должностной (рабочей) инструкции
	Систематическое выполнение работ с низким качеством, ошибками
	Нерациональное использование сырья, материалов, инструмента, электроэнергии и других ресурсов
	Увеличение времени простоя оборудования по вине работника
	Недостаточные производственные навыки, низкий уровень профессионального мастерства
	Систематическое невыполнение норм выработки
	Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, культуры производства

Генератор Продаж

Время чтения: 10 минут

Отправим материал вам на:

Из этой статьи вы узнаете:

• Для чего внедрять премирование работников
• Что такое система премирования
• На какие показатели можно опираться в премировании сотрудников
• Как документально зафиксировать систему премирования в организации
• Как оформить единоразовую премию
• Какие ошибки допускают предприятия при разработке системы премирования

Премирование работников - эффективный способ мотивировать трудиться продуктивнее. Зная о возможности получить финансовое поощрение, сотрудники работают с высокой отдачей, более плодотворно и результативно, повышают свою квалификацию и компетенцию. Но как организовать процесс премирования грамотно и справедливо? Об этом – в нашей статье.

Основная цель оплаты труда и премирования работников

Премирование работников - основной метод повышения их заинтересованности в улучшении трудовой деятельности. Если на предприятии действует премиальная система оплаты, то расчет окончательных сумм формируется по особой схеме. Основную часть заработка составляет выплата по тарифной ставке, сдельной системе или должностной оклад. Помимо этой части, персоналу делают дополнительные начисления за высокие показатели труда.

Премия в общем понимании (от лат. praemium - награда) - это денежное или иное материальное поощрение, выданное сотруднику за успех в той или иной деятельности в качестве награды.

На предприятии премией называют часть заработной платы, ориентированную на мотивацию персонала к улучшению количественных и качественных критериев деятельности. Благодаря премированию вопросы в хозяйственной сфере и области управления решаются гораздо эффективнее.

Премирование работников за результаты деятельности вводится, прежде всего, чтобы повысить эффективность трудового процесса через стимулирование персонала активнее выполнять свои функции.

Виды премирования работников: краткая классификация

На схеме ниже представлен образец видов премирования работников.

Премии бывают:

• производственными. Их выдают, если работники полностью решают производственные задачи и прекрасно справляются со своими служебными обязанностями. Производственное премирование носит систематический характер. То есть компании могут делать выплаты каждый месяц, каждый квартал или по итогам года;
• поощрительными. Такие премии не относятся напрямую к выполнению работником своих служебных обязанностей.

Выплаты делают единовременно:

1. В конце года, на основании достигнутых результатов;
2. Каждый год за выслугу лет;
3. Премии выдают работникам с высокими показателями труда;
4. Выплату премиальных привязывают к памятным датам, юбилеям и т. д.

По формам выплаты премирование бывает:

• денежным;
• товарным (речь идет о памятных подарках, например именных часах, наборах канцелярских принадлежностей, бытовой технике, всевозможных сертификатах).

В зависимости от оценки показателей результатов труда премирование работников компании бывает:

• индивидуальным - премия начисляется одному или нескольким сотрудникам с учетом их личного вклада в деятельность предприятия;
• коллективным - премия выдается всему персоналу за достижения в трудовой деятельности. Такие выплаты начисляют на основании коллективных показателей работы отдела или компании в общем. Далее полученную сумму распределяют между сотрудниками в зависимости от их личного вклада. Определяют личный вклад с учетом отработанного времени, основной заработной платы и коэффициента трудового участия.

По способам начисления премии могут быть:

• абсолютными, которые выплачивают в твердой денежной сумме;
• относительными, начисляемыми в процентах.

По периодичности различают:

• систематическое премирование, которое производится на регулярной основе;
• единовременное премирование. То есть компания финансово поощряет работников, например, за решение задачи повышенной сложности.

Периодичность выплаты премий зависит от нескольких факторов, это:

1. Особенность деятельности предприятия, его отделов или конкретных работников;
2. Характер показателей премирования;
3. Учет результатов труда за определенные промежутки времени.

По целевому назначению премирование бывает:

• общим, когда премии выдают за успехи в работе;
• специальным, когда сотрудников поощряют за решение конкретных задач.

Система премирования работников и ее основные элементы

В любой организации действует свой порядок премирования работников, урегулированный локальными документами. Это система премирования персонала. Существуют также критерии и показатели премирования работников. Это элементы системы поощрительных выплат, определяющие, как, кому, и в каком объеме нужно выдавать премии.

Элементы системы премирования сотрудников - это:

• критерии премирования работников - показатели, которым должен отвечать труд персонала, чтобы было начислено денежное вознаграждение;
• список работников, которые вправе рассчитывать на премию;
• порядок расчета премий;
• порядок, сроки начисления и выдачи премий;
• источники премий;
• порядок и основания для снижения объема премиальных.

Поскольку четких требований относительно перечня элементов системы премирования на законодательном уровне не установлено, то каждое предприятие определяет их по своему усмотрению.

Остановимся на существующих системах премирования:

1. Премирование текущей деятельности.

Такая система схожа с традиционной схемой начисления ежемесячной заработной платы. То есть если работник трудится хорошо, без замечаний, то премиальные ему выдают ежемесячно. Как правило, поощрительная выплата представляет собой определенный процент от оклада. Такой вид премирования очень востребован, поскольку повышает мотивацию работников к труду и достаточно прост в расчетах.

2. Проектное премирование.

Самая наглядная модель премирования. Если сотрудник выполняет заранее установленный объем работы, то получает премию. О размере премиальных ему сообщают до решения поставленных задач.

3. Бонусные программы.

Сумма здесь зависит от процента, который руководитель готов выплачивать работникам. Именно он устанавливает количество средств, планируемых к выдаче. Зависит эта величина, как правило, от личной заинтересованности работодателя в выделении конкретной суммы на выплату премий. Такой вид поощрения эффективен, если на предприятии придают важное значение групповой работе, когда сотрудники отделов выполняют схожие трудовые функции.

4. Премии, вырабатывающие лояльность предприятия.

В качестве примера здесь можно привести привычную тринадцатую зарплату, которую компании выдают персоналу под Новый год. За что выплачиваются такие премии, сказать трудно, однако это явление стало уже традицией.

5. Премиальные как часть управленческой системы.

Крупнейшая российская компания по производству детского питания думала, как повысить производительность. В итоге было принято решение о выплате персоналу премиальных в случае успешного внедрения предложений.

Премиальные классифицируют и по методу начисления. Одни компании формируют премирование сверху вниз, создавая премиальный фонд на основе дополнительной прибыли. Другие выстраивают схему снизу вверх, то есть сразу закладывают выдачу поощрительных сумм в бюджет как часть фонда заработной платы.

Каждое предприятие стремится к созданию гибкой и универсальной системы премирования.

Принципы премирования работников предприятия

Существуют особые принципы премирования:

• справедливые и обоснованные размеры премий;
• финансовая заинтересованность работников в достижении поставленных результатов;
• общая коллективная заинтересованность в труде;
• поощрение творческих подходов к деятельности, ответственность, стремление к выпуску качественных товаров и услуг;
• простое определение суммы премиальных;
• четкое и ясное понимание сотрудниками соотношения трудовой практики и финансового поощрения;
• гибкие изменения в концепции премирования в соответствии с новыми целями и задачами материального стимула;
• гласность премиальной концепции как совмещение материального и морального стимула в работе.

Критерии премирования работников должны соответствовать типам производственных задач, зависящих от того, какой трудовой вклад в развитие компании внес каждый сотрудник и весь коллектив в целом. Критериев должно быть очень мало. При этом нужно, чтобы их хватало для обеспечения связи между поощрением и основными производственными целями с результатами труда наемного персонала.

Показатели премирования работников: кого и за что вознаграждать

Чтобы обосновать начисление премиальных, необходимо четко сформулировать показатели премирования работников предприятия. Различают показатели:

• количественные (выполнение и перевыполнение запланированного объема, процент выполнения нормативов выработки, обеспечение бесперебойного и ритмичного функционирования оборудования, соблюдение или сокращение плановых сроков ремонтных мероприятий, проведение работ меньшей численностью в сравнении с нормой и т. д.);
• качественные (усовершенствование качества производимых товаров (работ) и иных технико-экономических показателей деятельности компании (цеха, участка, смены, бригады), в том числе уменьшение трудоемкости товаров, экономия в сравнении с установленными нормами расхода сырья, материалов, топлива, инструментов и других материальных ценностей, сокращение нормативных потерь сырья, топлива, энергии).

