Сегодня для стимуляции сотрудников многие компании используют системы премирования. В связи с этим возникает множество вопросов. Например, как правильно рассчитать премиальную выплату от оклада сотрудника? Ответ на этот вопрос читайте далее.

Основания для начисления премии сотрудникам

Трудовое законодательство не ставит перед собой задачи обязать работодателя выплачивать своим сотрудникам премии. Однако, оно и не запрещает такого рода стимулирование.

Важно ! Вполне правомерно руководство организации может отказаться от выплаты премий своим сотрудникам, поскольку начисление премиальных выплат – это не обязательство, а личное дело работодателя.

Именно поэтому возможность выплат каждый работодатель фиксирует самостоятельно. На ряду с этим руководство организации вправе самостоятельно устанавливать размер премий. Для этих целей предусмотрены внутренние локальные акты, коллективные договора или же трудовые договора. В этой документации так же должно быть прописано, когда и при каких обстоятельствах сотруднику положена премиальная выплата. Нередко руководители организации предусматривают выплату премий в день выдачи заработной платы.

Чтобы выплата премий сотрудникам была законной, после ее расчета необходимо издать приказ о ее начислении. Для этого могут использоваться два типа приказов:

1. Если премировать решено одного сотрудника – форма N Т-11;
2. Если премированию подлежит группа лиц используют форму N Т-11а.

Но никто не запрещает работодателю использовать собственные формы для оформления данного приказа.

Основные типы премирования сотрудников

На равне с возможностью произведения стимулирующих выплат и их размером, руководители компаний могут выбирать любой из возможных типов премирования, что так же указывается в в вышеперечисленной нормативной документации.

Итак, выделяют несколько основных типов премирования: (нажмите для раскрытия)

1. Помесячное – выплата премии производится ежемесячно;
2. Поквартальное – премию выплачивают раз в квартал;
3. Годовое – выплата производится единожды в год;
4. Единовременное – выплачивается единоразовая сумма по какому-либо событию или обстоятельству.

Выплата премий сотрудникам может производиться, как по зависящим от работы причинам, так и независимо от количества проделанной работы.

Выплата премиальных денежных средств в большинстве случаев происходит по двум сценариям: премия начисляется в процентах от оклада ежемесячно или же раз в год.

Процедура расчета ежемесячной премий от оклада

Зачастую месячная премия предусматривает сумму, рассчитываемую в процентном соотношении от размера оклада. Сам процент от заработной платы, в котором предполагается начислять премию работникам, прописывается в трудовых нормативных документах.

Процедура расчетов ежемесячной выплаты заработной платы сотрудникам с учетом премии от оклада выглядит следующим образом:

1. Если работник работал все дни, то для расчета берётся целый оклад. Если же сотрудник пропустил по причине болезни или отпуска несколько дней, то пропорционально рассчитывается заработная плата за отработанный период.
2. Затем прописанный в договоре процент умножается на получаемый в этом месяце размер оклада, в результате чего получается размер премии.
3. Далее складываются размеры оклада и полученной в предыдущем расчете премии.
4. Полученную в предыдущем расчете сумму умножают на районный коэффициент, если таковой используется на предприятии, в результате чего получают сумму начисленной заработной платы и премии. Если же районный коэффициент не предусмотрен, то суммой выплаты будет являться сумма из предыдущего расчета.
5. Далее из итога, полученного в пункте 4, вычисляют размер НДФЛ. Для этого полученную сумму умножают на 13% или на 30% в зависимости от того, является сотрудник резидентном или нет.
6. Чтобы определить размер выплаты заработка и премии, необходимо из суммы, полученной результате действий казанных в пункте 4, вычесть размер НДФЛ и размер ранее выплаченного аванса.

Для наглядности предоставим пример расчета ежемесячно премии от оклада и суммарной выплаты за месяц далее.