Критерии премирования работников - это:

1. Исполнение/перевыполнение плановых работ по выпуску товаров, предоставлению услуг;
2. Четкое и полное следование требованиям должностных инструкций и трудовых соглашений со стороны работников;
3. Экономия сотрудниками ресурсов предприятия в ходе работы;
4. Заключение определенного числа договоров за установленный отрезок времени: месяц, квартал, год;
5. Отсутствие у работника дисциплинарных взысканий за конкретный временной промежуток;
6. Следование нормам и правилам охраны труда;
7. Исчерпывающее исполнение приложений локальных актов предприятия;
8. Отсутствие бракованных выпущенных товаров;
9. Отсутствие обоснованных жалоб клиентов компании.

Премиальные руководителям, специалистам и служащим начисляют на основании критериев, связанных, прежде всего, с получением прибыли.

Среди критериев премирования руководителей выделяют:

• эффективность работы всего предприятия (для руководителя) или структурного отдела (для начальников структурных подразделений);
• объем выполненной работы персоналом под руководством конкретного начальника;
• отсутствие или минимальное число бракованных товаров на участках, вверенных руководителям;
• следование должностным инструкциям и положениям трудовых соглашений со стороны работников;
• заключение начальником или работниками в его подчинении договоров, выгодных для предприятия;
• решение важных задач, связанных, например, с организацией повышения квалификации персонала.

Компания должна четко перечислить критерии премирования, дифференцировать их по группам сотрудников и отделам. Не исключено, что получится единичный критерий премирования.

Сумму премиальных устанавливают в соответствии с каждым показателем премирования или в процентах от основной заработной платы, или в фиксированной сумме денежных средств. Так, за повышение производственных объемов, улучшение производительности, понижение себестоимости товаров или усовершенствование качества изделий (работ, услуг) сумму премии назначают в процентах за каждый измеримый пункт улучшения соответствующего показателя в сравнении с его нормой, плановой или иной величиной.

Каждая компания выдает своему персоналу премии с разной периодичностью. Премирование работников в этом отношении определяется производственными особенностями и характером трудовой деятельности предприятия, продолжительностью цикла производства и условиями начисления премий, установленной по ним периодичности планирования, учета и отчетности. Обычно премии персоналу выдают каждый месяц.

Зачем документировать условия премирования работников

В Трудовом кодексе РФ сказано, что работодатель вправе назначить премию своим сотрудникам, однако он не обязан этого делать. То есть руководитель на свое усмотрение решает вопрос об утверждении системы оплаты труда, предусматривающей премиальные. Механизм вознаграждения может быть сдельно-премиальным, окладно-премиальным и т. д. Данный факт обязательно нужно фиксировать в локальных актах.

Важно! Если во внутренней документации предприятия отражена система оплаты труда, включающая премирование, то работодатель в данном случае обязан начислять и выдавать премии своему персоналу в соответствии с внутренними договорами. Если он не будет выполнять данное обязательство, работники могут обратиться в инспекцию по труду. Именно поэтому важно грамотно отражать в документах порядок и условия выдачи премий.

Перечислим документацию, в которой должны быть прописаны условия и порядок премирования работников:

1. Трудовое соглашение с работником.

В трудовом договоре следует указывать условия выдачи зарплаты и дополнительного финансового поощрения, в том числе премий (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Из текста документа должно быть однозначно ясно, когда работник вправе рассчитывать на премиальные и в каком объеме.

Условие о премировании в трудовом соглашении можно отразить двумя способами: полностью указать обстоятельства и порядок выдачи премий или сослаться на внутренние положения предприятия, где прописана данная информация.

Лучше отдать предпочтение второму варианту и отметить в тексте договора название локальной документации. Это проще и удобнее. Если потребуется изменить условия премирования, то нужно будет лишь отразить это в данных внутренних документах, а не в каждом договоре.

1. Положение об оплате труда, положение о премировании.

Здесь руководители указывают все значимые условия для премирования:

• возможность финансового поощрения работников (система оплаты труда);
• виды существующих в компании премий, и с какой периодичностью они должны выплачиваться (за итоги деятельности в течение месяца, квартала, года или, например, единовременное премирование в преддверии праздников и проч.);
• список премируемых работников (весь персонал, определенные отделы, выборочные должности);
• конкретные показатели и схема начисления премиальных (допустим, определенный процент от оклада за выполнение плана по продажам; фиксированная сумма к конкретным праздникам и т. д.);
• иные условия, установленные начальством. Главное, чтобы между условиями начисления и выдачей премиальных не было несоответствий. Из условий должно четко вытекать, когда и в каком размере начальство обязано премировать персонал своего учреждения.

1. Коллективное соглашение.

Если между работодателем и сотрудниками заключен коллективный трудовой договор, то в нем также должна быть прописана информация о порядке начисления и выдачи премий.

Обратите внимание: сотрудник должен расписаться в трудовом договоре, а также оставить подпись в положении об оплате труда, в положении о премировании и в коллективном договоре (если есть) после ознакомления. Данные документы работнику предоставляет руководитель.

Положение о премировании работников

Положение о премировании - внутренний документ предприятия, где прописаны все правила премирования персонала. Положение о премировании работников, образец которого вы можете скачать в Интернете, дает важное преимущество. Налоговая инспекция не сможет предъявить компании претензии, связанные с включением премиальных в состав расходов на оплату труда при исчислении налога на прибыль.

Положение о премировании работников (2018 г.) может быть представлено в виде:

1. Раздела (приложения) коллективного соглашения;
2. Раздела положения об оплате труда;
3. Самостоятельного нормативного акта.

Если предприятие небольшое, разрешается составить единое положение о премировании. Если фирма довольно крупная, положение лучше разработать для каждого подразделения или группы отделов.

Структура данного документа всегда одинаковая. В нем прописывают критерии и условия выдачи премий, суммы и периодичность их выплаты, схему расчета, список нарушений, из-за которых премия снижается, а также перечень выплат, на которые не начисляются премиальные. В положение о премировании работников, скачать которое вы можете в Интернете, рекомендуется включать следующие главы:

Глава 1. Общие положения.

В этом разделе прописывают цели введения системы премирования. Допустим, денежное поощрение может быть направлено на увеличение производительности труда или качество товаров, работ и услуг.

Глава 2. Виды премий и условия премирования. Лучше отразить в документе, за что назначают премию и по каким критериям она выплачивается. Так, премиальные могут причитаться за:

• интенсивность трудовой деятельности;
• непрерывный рабочий стаж на предприятии;
• результаты трудовой деятельности.

Важно! Чтобы начисление премиальных можно было без проблем обосновать, следует выработать и четко сформулировать критерии премирования работников.

Не стоит пользоваться размытыми формулировками, например «за добросовестную работу» или «соблюдение трудовой дисциплины».

Здесь же можно упомянуть о премиях к праздникам и других вознаграждениях, выплачиваемых из прибыли. В целом же премиальные могут различаться в зависимости от:

• категорий сотрудников: например, премии положены только рабочим, начальникам, специалистам или служащим (применяются для оценки результатов производственной деятельности) или всему персоналу (например, премирование за выслугу лет или за общие достижения в работе);
• времени выплат (по результатам работы за месяц, квартал или год);
• периодичности выдачи (премии бывают как регулярными, так и разовыми);
• фонда, из которого берут средства для выдачи премий (из фонда оплаты труда или прибыли);
• отношения к налогообложению (учитываются премии в целях налогообложения или нет);
• суммы премий (фиксированная или как процент от какого-либо показателя).

Глава 3. Порядок расчета премиальных.

В этой главе устанавливают перечень сотрудников, которым полагаются премии. Прописывают названия подразделений, специальностей, должностей или видов работ.

Величина премиальных может быть выражена конкретной суммой, а также как процентное отношение к определенному показателю. За полное выполнение плана, изготовление продукции в установленном объеме, отсутствие бракованных изделий, рекламаций, проведение работ и оказание услуг в заданное время и т. п. может причитаться неизменный размер премиальных (к примеру, 15 % к сдельной заработной плате, 40 % к постоянной части оклада).

Если определить величину поощрительных выплат сложно из-за большого количества критериев премирования, лучше назначить минимальный и максимальный размер премиальных (допустим, сумма ежемесячного премирования составляет от 10 до 40 % оклада). Нередко начальникам отделов поручают устанавливать сумму премиальных конкретного сотрудника. Но в подобных ситуациях руководителей могут обвинить в необъективности. Поэтому лучше, если сумма премии всё же будет связана с конкретными критериями.

Помимо этого, в главе следует расписать схему принятия решения о начислении премиальных:

1. Кто решает премировать работников;
2. Как это решение доводят до бухгалтерии;
3. Как часто работникам выдается та или иная премия;
4. В течение какого времени выносится решение о премировании персонала по итогам месяца или квартала.