Пример расчёта месячной премии от оклада

Для начала обозначим условия расчета выплат за июнь 2020 года. Для Кротова М.М., у которого рабочая неделя составляет 40 часов (8 часов в день), размер оклада по трудовому договору составляет 20 000 рублей и им же предусмотрена премия в размере 10% от оклада. При этом Кротов М.М. не является резидентом страны, а районного коэффициента на территории нахождения предприятия не предусмотрено. Так же в данный сотрудник болел в течение 5 дней, брал отгул на 4 часа и получал аванс в размере 10 тысяч рублей.

Приступим к расчетам:

1. Итак, в первую очередь рассчитаем размер получаемой заработной платы данного сотрудника в июне (20 рабочих дней, 159 рабочих часов):

Стоимость одного рабочего часа в июня для Кротова М.М.: 20 000 рублей: 159 часов = 125,79 рублей/час

Количество отработанных Кротовым М.М часов в расчетном периоде: 159 часов – (5 дней * 8 часов + 4 часа) = 115 часов

Размер оклада в расчетном периоде: 115 часов * 125,79 рублей/час = 14 465, 41 рубля

1. Рассчитаем премию за июнь для данного сотрудника:

14 465,41 рубля * 10% = 1446,54 рубля

1. Вычислим размер начисляемой выплаты:

1446,54 рубля + 14 465,41 рубля = 15 911, 95 рублей

1. Рассчитаем размер удерживаемого налоговым агентом НДФЛ:

15 911, 95 рублей * 30% = 4773, 59 рубля

1. Сумма выплаты на руки составит:

15 911, 95 рубля – 10 000 рублей – 4773,59 рублей = 1 138, 36 рубля.

Процедура расчета годовой и квартальной премии от оклада

Процедура расчета годовой и квартальной премии от оклада мало чем отличается от процедуры расчета месячной премии от оклада. Так, первоначально рассчитывается общий заработок сотрудника за этот период работы, а от него берётся фиксированный процент, это и будет являться размером премии.

Важно ! Выплата ежеквартальной премии производится в следующий за кварталом месяце, выплата же годовой премии производится, как правило, в конце года.

Пример расчета годовой премии от оклада

Условия нашего примера оставим такими же, однако, предположим, что сотрудник Кротов М.М работал исправно весь год, не уходя в отпуск, и только в июне болел в течение 5 дней и брал отгул на 4 часа. Изменится лишь одно – премия в размере 10% начисляется один раз в год.

Итак, рассчитаем размер премии от оклада за год:

1. Рассчитаем годовой оклад:

20 000 рублей * 11 месяцев + 14 465, 41 рубля = 234 465,41 рубля

1. Рассчитаем размер премии:

234 465,41 * 10% = 23 446,54 рубля

1. Рассчитаем размер НДФЛ, удерживаемый из премии:

23 446,54 рубля * 30% = 3 048, 05 рубля

1. Рассчитаем сумму премиальной выплаты на руки:

23 446,54 рубля – 3 048, 05 рубля = 20 398,51 рубля.

Годовую премию, как правило, выдают в декабре, поэтому размер суммарной выплаты премии и заработной платы в декабре составит:

20 000 рублей * 70% + 20 398, 51 рубля = 34 398, 51 рубля

Правда, могут найтись недовольные (из числа потребителей данных поощрений). Мол, суммы копеечные, ко дню рождения ничего не платят.

Этого можно избежать, пригласив к обсуждению коллектив и воплотив совместный результат в коллективный договор. Или лучше в отдельное приложение к нему.

Кто делает расчет поощрительных выплат сотрудникам?

Таким достойным должностным лицом выступает главный бухгалтер или просто бухгалтер . Он должен знать порядок начисления и расчета поощрительных выплат, владеть формулами их вычисления, о чем речь пойдет ниже.

Внимание! После бухгалтер обязан осуществлять перед выплатой поощрительных выплат удержание и уплату в бюджет налоговых платежей.

Об особенностях налогообложения средств, выделенных для премирования сотрудников, мы рассказывали .

Однако этот вопрос не является предметом настоящей статьи.

Помощником бухгалтера в вопросах расчета поощрительных выплат часто выступает труженик службы персонала компании . Он, как правило, лучше знаком с первоисточниками, которые содержат порядок и способы расчета поощрительных выплат (к которым относится соответствующее внутреннее , а также коллективный договор).