Здесь же обозначают условия, из-за которых руководство вправе снизить размер премии:

• работник не исполняет или исполняет недолжным образом свои трудовые функции;
• нарушает внутренний трудовой распорядок;
• нарушает трудовую дисциплину (прогуливает, появляется на работе в состоянии алкогольного, наркотического, токсического опьянения и проч.);
• не исполняет приказы начальства;
• нарушает требования охраны труда и производственную санитарию.

Глава 4. Виды нарушений, снижающие размер премиальных.

В этой главе прописывают условия выдачи премий, а также список ситуаций, из-за которых премию снижают или не назначают:

• работника перевели на должность с более низкой оплатой, ему сделали замечание или выговор;
• сотрудник нарушил пожарную безопасность и технику безопасности, требования по охране труда, внутренний трудовой распорядок;
• некачественно выполнил свои трудовые функции, прописанные в должностной инструкции, проигнорировал свои обязанности или исполнил их недолжным образом;
• не последовал приказам и распоряжениям руководства или требованиям иной распорядительной документации фирмы;
• потерял, повредил, нанес ущерб имуществу предприятия или иной убыток своими действиями;
• прогуливал рабочие дни, появлялся на работе в состоянии алкогольного опьянения или отсутствовал без уважительных причин.

Глава 5. Заключение.

В главе указывают, как положение вступает в силу и сколько времени действует.

Момент вступления в силу может быть отражен в самом документе или в приказе начальника предприятия. Если период действия положения не обозначен, считается, что он неограничен. То есть положение актуально до его отмены или до того момента, когда компания примет новый внутренний акт, где пропишет порядок премирования работников.

Как оформить служебную записку и приказ о премировании работника

Регулярные премиальные, предусмотренные системой оплаты труда, не нужно фиксировать отдельными документами, чтобы можно было принимать решения о выдаче такого вознаграждения. Порядок поощрительных выплат уже отражен во внутреннем нормативном акте о премировании.

Если руководитель желает выдать незапланированную премию конкретному сотруднику, отметив таким образом его заслуги, и данное финансовое поощрение не предусмотрено коллективным или трудовым соглашением, он может ходатайствовать перед вышестоящим начальством о вынесении данного решения. В этом случае составляется служебная записка (премирование работников). Основная часть ее содержания - информация об основании возникновения вопроса о премировании сотрудника.

Окончательное решение по поводу как регулярного, так и разового премирования принимает директор предприятия. Но в первом случае он утверждает результаты распределения премиального фонда компании, а во втором - решает, стоит премировать сотрудника или нет.

Служебная о премировании работника включает в себя следующую информацию:

1. Название предприятия (полностью), где трудится работник;
2. Ф. И. О. генерального директора учреждения и прямого руководителя сотрудника, в отношении которого возник вопрос о премировании;
3. Общие сведения о специалисте, его трудовой стаж, перечень успехов и достижений в работе;
4. Описание конкретной ситуации, по итогам которой было решено премировать данного работника (например, он перевыполнил план, выработал и внедрил рационализаторскую идею и т. д.);
5. Ходатайство о выдаче премии;
6. Дата составления служебной записки.

Начальник подразделения, где работает премируемый сотрудник, обязан ознакомиться со служебной запиской и расписаться в ней. Если у работника несколько руководителей разного уровня, то в документе должны расписаться они все.

После утверждения ходатайства о премировании (в качестве подтверждения выступает виза директора предприятия на бланке служебной записки) кадровый отдел формирует приказ на премирование работников, образец которого должен быть в каждой организации. В приказе также должен расписаться глава компании. Когда оформление всей документации завершается, бухгалтер выдает сотруднику премию.

Для выпуска приказа о премировании можно заполнять:

• унифицированные формы Т-11 и Т-11а, утвержденные постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1;
• бланк, составленный в произвольном виде. Его должна разработать и утвердить конкретная компания.

И в том и в другом случае приказ будет иметь юридическую силу, поскольку с 1 октября 2013 года для оформления данного документа разрешено применять не только унифицированные формы (см. данные Минфина РФ 04.12.2012 № ПЗ-10/2012, раздел «Формы первичных учетных документов»).

Но форма приказа все равно должна содержать в себе информацию, необходимую для подобной документации (см. п. 2 ст. 9 ФЗ «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ), а именно:

• наименование документа;
• дату его формирования;
• наименование учреждения;
• размер и единицу измерения премии (к примеру, денежная премия в размере 10 000 руб. и т. д.). В данном случае необходимо прописать:
• Ф. И. О. премируемого сотрудника;
• название его должности и соответствующего структурного отдела;
• основание для премирования;
• форма поощрения;
• размер премиальных;
• по чьему представлению осуществляется премирование;
• название должности, Ф. И. О. и подпись должностного лица, отвечающего за выполнение и/или оформление операции/события;
• подпись директора предприятия.

В письме Роструда от 14.02.2013 № ПГ/1487-6-1 сказано, что негосударственные учреждения вправе применять свободные формы документации первичного учета, содержащие вышеуказанные данные.

Оценка эффективности системы премирования работников

Чтобы система премирования работников была эффективной и успешно функционировала, нужно регулярно ее анализировать и контролировать. Если своевременно обнаруживать и исключать ошибки на каждом этапе, то как отдельно взятый сотрудник, так и вся компания будут работать гораздо результативнее.

Если говорить кратко, эффективная система поощрений дает видимую экономическую выгоду, превышающую расходы на ее внедрение. При этом каждый сотрудник получает соответствующее финансовое вознаграждение за свой труд.

Основные критерии, по которым оценивают систему премирования, это:

• соответствие показателей, учитываемых при премировании, целям отдела или предприятия в общем;
• оценка того, насколько правильно выбрана база для расчета. Необходимо регулярно анализировать степень выполнения выбранной системы показателей за длительный отрезок времени. Если установленная база ниже фактического уровня его выполнения на регулярной основе, она нуждается в пересмотре;
• наличие положительной динамики оцениваемого показателя от внедрения системы премирования. Если схема поощрения не способствует улучшению заданных показателей труда, то она исчерпала себя, а потому нужно думать о внедрении иного механизма. При этом следует исключить влияние факторов, которые не зависят от воли сотрудника (сбои в работе технических средств, вынужденные простои);
• адекватность суммы премиальных. Размер премии должен точно соответствовать достижениям сотрудника. Оценивать это довольно трудно, так как необходимо анализировать воздействие многочисленных факторов. Если установлено несколько факторов премирования, нужно выяснить, нет ли перекосов в требуемых для их выполнения трудозатратах. Стоит понимать, что премиальные в размере 7 % или 10 % от оклада, тарифной ставки не являются стимулирующими;

KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович

Методика расчета ежемесячных и квартальных премий

4.1. Для расчета ежемесячных и квартальных премий за достижение определенных значений показателей и коэффициентов эффективности (KPI) используется базовый должностной оклад (Б), который выплачивается сотруднику согласно его грейду, определенному по системе грейдов (Приложение № 1).

4.2. Ежемесячное и квартальное премирование выполняет роль привязки мотивации сотрудников к результатам своей деятельности. При этом под результатом понимается достижение (процент выполнения) как количественных, так и качественных KPI.

4.3. Соотношение между базовым должностным окладом (Б) и максимальным размером премии может различаться в зависимости от должности конкретного сотрудника и принадлежности тому или иному отделу.

4.4. На период ввода данного Положения ежемесячные и квартальные премии составляют 15–25% от базового должностного оклада.

4.5. Переменная часть за достижение определенных значений KPI для каждой должности рассчитывается по определенным схемам, приведенным в разделе 5 «Схемы формирования ежемесячных и квартальных премий на базе KPI» Приложения № 2 к Положению об оплате труда.

Квартальные премии сотрудников рассчитываются по общей формуле:

КП = 0,3 ? Б? ?Ki ? Pi,

где Б - базовый должностной оклад; 0,3 – коэффициент, который показывает, что за основу расчета размера премии берется 30% от величины базового оклада. Постоянный коэффициент, характеризующий соотношение переменной и постоянных частей мотивации; i – количество коэффициентов KPI, используемых для оценки работы сотрудника на данной должности; Ki – коэффициент выполнения соответствующего KPI; Pi – удельный вес соответствующего KPI.

Расчет квартальной премии для руководителя подразделения продаж

Для расчета величины квартальной премии используются 4 KPI:

1) KPI № 1 – Прирост продаж (выручка от продаж с НДС);

2) KPI № 2 – Процент дебиторской задолженности;

3) KPI № 3 – Количество новых регионов по новым рынкам;

4) KPI № 4 – Удовлетворенность клиентов (оценка).

КП = Б? 0,3 ? (К1 ? 0,4 + К2 ? 0,2 + К3 ? 0,2+ К4 ? 0,2),

где K1, К2, К3, К4 – коэффициенты выполнения KPI, определяются расчетным путем в конце квартала; 0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес соответствующего коэффициента.

К1 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 1 – прирост продаж (выручка от продаж с НДС), определяемого как отношение фактического значения выручки от продаж с НДС к плановому значению выручки от продаж с НДС, умноженному на 100% и минус 100%.

К2 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 2, определяемого по фактическому значению отношения дебиторской задолженности к выручке от продаж за квартал.

К3 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 3, определяемого по фактическому значению количества новых регионов по новым рынкам, измеряется в штуках.

К4 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI, определяемого по фактическому значению удовлетворенности клиентов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Из книги Управление задолженностью. Стратегии взыскания долгов и защиты от кредиторов автора Малкин Олег

3.1. Некоторые основы расчета убытков Убытки – это расходы, которые лицо, чье право нарушено, произвело или должно будет произвести для восстановления нарушенного права, утрата или повреждение его имущества (реальный ущерб), а также недополученные доходы, которые лицо

Из книги Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними автора Сидоров Дмитрий

Налоговый учет скидок и премий С 1 января 2006 г. торговые компании смогут учесть в составе внереализационных расходов суммы выплаченных покупателям премий и предоставленных скидок.Наиболее часто продавцы предоставляют клиентам следующие скидки: в виде снижения

Из книги Стимулирование продаж автора Климин Анастасий Игоревич

3.7. Примеры расчета эффективности мероприятий по стимулированию В данном разделе мы рассмотрим объемные примеры расчетов эффекта и эффективности мероприятий по стимулированию. Эти примеры – условные, достаточно сложные и подробные с точки зрения

Из книги Медиапланирование на 100 автора Назайкин Александр

Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович

Порядок учета и выплаты ежемесячных и квартальных премий сотрудникам Общества 2.1. Система ежемесячного премирования за результаты достижения KPI разработана и определена настоящим Приложением для сотрудников отделов Общества. 2.1.1. Ежемесячное премирование

Из книги Основы управления проектами автора Пресняков Василий Федорович

Порядок учета и выплаты годовых премий сотрудникам Общества (по данным компании) 3.1. Система годового премирования за результаты достижения KPI разработана и определена настоящим Приложением для всех сотрудников отделов.3.2. Годовое премирование выполняет роль привязки

Из книги Планирование на предприятии: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Процесс расчета параметров сетевого графика Сетевой график проекта располагает операции в подходящей последовательности для расчета времени начала и окончания операции. Оценка продолжительности операции проводится на основе затрат времени, требуемого для решения

Из книги Реклама: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Финансовый менеджмент. Шпаргалка автора Загородников С. В.

Из книги Менеджмент: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

20 МЕТОДЫ РАСЧЕТА ПОТОКА ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Существует два метода расчета потока де–нежных средств: прямой и косвенный.1. Прямой метод. В бухгалтерии любого предприятия ведется Главная книга, предназна–ченная для систематизации регистрируемых в системе двойной записи

Из книги Все об отпуске автора Сергеева Татьяна Юрьевна

35 МЕТОД РАСЧЕТА ЧИСТОГО ПРИВЕДЕННОГО ЭФФЕКТА Метод расчета чистого приведенного эффекта основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IC) с общей суммой дискон–тированных чистых денежных поступлений, гене–рируемых ею в течение прогнозируемого срока.

Из книги Клонирование бизнеса [Франчайзинг и другие модели быстрого роста] автора Ватутин Сергей

36 МЕТОД РАСЧЕТА ВНУТРЕННЕЙ НОРМЫ ПРИБЫЛИ ИНВЕСТИЦИЙ Метода расчета внутренней нормы при–были инвестиций (IRR) состоит в определе–нии такой ставки дисконта, при которой значе–ние чистого приведенного дохода равно нулю. IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0.IRR показывает максимально

Из книги Хватит платить за все! Снижение издержек в компании автора Гагарский Владислав

9.2. Методы расчета экономической эффективности управленческого труда Процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия, что позволяет определить влияние управленческого труда на множество показателей производственной

Из книги автора

2.6. Учет премий и вознаграждений при расчете отпускных При исчислении среднего заработка для оплаты отпускных необходимо также учесть все премии и вознаграждения, фактически начисленные в расчетном периоде и предусмотренные системой оплаты труда. Независимо от

Из книги автора

Разработка форм расчета бизнес-плана для франчайзи Здесь ваша задача – подготовить формы расчета доходов для франчайзи в зависимости от определенных вами ранее параметров продаж.Удобнее всего сделать шаблон в формате Excel, в котором достаточно проставить, например,

В современном мире специалисты HR-отделов большинства компаний все чаще делают ставку на такой метод, как премирование сотрудников. При помощи данного приема удается значительно поднять привлекательность компании для соискателей и сотрудников, что в свою очередь делает такую компанию конкурентоспособной. Еще одно преимущество премирования сотрудников заключается в том, что мотивированные сотрудники выполняют свои должностные обязанности куда более энергично и эффективно.

В чем заключается премирование сотрудников

Ключевым методом повышения материальной заинтересованности сотрудников в улучшении показателей работы является применение премиальных систем оплаты, в которых основная часть зарплаты (оплата по тарифной ставке, сдельная оплата или должностной оклад) дополняется финансовым поощрением за эффективные показатели их труда.

В общем понимании премия (от лат. praemium - награда) - финансовое или другое материальное поощрение, выданное в награду за успех в какой-либо деятельности.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

В компании премия - это часть зарплаты, которая ориентирована на мотивацию сотрудников по улучшению количественных и качественных критериев труда и приводит к более результативному решению вопросов в хозяйственной и управленческой сфере.

Главной задачей премирования является улучшение эффективности рабочего процесса компании на базе стимулирования трудовой активности сотрудников.

Организация премирования персонала производится на основе принимаемых нанимателем по согласованию с профсоюзами премиальных систем, прописанных в специальном Положении о премировании и коллективном соглашении.

Все премиальные выплаты можно разделить на следующие категории:

1. По оценке итоговых показателей:
   • Личная премия выдается отдельному работнику за определенные успехи.
   • Коллективная премия начисляется отделу, цеху, бригаде за их общие успехи.
2. По форме выплаты:
   • Денежное поощрение выдается в финансовом эквиваленте.
   • Товарная премия выдается в виде ценного подарка.
3. По методу начисления:
   • Абсолютная премия начисляется в твердом размере.
   • При начислении относительной премии учитываются индивидуальные проценты и надбавки.
4. По целевому назначению:
   • Премия общего характера выплачивается при достижении высоких показателей в ходе рабочего процесса компании.
   • Премия специального типа начисляется за выполнение специальных задач.
5. По частоте перечислений:
   • Премии систематического характера выплачиваются систематически.
   • Премии единовременного характера выплачиваются один раз.
6. По критериям премирования:
   • Производственная премия начисляется систематически: за месяц, год, по окончании работы над проектом и т. д. Данные поощрения выдаются работникам как благодарность за добросовестный труд и выполнение должностных обязанностей.
   • Поощрительная премия не имеет отношения к должностным обязанностям работника. Такая премия может выплачиваться за выслугу лет, к значимой в жизни работника дате, по истечении срока трудового года.

Введение начальством материальных стимулов - это вклад в продуктивную работу коллектива. В итоге применения таких способов:

• появляется конкуренция внутри коллектива, эффект соревнования;
• повышается уровень самореализации работников, а чувство удовлетворения от достойно выполненной работы толкает на новые трудовые достижения;
• успешные в профессиональном плане работники изо всех сил поддерживают свою репутацию и на личном примере показывают отстающим, что им есть к чему стремиться.

Однако не все так благополучно и радужно, есть и недостатки, например, творческие профессии - не лучшая сфера применения денежной мотивации. Помимо этого, неравны условия для разновозрастных сотрудников (кто-то уже предпенсионного возраста, а кто-то - молодой специалист). По данному поводу в коллективе зачастую возникают спорные ситуации.

Как разработать положение о премировании сотрудников

Систему премирования сотрудников компания должна создавать самостоятельно, т. е. компания обладает правом принимать для своего персонала любые виды поощрений. Премии могут быть как материальными, так и нематериальными.

Процесс выплаты премий может быть зафиксирован в следующей нормативной документации:

• трудовом соглашении (абз. 5 ч. 2 ст. 57 Трудового кодекса РФ);
• коллективном договоре (ч. 2 ст. 135 Трудового кодекса РФ);
• отдельном внутреннем документе компании, например, в Положении о премировании (ч. 2 ст. 135, ч. 1 ст. 8 Трудового кодекса РФ).