Каков максимальный и минимальный показатель?

Вопросу величин поощрительных выплат труженикам посвящена (далее по тексту – ТК РФ).

При этом, если предыдущая редакция этой статьи не предусматривала ограничений по величине премиальных выплат и отдавала этот вопрос на откуп работодателю, то в настоящей редакции такой демократический подход распространяется только на негосударственные структуры.

Если кратко, приведенной статьей ТК РФ зафиксировано, что структура поощрения тружеников государственной сферы подлежит установлению:

Компании, финансируемые из бюджета, устанавливают разновидности и величины поощрительных выплат, на основе ставок, предусмотренных Единой тарифной сеткой, в пределах выделенных ассигнований из бюджета.

Таким образом, с одной стороны для тружеников бюджетной сфере, максимальный размер премирования также не установлен. Но с другой стороны, понятно, что естественным ограничителем для поощрений и материальных стимулов выступает бюджет, который как известно «не резиновый».

Что касается собственников и руководителей частных компаний, то они не лишены права самостоятельно распоряжаться собственными средствами, в пределах закона, в том числе по своему усмотрению устанавливать величины поощрительных выплат.

Оговорок в отношении минимального лимита поощрительных выплат в законодательства РФ нет. Статьей 133 ТК РФ оговорен минимальный размер оплаты труда, но сразу же оговорено, что поощрительные выплаты в него не входят.

Принципы, по которым определяется размер

Здесь мы говорим о принципах, которые применяются при определении размеров поощрительных выплат. Главных принципа здесь два.

1. Во-первых, размер поощрительной выплаты, в основном, устанавливают в твердой цифре (например, приравненной к ставке), либо в виде заранее в определенного процента от штатной ставки труженика.
2. Во-вторых, если говорить о размере поощрения работника за трудовой подвиг в рамках конкретного временного отрезка (квартал, год), то принято учитывать время, которое он фактически отработал .

   В этом есть своя справедливость, проявляющаяся в том, что труженик отработавший год без пропусков должен получить поощрение больше, чем тот, который часть времени отсутствовал на работе.

Формула и ее расшифровка

Итак, как же рассчитывается размер поощрительных выплат сотрудникам? Можно говорить о двух формулах расчета премий:

Формула 1, для поощрения в твердой сумме, равной окладу, за определенный период времени — П = З / КО х КФ , где:

• П – премия;
• З – оклад труженика;

Формула 2, для поощрения в проценте от оклада, за определенный период времени — П = З х РП / 100 / КО х КФ, где:

1. П – премия;
2. З – оклад труженика;
3. РП – величина поощрения в виде установленного процента от оклада;
4. КО – общее количество рабочих дней в периоде;
5. КФ – фактическое количество отработанных дней в периоде.

Примеры

Теперь пришло время применить формулы расчета поощрений на конкретных примерах.

Испробуем формулу 1 на следующей фабуле:

Труженик Васькин имеет оклад в размере 25 тысяч рублей. По результатам его успешного труда, ему положена в размере оклада. Понятно, что если он отработал все дни, то его положено наградить 25 тысячами.

Но мы возьмем усложненный вариант, когда общее количество рабочих дней в квартале равно 64, а Васькин отработал из них только 57. Причиной его семидневного отсутствия на работе была дождливая и ненастная погода, по поводу чего Васькин пребывал в жестоком унынии и тоске, в силу чего, не считал необходимым еще и утруждать себя походами на работу.

Получаем:

25 000 / 64 х 57 = 22 265,62 рублей.

Теперь, испробуем формулу 2 на той же фабуле, установив труженику Васькину квартальное поощрение в размере 30 % от оклада, за успешный труд:

25 000 х 30 / 100 / 64 х 57 = 6 679,68 рублей.

Давайте снова усложним задачу. Пусть наш Васькин, труженик районов Крайнего Севера, где существует районный коэффициент 15 %.