Создание Положения о премировании сотрудников является правом, а не обязанностью компании. Такое Положение является необходимым в тех ситуациях, когда компания приняла решение о дальнейшем развитии системы премирования. Если же премии являются единовременными, то для их выдачи необходимо лишь выпустить приказ за подписью начальника по унифицированной форме № Т-11 либо № Т-11а, если премии выплачиваются сразу группе работников (ч. 1 ст. 8 Трудового кодекса РФ).

Система Положения о премировании сотрудников может состоять из следующих разделов :

1. Общие положения.

Обычно в данном пункте прописываются цели введения положения о премировании. Поясняется, за счет каких финансовых средств осуществляется выдача премий и к каким фондам они относятся, на какие группы сотрудников они распространяются. В список, как правило, включают всех штатных сотрудников, а иногда и совместителей. Исполнители по гражданско-правовому договору не состоят в трудовых отношениях с нанимателем, в связи с чем в перечень премированных сотрудников не включены. Особенно нужно проследить за теми работниками, которые не отработали полностью период, за который начисляется финансовое поощрение. Если все вышеперечисленные моменты не зафиксировать в Положении о премировании сотрудников, то спорных ситуаций не избежать.

1. Виды премий и надбавок, а также показатели премирования сотрудников.

В этом пункте следует прописать, за что именно выписывается премия, и обозначить показатели ее выдачи. Самыми популярными являются следующие критерии:

• увеличение производительности труда;
• улучшение показателей производства;
• выполнение или перевыполнение установленного в компании плана;
• увеличение объема продаж;
• исполнение других особо важных заданий и срочных работ;
• внедрение рационализаторских предложений;
• новаторство в труде, освоение новой техники и технологий;
• активное участие, значительный вклад в реализацию проектов, разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию средств;
• результаты по итогам работы.

При определении типа поощрения нужно отказаться от общих формулировок, например, «за результат работы», так как они имеют расплывчатый и спорный характер. Сотрудник может обжаловать размер назначенной ему премии или ее отсутствие, объясняя это тем, что любой результат является результатом.

1. Процедура расчета премии и периодичность выплат.

Процедура расчета премии сотруднику с целью его поощрения зависит от разных моментов, которые обязательно следует учитывать. Также важно знать, что процесс расчета имеет свои сложности. В связи с этим, если директор или бухгалтер такого опыта не имеют, необходимо обратиться в специализированные компании, которые предоставят бухгалтерские расчеты такого рода.

В этом разделе необходимо описать процесс принятия решения о выплате премии:

• Периодичность начисления и выдачи премии (ежемесячная, квартальная, годовая, единовременная, по завершении проекта).
• Основание для принятия решения о выплате премии (служебная записка начальника, сданный сотрудником отчет, план по реализации продукции и показатели его выполнения и иная документация, на основании которой наниматель будет принимать решение о назначении премии и об ее сумме).
• Дополнительные действия по согласованию вопросов о выдаче премии, которые следует зафиксировать в положении, - выяснить, кто и в какие сроки рассматривает этот вопрос.
• Период рассмотрения документов-оснований и сроки принятия решения.
• Процесс ознакомления с решением сотрудников.
• Процесс доведения принятого начальством решения до сотрудников отдела бухгалтерии. В идеальном варианте необходимо вести регистрацию передачи такой документации в отдельном журнале.
• Сроки выдачи премий. Обычно работник получает премию в день получения зарплаты, установленный трудовым соглашением или локальной документацией компании.
• Список выплат, на которые премии и надбавки не производятся.

Перед тем как подписать Положение о премировании, следует выяснить, какие именно виды выплат не будут учитываться при начислении премии. Особенной популярностью данный момент пользуется у работодателей Крайнего Севера и приравненных к нему территорий. Например, наниматель принял решение начислять работникам премии в объеме 60 % от основного оклада. В данной ситуации в Положении о премировании необходимо зафиксировать, что премии начисляются в процентном соотношении, исходя из размера должностного оклада сотрудника.

Если прописать, что премия равняется 30 % от зарплаты сотрудника, то сумма ее серьезно увеличится, так как в состав зарплаты входят и должностной оклад, и доплаты за ненормированный рабочий день, и районный коэффициент, и процентная надбавка. В данной ситуации, решив начислить работнику премию в размере 6 000 руб. с учетом тарифной ставки 20 000 руб., в результате можно получить сумму в 10 000 руб. И если в компании 200 таких работников, то незапланированные издержки в организации составят приблизительно 800 000 руб.

1. Заключительные положения.

Этот пункт регламентирует процедуру вступления в силу Положения о премировании сотрудников и период его действия. Как правило, положение о премировании действует до его отмены или до разработки и принятия нового локального акта премирования. Если он является приложением к коллективному соглашению или одним из его пунктов, то его действие завершается в момент окончания срока действия соглашения либо положение продлевается вместе с коллективным договором. Особое внимание обратите на следующий момент: если приложение о премировании - это раздел коллективного соглашения, то к нему прикрепляются правила корректировки коллективного соглашения.

Этот список нельзя назвать полным, в каждой организации он может дополняться пунктами, связанными со спецификой ее рабочего процесса. Например, это могут быть пункты с указанием категорий сотрудников, которым надбавки и поощрения не выплачиваются, разделы о материальной помощи работников, о дополнительных финансовых поощрениях, связанных, например, с временной нетрудоспособностью и т. д.

После того как Положение будет разработано, необходимо согласовать его с профсоюзом, если он есть, и утвердить его у директора компании согласно ч. 4 ст. 135 Трудового кодекса РФ. С Положением необходимо ознакомить каждого работника под его личную подпись (ч. 3 ст. 68 Трудового кодекса РФ). Для этого необходимо прикрепить к Положению листок бумаги, в котором сотрудники после ознакомления будут расписываться.

Если работник сможет доказать, что все критерии и условия премирования им выполнены, то компанию и ее начальство ГИТ РФ или суд могут привлечь к административной ответственности по ст. 5.27 Кодекса РФ об административных правонарушениях (ст. 23.12 и ч. 2 ст. 23.1 Кодекса об административных правонарушениях РФ). Размер штрафных санкций составляет:

• для директора - от 1 000 руб. до 5 000 руб.;
• для ИП - от 1 000 руб. до 5 000 руб.;
• для компании - от 30 000 руб. до 50 000 руб.

Повторное нарушение повлечет:

• для директора (должностного лица) - штрафные санкции в размере от 10 000 руб. до 20 000 руб. или дисквалификацию на период от года до трех лет;
• для ИП - штрафные санкции в размере от 10 000 руб. до 20 000 руб.;
• для компании - штрафные санкции в размере от 50 000 руб. до 70 000 руб.

Данные меры ответственности предусмотрены ч. 1 и ч. 4 ст. 5.27 Кодекса РФ об административных правонарушениях.

Критерии премирования сотрудников, или как выбрать кого поощрять

Премирование сотрудников может осуществляться как по одному, так и по группе установленных критериев. Специалисты вычленяют четыре основные группы показателей премирования, стимулирующих рабочих за индивидуальные результаты труда :

1. Количественные показатели : выполнение или перевыполнение показателей производства по выпуску изделий и номенклатуры, процент выполнения норм выработки, организация бесперебойной и ритмичной работы технического оборудования, соблюдение или уменьшение установленных по плану сроков осуществления ремонтных работ, выполнение работ меньшим количеством сотрудников по сравнению с принятым нормативом, понижение трудоемкости изделий и т. д.
2. Качественные показатели : улучшение качества изготавливаемых изделий, процент сдачи товара с первого предъявления, уменьшение числа бракованных изделий, увеличение коэффициента сортности товара и т. д.
3. Экономия используемых ресурсов : бюджетное расходование полуфабрикатов, материалов и ресурсов, топлива, уменьшение расходов на сервис производственного оборудования и т. д.;
4. Рациональное использование техники : выполнение установленных по плану сроков освоения нового технического оборудования, выполнение технологической дисциплины, повышение коэффициента загрузки технического оборудования и т. д.

Основной минус системы премирования сотрудников - возможность появления антистимула как следствия неграмотной мотивации персонала. Показатель, выбранный в стимулирующей роли, в реальности может перейти в категорию антистимулов. Пример: если премирование работников медицинских учреждений установить в зависимости от числа обратившихся к ним пациентов - самого популярного показателя работы такого рода заведений - то у сотрудников больниц может появиться стремление к увеличению количества больных.

Для того чтобы избежать появления антистимула, используются различные методы, например, в систему премирования сотрудников включают и иные показатели, которые могут скорректировать работу главного показателя.

В системе показателей, как правило, предусматривается иерархия стимулов . Обычно это происходит либо в упрощенном варианте при помощи использования 2-3 показателей, либо путем фиксации обязательных и дополнительных условий премирования сотрудников, либо при помощи установления главного, основных и дополнительных критериев премирования.

В первой ситуации формируется 2-3 показателя работы в роли стимулов к рабочему процессу.