Справка! Согласно статье 316 ТК РФ, для компаний, расположенных в районах Крайнего Севера и в местностях, приравненных к ним местностях, установлен районный коэффициент к месячному заработку.

Статья 316. Районный коэффициент к заработной плате

Размер районного коэффициента и порядок его применения для расчета заработной платы работников организаций, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, устанавливаются Правительством Российской Федерации.

Органы государственной власти субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления вправе за счет средств соответственно бюджетов субъектов Российской Федерации и бюджетов муниципальных образований устанавливать более высокие размеры районных коэффициентов для государственных органов субъектов Российской Федерации, государственных учреждений субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, муниципальных учреждений.

Нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации может быть установлен предельный размер повышения районного коэффициента, устанавливаемого входящими в состав субъекта Российской Федерации муниципальными образованиями.

Суммы указанных расходов относятся к расходам на оплату труда в полном размере.

Суть этого коэффициента, в том, что он является дельтой повышения месячного заработка за труд в нелегких климатических обстоятельствах.

Этот повышающий коэффициент начисляется , установленную конкретным работодателем, согласно положениям трудового договором, а следовательно, и на поощрения.

Также учитываем, что квартальное поощрение, обычно выдается в следующем за кварталом календарном месяце, вместе с месячной ставкой. Вместе с тем, указанный коэффициент начисляется как на заработную плату, так и на поощрение.

Считаем, какую Васькин получит месячную оплату труда и поощрительную выплату с учетом районного коэффициента 15 %:

(25 000 + 6 679,68) х 1,15 = 36 431,63 рублей.

Следует отметить, что приведенные выше формулы, являются основополагающими и могут варьироваться в зависимости от конкретных фактических обстоятельств .

В заключении, хотелось бы сказать, что вопрос правильности и справедливости порядка расчета поощрений вверенным вам, как руководителю компании, бойцам, всецело находится в ваших руках.

Урегулируйте данный вопрос внутренними документами компании, и это поможет вам, надлежащим образом, стимулировать коллектив и подвигнуть его на совершение трудовых подвигов, что станем хорошей предпосылкой для развития бизнеса.

Посчитать премию от оклада: варианты начисления

На первый взгляд размер премии, начисляемой от оклада, определяется крайне просто: умножением оклада на величину процента, установленного для такого расчета. Однако определения только одного этого показателя для исчисления подобной премии оказывается недостаточно. В числе правил расчета должны быть также прописаны:

• целевое назначение премии;
• периодичность ее начисления;
• наличие зависимости (или независимости) величины премиальных от времени фактической работы сотрудника в периоде, за который делается ее начисление;
• условия лишения премии полностью (например, за дисциплинарный проступок) или частично (например, исчисление может не производиться за не полностью отработанный месяц);
• правила расчета премиальных за период, в котором произошло изменение величины оклада.

Отражают такие правила в особых документах, создание которых преследует 2 цели:

• включение премий в систему оплаты за труд;
• установление применяемого порядка премирования.

Как правило, документом, содержащим информацию о процедуре начисления премий, становится либо положение об оплате труда, либо положение о премировании. С 2017 года эти документы, представляющие собой внутренние нормативные акты, в ТК РФ (ст. 309.2) указаны как необязательные для создания в микропредприятиях. Однако отсутствие такого документа требует прописывать правила премирования, действующие у работодателя, в трудовом соглашении с каждым сотрудником. По существу, такой же порядок, допускающий варианты отражения условий премирования в разных внутренних документах (в т. ч. и в трудовом договоре), действовал и до нововведений 2017 года. Причем разработка отдельного документа о правилах премирования, касающихся всех сотрудников одновременно, всегда считалась более предпочтительной, поскольку позволяла сократить объемы информации, вносимые в трудовые соглашения.

Какие коэффициенты применяются при расчете премии

Правила начисления премии могут не ставить процедуру ее расчета в зависимость от каких-либо иных условий, кроме величины оклада и размера доли, установленной для исчисления премиальных. В этом случае премия фактически становится фиксированной. Размер ее не будет зависеть от времени фактической работы или правил лишения премии.

Измениться величина премиальных в такой ситуации может только при изменении базы начисления, т. е. оклада. В зависимости от алгоритма, внесенного в основной документ о премировании, изменение оклада, произошедшее в периоде начисления премии, может быть учтено по-разному:

• с начала периода, за который считают премиальные;
• с периода, следующего за повышением оклада;
• с учетом соотношения числа дней (календарных или рабочих) в периоде изменения оклада, соответствующих каждому из окладов.

Последний вариант потребует расчета коэффициентов, учитывающих соответствующие соотношения количества дней.

Если условия начисления премии предусматривают зависимость ее величины от времени фактической работы в периоде премирования или исключают какие-либо периоды из расчета, то сумма премиальных будет считаться с применением коэффициента, учитывающего эти обстоятельства. В первом случае полная величина премии за период будет умножаться на показатель, учитывающий долю времени фактической работы в общей продолжительности рабочего времени в периоде премирования. При исключении каких-либо периодов из расчета (чаще всего таким периодом становится месяц) соответствующий коэффициент, снижающий размер премии, учтет соотношение полностью отработанных в периоде премирования месяцев и общей протяженности периода премирования.

Если в регионе, где работает работодатель, действует районный коэффициент к зарплате, то сумма премии, рассчитанная от оклада, должна быть умножена на этот коэффициент.

Пример расчета премии в файле Excel (он же — калькулятор)

Рассмотрим пример расчета премии сотрудникам на цифрах. Предположим, что в ООО «Импульс» установлена начисляемая поквартально премия, если ООО за соответствующий квартал достигнуты определенные финансовые результаты по итогам работы. Размер премии составляет 30% от оклада.

В положении о премировании, утвержденном в ООО, зафиксировано, что начисление не производится за не полностью отработанные работником месяцы. Для квартальной премии это означает, что сумма, рассчитанная как 30%-ная доля оклада, должна быть умножена на коэффициент, учитывающий количество полностью отработанных в квартале месяцев. Соответственно, этот коэффициент может составлять величину 2/3 либо 1/3.

За совершение дисциплинарного проступка в периоде премирования предусмотрено лишение сотрудника премии за этот период полностью.

При изменении оклада в любом из месяцев периода премирования расчет премии за квартал делается от новой величины оклада.

В регионе работы ООО действует районный коэффициент к зарплате, равный 1,4.

Расчет премии приводится нами в файле Excel, который может быть использован и как калькулятор для расчета премиальных, и как образец для создания собственной таблицы расчетов, учитывающей иные условия начисления премии.

Учет премии при расчете среднего заработка

Премии, предусмотренные системой оплаты труда и имеющие установленные правила их начисления, учитывают в расчете среднего заработка (ст. 139 ТК РФ). Однако они по-разному входят в этот расчет в зависимости от ряда обстоятельств (положение об особенностях порядка исчисления среднего заработка, утвержденное постановлением Правительства РФ от 24.12.2007 № 922):

• периодичности начисления премий и наличия выплат дублирующего характера;
• полноты отработки периода исчисления среднего заработка;
• полноты вхождения периода, за который начислена премия, в период исчисления среднего заработка;
• привязки к периоду расчета в силу начисления в нем, фактического вхождения в него или потому, что премия должна быть учтена в этом периоде;
• учета или неучета времени фактической работы в момент начисления премии.

Различные сочетания этих обстоятельств приводят к тому, что премию оказывается возможным взять в расчет:

• полностью — невзирая на то, что она может оказаться начисленной:
  • не за период расчета;
  • вне периода расчета;
  • без учета времени фактической работы;
• с пересчетом в пропорции ко времени, отработанному в периоде расчета среднего заработка, или к числу месяцев, соответствующих той части периода начисления премии, которая может быть взята в расчет.

Для премий, определяемых от оклада, возможны практически все варианты принятия в расчет, поскольку они могут начисляться:

• за разные периоды (месяц, квартал, год и иные промежутки времени, а также разово);
• не в том периоде, за который начислены;
• как с учетом, так и без учета времени фактической работы в периоде начисления.