Во второй ситуации установление систематизации стимулов подразумевает использование условий премирования сотрудников. Условия премирования - количественные и качественные показатели рабочего процесса, выполнение которых обеспечит сотруднику получение финансовых поощрений. При выполнении обязательных условий сотруднику будет выплачена большая часть поощрения - 60-70 %. Выполнение дополнительных условий увеличивает сумму поощрения. При невыполнении обязательных условий сумма поощрения может быть уменьшена до 50 %.

Самая сложная процедура премирования предусмотрена при применении третьего варианта иерархии стимулов, то есть при разделении критериев на главный, основные и дополнительные.

Главным критерием называется тот критерий, который считается самым главным стимулом в рабочем процессе компании и от соблюдения которого зависит практически половина или даже больше размера премии.

Основными критериями называются 2-3 менее значимых критерия, но также важные показатели в рабочем процессе компании. Например, состояние оборотного капитала, увеличение производительности рабочего процесса, бюджетное использование ресурсов и т. д. При их соблюдении базовый размер премии увеличивается на 20-40 %.

Дополнительными критериями называются те критерии, которые являются свойственными для отдельных профессий, частными. Например, для экономической должности это может быть обоснование плановых вычислений, для продавца - соблюдение санитарных норм и т. д. При их соблюдении базовый размер премии увеличивается на 10 %.

Критерии для премирования сотрудников должны быть четкими, простыми и быстро запоминающимися для них. Бытует мнение, что при усложнении системы поощрений ухудшается ее понимание и уменьшается эффективность.

Для управляющих, специалистов и работников критерии премирования непосредственно связаны с получением прибыли. Некоторые специалисты высказываются в адрес того, что необходимо учитывать в системе поощрений начальников компаний такие показатели, как выполнение обязательств по договорам, увеличение объемов производства продукции, обеспечение выпуска изделий современного технологического уровня и соответствующего качества.

Условием премирования, как правило, является рабочий процесс в ходе учетного периода и выполнение зафиксированных в плане показателей. Одним из ключевых условий премирования сотрудников считается соблюдение трудовой дисциплины. Сотрудники, выполнившие плановые показатели, но совершившие дисциплинарное нарушение, например находившиеся на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения или опоздавшие на работу, не получают право на финансовое поощрение в полном размере. Обычно они либо вовсе лишаются премии, если дисциплинарное нарушение было серьезным, либо получают поощрение в меньшем объеме, чем те сотрудники, которые выполнили и плановые показатели, и соблюли условия премирования. Сотрудник, который не выполнил условий премирования, не получает право на премию или получает права на поощрение в установленном (базовом) объеме.

Размеры премии обычно устанавливаются в процентах от основного оклада. Достаточно популярным в локальной нормативной документации об оплате труда является положение о выплате премий в объеме 40 % от основного оклада, хотя можно встретить и положения о премировании, которые предполагают поощрения в объеме 75 % от основного оклада.

Размер премии конкретного работника устанавливается работодателем с учетом степени выполнения показателей и условий премирования.

Мнение эксперта

Эффективны даже небольшие премии за экономию ресурсов

Марина Мельчукова ,

генеральный директор компании «Медиастар», психолог, Геленджик

Пару лет тому назад я была начальником производства мебели на металлокаркасе. На рабочих местах у сотрудников был полный беспорядок и грязь, в отчетной документации - неразбериха и хаос. Дисциплина также страдала. Помимо этого, наблюдался огромный перерасход сырья, ресурсов (электроэнергии) и весомый процент бракованной продукции. Из-за низкой рентабельности поднимался вопрос о ликвидации данного производства. А теперь я расскажу, каким образом нам удалось исправить ситуацию.

Мы стартовали с внедрения модели 5S. После того как прибрались в производственных цехах, перешли к следующей стадии - установили сотрудникам премию за экономию. Теперь они были вправе самостоятельно решать, какие материалы и запчасти им необходимы, на чем реально сэкономить без потери качественного уровня, чтобы получить финансовое поощрение. Так, цена материалов для производства 15 изделий в цехе по резке и обработке металла равнялась 1 500 руб. (диск для резки - 1 штука, диск обдирочный - одна штука, металлические трубы - 25-34 и 15 метров).

При правильном использовании материалов рабочий может сэкономить 300 руб. Сделать это возможно по любому пункту: использовать меньшее количество кругов, выполнить более грамотный раскрой трубы. От сэкономленной суммы сотрудник получал премию в размере 30 % (приблизительно 90 руб.).

Кроме очевидной выгоды также отпала необходимость в кладовщике, который занимался учетом материалов. А это ежемесячная экономия в 35 000 руб. по статье (зарплата и плюс налоговые отчисления с нее). Теперь каждый производственный цех самостоятельно решал, какие материалы и в каком количестве ему необходимы. Бригадиры вешали на видном месте бланки, а сотрудники отмечали, что они уже израсходовали. На основе этих показателей один раз в месяц бригадиры составляли заявки на пополнение материалов. Аналогичные бланки велись и для выпущенных изделий.

Одно из главных достижений такого подхода заключается в том, что сотрудники стали осознавать, как формируется себестоимость товара. По результатам недели они самостоятельно могли вычислить, сколько удалось сэкономить или каков перерасход материалов. Все это влияло на их заработную плату. Сотрудники стали бережнее относиться к материалам и техническому оборудованию фабрики. В цехах стало чисто, выработалась дисциплина.

Сотрудники поняли, что могут воздействовать на уровень своей заработной платы. Благодаря этим мерам фабрике удалось снизить объем запаса материалов на складе и уменьшить время простоя технического оборудования. Брак сведен к минимальным показателям и возможен только в тех ситуациях, когда сотрудник не соблюдает нормативов по толщине или нарушает технологию проката трубы.

Как составляется служебная записка на премирование сотрудников

Систематические премии, которые предусматриваются системой оплаты труда, не нуждаются в оформлении дополнительной документации для принятия решения о премировании сотрудников. Процесс назначения и выплаты таких финансовых бонусов уже предусмотрен локальным нормативным актом о премировании сотрудников.

В ситуации, когда управляющий хочет отметить эффективность труда какого-то определенного сотрудника выплатой незапланированной премии, которая не предусмотрена условиями коллективного договора или трудового соглашения, он может ходатайствовать перед вышестоящим руководством о принятии такого решения. Именно для этого и пишется служебка о премировании сотрудников. Ключевой составляющей ее содержания являются данные об основании, по которому и был поднят вопрос выплаты финансового бонуса для сотрудника.

Право принятия финального решения о премировании сотрудников - как регулярном, так и единовременном - остается за директором компании. Только в первой ситуации он утверждает результаты распределения премиального фонда организации, а во второй - выносит решение о начислении или невыплате премий персоналу.

Служебная записка о премировании специалиста должна включать следующие сведения:

• полное наименование компании, в которой осуществляет рабочий процесс сотрудник;
• ФИО гендиректора компании и непосредственного начальника премируемого специалиста;
• наименование документа;
• общие данные о сотруднике, его рабочий стаж и список его профессиональных успехов и достижений;
• описание определенной ситуации, по результатам которой было принято решение о выплате ему премии (перевыполнение плановых показателей, разработка и внедрение рационализаторской идеи и т. д.);
• ходатайство о премировании сотрудника;
• дата формирования служебной записки.

Заверяет служебную записку подпись с расшифровкой начальника отдела. Если сотрудник имеет несколько начальников разного уровня, то данный документ должен подписать каждый из них.

После того как ходатайство на премию специалиста будет утверждено (подтверждением является присутствие на бланке служебной записки визы директора компании), отдел кадров выпускает приказ, который также нуждается в подписи директора компании. После того как все документы оформлены, сотрудник бухгалтерии перечисляет финансовые средства премируемому работнику.

Сотруднику, который является ответственным за составление служебной записки, необходимо не забывать о том, что в данном документе должны быть зафиксированы все сведения, позволяющие сделать вывод о том, что работник на самом деле заслуживает премию. Служебную записку можно как напечатать, так и написать от руки на листе формата А4.

Наиболее распространенные формулировки для премирования сотрудников

Условия премирования сотрудников определяются на основе сформировавшейся в компании системы поощрения персонала. При использовании общего премирования ключевым положением является достижение конкретных (в большинстве случаев усредненных) показателей, выполнение работы в обозначенные сроки и т. д. При успешном выполнении установленного в компании плана работ премия выписывается на основании общего приказа по результатам месяца, полугода, квартала или другого срока. Также выясняется список работников, допустивших какие-либо нарушения. Нарушения могут повлиять на выплаты премии.