Итоги

Премия, начисляемая от оклада, устанавливается как выраженная в процентах доля этого оклада. Однако помимо определения величины доли оклада требуется разработать еще ряд правил, необходимых для установления порядка начисления премиальных, закрепив их во внутреннем документе работодателя. В зависимости от этих правил расчет величины премий может осуществляться по разным алгоритмам, а начисленные суммы по-разному будут учитываться при исчислении среднего заработка.

KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович

Методика расчета ежемесячных и квартальных премий

4.1. Для расчета ежемесячных и квартальных премий за достижение определенных значений показателей и коэффициентов эффективности (KPI) используется базовый должностной оклад (Б), который выплачивается сотруднику согласно его грейду, определенному по системе грейдов (Приложение № 1).

4.2. Ежемесячное и квартальное премирование выполняет роль привязки мотивации сотрудников к результатам своей деятельности. При этом под результатом понимается достижение (процент выполнения) как количественных, так и качественных KPI.

4.3. Соотношение между базовым должностным окладом (Б) и максимальным размером премии может различаться в зависимости от должности конкретного сотрудника и принадлежности тому или иному отделу.

4.4. На период ввода данного Положения ежемесячные и квартальные премии составляют 15–25% от базового должностного оклада.

4.5. Переменная часть за достижение определенных значений KPI для каждой должности рассчитывается по определенным схемам, приведенным в разделе 5 «Схемы формирования ежемесячных и квартальных премий на базе KPI» Приложения № 2 к Положению об оплате труда.

Квартальные премии сотрудников рассчитываются по общей формуле:

КП = 0,3 ? Б? ?Ki ? Pi,

где Б - базовый должностной оклад; 0,3 – коэффициент, который показывает, что за основу расчета размера премии берется 30% от величины базового оклада. Постоянный коэффициент, характеризующий соотношение переменной и постоянных частей мотивации; i – количество коэффициентов KPI, используемых для оценки работы сотрудника на данной должности; Ki – коэффициент выполнения соответствующего KPI; Pi – удельный вес соответствующего KPI.

Расчет квартальной премии для руководителя подразделения продаж

Для расчета величины квартальной премии используются 4 KPI:

1) KPI № 1 – Прирост продаж (выручка от продаж с НДС);

2) KPI № 2 – Процент дебиторской задолженности;

3) KPI № 3 – Количество новых регионов по новым рынкам;

4) KPI № 4 – Удовлетворенность клиентов (оценка).

КП = Б? 0,3 ? (К1 ? 0,4 + К2 ? 0,2 + К3 ? 0,2+ К4 ? 0,2),

где K1, К2, К3, К4 – коэффициенты выполнения KPI, определяются расчетным путем в конце квартала; 0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес соответствующего коэффициента.

К1 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 1 – прирост продаж (выручка от продаж с НДС), определяемого как отношение фактического значения выручки от продаж с НДС к плановому значению выручки от продаж с НДС, умноженному на 100% и минус 100%.

К2 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 2, определяемого по фактическому значению отношения дебиторской задолженности к выручке от продаж за квартал.

К3 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 3, определяемого по фактическому значению количества новых регионов по новым рынкам, измеряется в штуках.

К4 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI, определяемого по фактическому значению удовлетворенности клиентов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Из книги Управление задолженностью. Стратегии взыскания долгов и защиты от кредиторов автора Малкин Олег

3.1. Некоторые основы расчета убытков Убытки – это расходы, которые лицо, чье право нарушено, произвело или должно будет произвести для восстановления нарушенного права, утрата или повреждение его имущества (реальный ущерб), а также недополученные доходы, которые лицо

Из книги Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними автора Сидоров Дмитрий

Налоговый учет скидок и премий С 1 января 2006 г. торговые компании смогут учесть в составе внереализационных расходов суммы выплаченных покупателям премий и предоставленных скидок.Наиболее часто продавцы предоставляют клиентам следующие скидки: в виде снижения

Из книги Стимулирование продаж автора Климин Анастасий Игоревич

3.7. Примеры расчета эффективности мероприятий по стимулированию В данном разделе мы рассмотрим объемные примеры расчетов эффекта и эффективности мероприятий по стимулированию. Эти примеры – условные, достаточно сложные и подробные с точки зрения

Из книги Медиапланирование на 100 автора Назайкин Александр

Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович

Порядок учета и выплаты ежемесячных и квартальных премий сотрудникам Общества 2.1. Система ежемесячного премирования за результаты достижения KPI разработана и определена настоящим Приложением для сотрудников отделов Общества. 2.1.1. Ежемесячное премирование

Из книги Основы управления проектами автора Пресняков Василий Федорович

Порядок учета и выплаты годовых премий сотрудникам Общества (по данным компании) 3.1. Система годового премирования за результаты достижения KPI разработана и определена настоящим Приложением для всех сотрудников отделов.3.2. Годовое премирование выполняет роль привязки

Из книги Планирование на предприятии: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Процесс расчета параметров сетевого графика Сетевой график проекта располагает операции в подходящей последовательности для расчета времени начала и окончания операции. Оценка продолжительности операции проводится на основе затрат времени, требуемого для решения

Из книги Реклама: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Финансовый менеджмент. Шпаргалка автора Загородников С. В.

Из книги Менеджмент: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

20 МЕТОДЫ РАСЧЕТА ПОТОКА ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Существует два метода расчета потока де–нежных средств: прямой и косвенный.1. Прямой метод. В бухгалтерии любого предприятия ведется Главная книга, предназна–ченная для систематизации регистрируемых в системе двойной записи

Из книги Все об отпуске автора Сергеева Татьяна Юрьевна

35 МЕТОД РАСЧЕТА ЧИСТОГО ПРИВЕДЕННОГО ЭФФЕКТА Метод расчета чистого приведенного эффекта основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IC) с общей суммой дискон–тированных чистых денежных поступлений, гене–рируемых ею в течение прогнозируемого срока.

Из книги Клонирование бизнеса [Франчайзинг и другие модели быстрого роста] автора Ватутин Сергей

36 МЕТОД РАСЧЕТА ВНУТРЕННЕЙ НОРМЫ ПРИБЫЛИ ИНВЕСТИЦИЙ Метода расчета внутренней нормы при–были инвестиций (IRR) состоит в определе–нии такой ставки дисконта, при которой значе–ние чистого приведенного дохода равно нулю. IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0.IRR показывает максимально

Из книги Хватит платить за все! Снижение издержек в компании автора Гагарский Владислав

9.2. Методы расчета экономической эффективности управленческого труда Процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия, что позволяет определить влияние управленческого труда на множество показателей производственной

Из книги автора

2.6. Учет премий и вознаграждений при расчете отпускных При исчислении среднего заработка для оплаты отпускных необходимо также учесть все премии и вознаграждения, фактически начисленные в расчетном периоде и предусмотренные системой оплаты труда. Независимо от

Из книги автора

Разработка форм расчета бизнес-плана для франчайзи Здесь ваша задача – подготовить формы расчета доходов для франчайзи в зависимости от определенных вами ранее параметров продаж.Удобнее всего сделать шаблон в формате Excel, в котором достаточно проставить, например,

Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

Ловушки традиционной схемы

Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

А вот минусов заметно больше.

Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме - продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это - неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта - хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка - сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

Но самое важное - не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

Учитываем показатели эффективности

Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника - более сложные, чем процент от суммы контракта.

Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых - и этот перекос нужно исправлять.

Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение - и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» - это коэффициент за новых клиентов, «С» - средний чек по компании, а «К2» - коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

Преимущества такого подхода очевидны:

работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;

система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;

система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;

вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

Есть и риски.

Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов - продавцов-лидеров.

Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

Еще один минус - как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM , вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» - например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом - а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

7 шагов: как разработать матрицу целей

Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования - верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах - и результат вас не порадует.

Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие - менее: по 25%.

Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя - 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя - 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой - он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников - возможно, вы просто ошиблись в расчетах.

Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

У вас все может быть иначе

В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика - все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% - за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» - ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.