Формулировки приказов о выплате премий персоналу в большинстве ситуаций звучат однообразно:

• «за успешное выполнение задания (плана, возложенных обязанностей)»;
• «за высокое качество проделанной работы»;
• «за достижение высоких результатов в работе» и т. п.

Если же в компании применяется индивидуально ориентированная система выплаты премий, то такие выплаты могут быть не связаны с временным промежутком, а назначаться только за определенные индивидуальные достижения. Таким образом, приказ о выплате премии одному сотруднику или же смене, бригаде и т. д. будет выглядеть следующим образом:

• «за успешное представление интересов фирмы на переговорах с клиентом и заключение особо выгодного контракта»;
• «за выполнение особо сложного срочного задания»;
• «за применение нестандартного (творческого) подхода к решению вопроса» и т. д.

Для организации, которая трудится на перспективу, важно не только в срок достигать установленных плановых показателей, но и мотивировать работников для профессионального роста, повышения имиджа организации, привлечения к сотрудничеству большего числа партнеров, укрепления своих позиций по отношению к конкурентным компаниям. Решать такие задачи можно разными способами, в т. ч. при помощи учета личных успехов работников, на стимулирование которых и ориентирована система премирования.

Успешное участие работников во всевозможных фестивалях, конкурсах, развивающих мероприятиях - это плюс к имиджу вашей компании. Есть логика и в организации внутри компании конкурсов с последующим финансовым стимулированием. При грамотном подходе экономический результат от повышения профессионализма работников, улучшения условий труда и большей слаженности коллектива будет значительно выше потраченных на выплату премий денег.

Формулировки для премирования сотрудников в такой ситуации могут просто содержать информацию об успехах сотрудников:

• «за участие в конкурсе профессионального мастерства»;
• «за представление организации на всероссийском фестивале»;
• «за победу в соревнованиях по футболу среди специалистов юридической компании».

Еще один метод, способный улучшить отношения в коллективе компании и повысить уровень ответственности за результат у каждого сотрудника, - выплата индивидуальных материальных поощрений, приуроченных к особенным датам в жизни сотрудника (юбилей свадьбы, рождение сына или дочки и т. д.).

Ключевой аспект деятельности организации - стремление к удержанию высококвалифицированных и опытных сотрудников. Премирование сотрудников за верность организации, многолетий эффективный труд в ней, премирование семейных династий, формирование условий для их появления - все это оказывает серьезное влияние на рабочий процесс компании.

Как оформить приказ о премировании сотрудников

Приказ о премировании сотрудников может быть оформлен при помощи заполнения следующих форм:

• унифицированных форм Т-11 и Т-11а, которые утверждены постановлением Госкомстата Российской Федерации от 05.01.2004 № 1;
• бланка произвольной формы, сформированного и утвержденного в локальной документации определенной компании.

Во всех этих ситуациях приказ будет иметь юридическую силу, так как с 01.10.2013 года необходимость применять для такого приказа строго унифицированные формы отменена. Оба варианта обладают своими плюсами.

Использование формы Т-11 означает:

• экономию временного периода, затраченного на формирование собственного бланка;
• удобство применения, отображающееся, например, в том, что единые бланки уже вбиты в бухгалтерские программы;
• соблюдение обязательных реквизитов и отсутствие риска появления претензий со стороны государственных контролирующих инспекций.

Преимуществом применения собственной формы для компании можно назвать и тот момент, что она разрабатывается «под себя», то есть с учетом специфики организации. В собственный бланк можно вписать нужные реквизиты и удалить лишние.

Но в любой ситуации форма приказа о премировании сотрудников должна включать требующиеся для такого рода документации данные (смотрите п. 2 ст. 9 ФЗ «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ):

1. наименование документа;
2. дату его формирования;
3. наименование компании;
4. содержание факта хозяйственной жизни с обозначением его величины и единиц измерения (например, денежная премия в сумме 10 000 руб. и т. д.). Применительно к данной ситуации прописывается:
   • ФИО сотрудника, получающего премию;
   • наименование его должности и структурного подразделения, в котором он работает;
   • мотив для назначения финансового поощрения;
   • форма поощрения;
   • сумма премии;
   • по чьему представлению производится поощрение;
5. название должности, ФИО и подпись должностного лица, ответственного за совершение и/или оформление операции/события;
6. подпись директора компании.

Роструд в своем письме от 14.02.2013 № ПГ/1487-6-1 дополнительно подтверждает возможность применения коммерческими компаниями свободных форм документов первичного учета, содержащих прописанные выше реквизиты.

Оформление премирования сотрудников с использованием унифицированного бланка подразумевает следующие стадии:

1. Подачу служебной записки о премировании работника директору компании.
2. Формирование приказа о премировании сотрудника.
3. Ознакомление работника с данным приказом под подпись.

• коды ОКУД (0301026 - код унифицированной формы) и ОКПО (в зависимости от формы собственности предприятия-работодателя);
• номер документа;
• указание мотива и вида поощрения работника;
• указание на представление к премии;
• пометку «с приказом работник ознакомлен», заверенную подписью работника.

Для того чтобы выписать премию отдельной группе работников, разработана форма Т-11а, содержание которой идентично.

При составлении приказа о премировании сотрудников необходимо знать некоторые нюансы процесса премирования:

1. Ознакомление работника с данным документом под подпись является обязательным, так как премия - составная часть заработной платы, а директор компании в соответствии со статьей 138 Трудового кодекса Российской Федерации обязан информировать работника о составных частях его зарплаты.
2. Ознакомление одновременно несколько работников с приказом означает раскрытие им информации о размере финансового поощрения, назначенного каждому из них. Это в свою очередь означает, что перед составлением приказа о премировании сотрудников в форме Т-11а нужно убедиться в наличии письменного согласия всех сотрудников на передачу их персональных сведений в границах компании (этого требуют ст. 88 Трудового кодекса РФ и ч. 1 п. 1 ст. 6 закона «О персональных данных» от 27.07.2006 № 152-ФЗ.)
3. Сумма выплаты уменьшается или поднимается руководителем компании по его желанию, за исключением тех ситуаций, когда выдача фиксированной премии является юридическим обязательством, прописанном в трудовом соглашении.

Ошибки в процессе составления приказа о премировании сотрудников могут дорого обойтись директору компании, так как вернуть излишне выплаченную или назначенную по ошибке премию, как говорит опыт Верховного Суда Российской Федерации, практически нереально. В постановлении Президиума ВС РФ от 15.09.2010 по делу № 51-В10-1 особо отмечается тот момент, что зарплата, излишне выплаченная сотруднику не по его вине и не в связи со счетной ошибкой, возврату работодателю не подлежит.

При этом в определении от 28.05.2010 по делу № 18-В10-16 ВС РФ отметил три исключительных ситуации, когда взыскание с работника излишне выданной заработной платы и премии становится возможным:

1. Если финансовое поощрение излишне выдано из-за счетной ошибки.
2. Если комиссия по трудовым спорам признает виновность работника в бездействии или невыполнении трудовых норм.
3. Если премия излишне выдана по причине неправомерных действий работника (этот момент должен быть установлен в судебном порядке).

Самое популярное основание для премирования сотрудников - достижение высоких показателей эффективности в ходе рабочего процесса. Но данная формулировка может звучать и иначе в зависимости от того, что указано в положении о премировании или в приказе директора компании (если такой момент не обговорен в положении о премиях).

Также следует обратить внимание на тот момент, что закон не регламентирует обязанность работодателя знакомить сотрудника с приказом о премировании, но типовые бланки, которые были утверждены постановлением № 1, данную процедуру предусматривают. Если в приказе о премировании отсутствуют подписи сотрудников, компании могут быть выписаны замечания со стороны ГИТ.

Премирование и депремирование сотрудников

Депремирование работника возможно только в ситуации, когда он совершил дисциплинарное нарушение. Депремирование - это лишение полного или частичного размера премии, которая выплачивается сотруднику вместе с заработной платой.

Частично лишать премии можно, например, в следующих случаях :

• беспорядок на рабочем месте сотрудника;
• несоблюдение техники безопасности;
• наличие нареканий со стороны клиентов;
• допущение неточностей в отчетах;
• не обеспечение сохранности ТМЦ и прочее.

На законодательном уровне такое наказание, как лишение премии, не предусмотрено. Бывает 3 вида дисциплинарных наказаний. Все они прописаны в ст. 192 Трудового кодекса Российской Федерации: предупреждение, выговор, увольнение. А про депремирование - ни слова.

Трудовой кодекс РФ предоставляет работодателю возможность предусмотреть такие наказания для некоторых групп сотрудников в своей локальной документации, но прямо писать о депремировании не стоит. Лучше просто указать условия, на основании которых сотрудник может получить финансовое поощрение и исходить от противного: нарушил/не нарушил какое-либо положение.

При подписании с сотрудником трудового соглашения большое значение имеет формулировка о составных частях заработной платы.

Формулировки	Трактовка
В заработную плату входят оклад, надбавки и премии	Рассматриваемые выплаты - часть оплаты труда, а не поощрения. Следовательно, работодатель не имеет права отнимать их у сотрудника, иначе будет привлечен к ответственности. Законные основания удержания зарплаты перечислены в ст. 137 и 138 Трудового кодекса РФ.
В договоре сказано, что зарплата состоит из постоянной (оклад + надбавки) и переменной (премии) частей	Выплаты имеют статус поощрительных бонусов. При несоблюдении условий внутреннего распорядка сотруднику просто не назначают премию. Для этого при необходимости дают ссылку на внутренний документ, с которым работник должен ознакомиться под подпись.

Создание системы поощрений для работников - сложная задача. Зачастую работодатели совершают ошибки, которые имеют негативные последствия.

Плюсы применения системы депремирования :

• повышение уровня эффективности хозяйственной деятельности компании или индивидуального предпринимателя;
• увеличение ответственности со стороны работодателей и персонала;
• улучшение трудовой дисциплины;
• положительно влияет момент коллективной ответственности (из-за одного человека могут наказать весь коллектив);
• возможность для директора компании мониторить отклонения, анализировать ситуацию и принимать грамотные решения на основе полученных данных.

Недостатки использования системы депремирования:

• ухудшается психологический климат, вероятно возникновение спорных и конфликтных ситуаций внутри коллектива или понижение лояльности со стороны руководителей;
• в перспективе депремирование может стать барьером для полного раскрытия потенциала сотрудника;
• данная система ориентирована на достижение общих целей компании, в связи с чем могут быть не замечены личные интересы сотрудников.

В роли образца системы депремирования сотрудников можно рассмотреть следующий пример.

Компания «Антарес» поставила цели для отдела по производству продукции:

1. Объем: 1900 штук в месяц.
2. Соответствие товара стандартам качества.
3. Снижение издержек без потери уровня качества.
4. Своевременная поставка товара.

На базе данных целей были сформулированы показатели, при отклонении от которых сотрудникам не будет выплачена премия. К ним отнесли:

• объем товара, который должен находиться на складе в определенное время;
• процент выполнения плана;
• соответствие качества товара установленным стандартам;
• соблюдение норм расходов сырья и ресурсов.

Также озвучено дополнительное условие: за возврат товара начальник цеха подлежит депремированию в процентном соотношении от рассчитанной суммы заработной платы.

Как оформить депремирование сотрудника

Компания обязана грамотно исполнять все формальности при начислении или уменьшении размера премии. Этот момент прописывают в приказе о депремировании работника . Единый шаблон для данного приказа в нашей стране на законодательном уровне не зафиксирован, в связи с этим его составляют в произвольном формате. Обязательное условие - указание основания, по которому сотрудник был лишен дополнительной выплаты.

Следует обратить внимание на следующий момент: данный приказ о депремировании сотрудников не должен напоминать акт, который фиксирует дисциплинарное нарушение работника. Его содержание должно быть четким и ясным, а не двусмысленным.

При составлении текста данного приказа не следует употреблять фразы «лишение», «нарушение». Грамотнее будет написать «снижение», «невыполнение плановых показателей».

Процесс депремирования работника требует выполнения двух условий:

1. компания имеет положение о премировании сотрудников, в котором зафиксированы все сроки и тонкости (с 01.01.2017 малый бизнес имеет право осуществлять рабочий процесс без них, если данные условия прописаны в трудовом соглашении);
2. решение управляющего о депремировании оформляют приказом (данный приказ должен быть подписан заинтересованными лицами).

В ситуации, если организация незаконно депремировала сотрудников и это подтверждено документально, она будет привлечена к административной ответственности по статье 5.27 КоАП.

Мнение эксперта

Депремирование должно быть обоснованным

Дмитрий Гофман ,

владелец и руководитель компании «Техсервис»

Ни при какой ситуации нельзя доводить до того, чтобы у кого-то из персонала в голове зародилась мысль о том, что поводом для невыплаты премии была потребность генерального директора купить себе новый автомобиль. Например, у нас в компании создан специальный фонд для премирования сотрудников - туда и переводятся финансовые средства от штрафов. Каждый сотрудник нашей компании знает, что эти деньги будут выплачены тем, кто их реально заработал. Благодаря такому методу я избавился от ситуаций, в которых депремирование воспринимается как способ сэкономить деньги на зарплате сотрудников.

Типичные ошибки премирования сотрудников

Ошибка 1. Премирование не взаимосвязано или в слабой степени связано с эффективностью работы специалиста.

В большинстве компаний премии выписывают всем работникам автоматически, как бонус к главному окладу. Или управляющие устанавливают примерный объем выплат, никоим образом не обосновывая этот момент. Критерии эффективности рабочего процесса специалистов при данном подходе не зафиксированы или абсолютно не зависят от итогов работы персонала.

Ошибка 2. Премия выступает в роли запугивания и наказания сотрудников.

Если кто-то из персонала компании не исполнил свои должностные обязанности надлежащим образом или что-либо нарушил, то ему либо частично выплачивают премию, либо вовсе ее не выписывают. Такой метод приводит к тому, что работники боятся что-то нарушить, часто находятся в стрессовом состоянии и теряют заинтересованность эффективно работать. Способы стимулирования сотрудников бывают двух видов:

• материальные;
• нематериальные.

Ошибка 3. Премиальные выплаты мизерные и не мотивируют персонал на эффективную работу.

Возможность получить премию мотивирует персонал только тогда, когда ее размер равен не меньше 20 % от основного оклада. Необходимо зафиксировать различное соотношение процента премии и основного оклада для должностей разного уровня.

Ошибка 4. Во внимание не берется специфика рабочего места сотрудника и структура мотивации персонала.

Для сотрудников, результат рабочего процесса которых зависит только от их личного труда (например, менеджеры по продажам, торговые представители и т. д.), логично зафиксировать процентное соотношение премиальной части и основного оклада в пользу премии. А для сотрудников, которые занимают функциональные должности (например, бухгалтеры, секретари, юристы и т. д.), логично зафиксировать соотношение в пользу основного оклада.

Ошибка 5. Большой промежуток времени между достижением результата и премированием сотрудников.

Естественно то, что премия, которая выплачивается каждый раз после завершения рабочего года, не является стимулом для работников в начале этого года.

Ошибка 6. Нет принятых плановых показателей KPI.

В компании в обязательном порядке должны быть приняты плановые критерии KPI. Премировать сотрудников необходимо и за сверхнормативное выполнение показателей эффективности. А если такие показатели не приняты, то каким же образом и за что начисляется премия?

Ошибка 7. Установленные плановые показатели либо недостижимы вовсе, либо достигаются элементарно.

В обеих ситуациях работники не замотивированы эффективно выполнять свои должностные обязанности. Если показатели запредельно высоки, то сотрудники теряют надежду когда-либо их достичь. А если их достичь очень легко, то работник за достаточно короткое время достигает показателей и теряет интерес к дальнейшим действиям.

Ошибка 8. Не осуществляется анализ причин отклонений от показателей и не принимаются какие-либо меры по их улучшению.

Следует систематически осуществлять с работниками «разбор полетов», чтобы отыскать причины, мешающие выполнению плана. Это поспособствует не только даче объективной оценки сложившемуся положению, но и поможет ликвидировать эти причины.

Ошибка 9. Финансовые бонусы не подкрепляются моральными поощрениями.

Словесная похвала без премии также мало кого обрадует. Но эффект от финансового бонуса будет намного ярче, если управляющий найдет нужные слова, достойно оценит работу специалиста и похвалит его публично.

Информация об экспертах

Дмитрий Гофман , владелец и руководитель компании «Техсервис». Дмитрий Гофман окончил Челябинский политехнический институт (приборостроительный факультет, кафедра ЭВМ). Второе высшее образование получил на кафедре управления персоналом международного факультета Южноуральского государственного университета. Руководитель IT-службы челябинского филиала страховой компании «Энергогарант». Руководитель IT-отдела челябинского филиала Негосударственного пенсионного фонда электроэнергетики. Руководитель группы S. W. I. F. T. Челябинвестбанка. Владелец и руководитель компании «Техсервис». «Техсервис» работает на рынке IT-аутсорсинговых услуг Челябинска с 2001 года. Клиентами компании являются как предприятия города и области, так и федеральные компании и государственные структуры. Количество сотрудников - 15 человек. Годовой оборот - 10 млн руб.

Марина Мельчукова , генеральный директор компании «МедиаСтар», психолог, Геленджик. ООО «МедиаСтар» Сфера деятельности: консалтинговые услуги в сфере психологии и управления Численность персонала: 27.