Персонал предприятия и его структура. Персонал организации и его структура Персонал фирмы и его структура

Кадры предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

В списочный со­став включаются все работники, принятые на работу.

Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров. От­несение работников к той или иной группе определя­ется общероссийским классификатором профессий рабочих, дол­жностей служащих и тарифных разрядов.

Кадры непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), представляют промышленно-производствен­ный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомо­гательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследова­тельских лабо­раторий, заводоуправления, занятых ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия.

Работники торговли и общественного питания, жилищного хо­зяйства, медицинских учреждений, учебных заведений, учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к не­промышленному персоналу предприятия.

Работники ППП подраз­деляются на рабочих и служащих.

Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.

Служащие - это руководители и специалисты.

Руководитель – это лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполне­ние. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, воз­главляющих функциональные отделы или службы.

С пециалисты - это работники, занятые инженерно-тех­ническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности.

Служащими являются работники, осуществляю­щие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, касси­ры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры пред­приятия подразделяются по профессиям, специальностям и уров­ням квалификации.

Профессия – это вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.

Специальность - это вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Основы кадровой работы предприятия

Работники каждой профессии и специальности имеют квалификацию. Квалификация – это степень овла­дения работником профессией или специальностью. Она отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и катего­риях.

Тарифно-квалификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также при дифференциации в уровне оплаты труда этих работников на основе Единой тарифной сетки. Они состоят из трех разделов: «Должностные обязанности», «Дол­жен знать» и «Требования к квалификации по разрядам оплаты».

Для каждой долж­ности на предприятии существуют «должностная инструкция», которая содержат основные функ­ции, обязанности, права и ответствен­ность должностного лица.

Раздел «Должен знать» содержит требования к служащему в отношении специальных знаний, знаний законодательных актов, положений, инструкций, кото­рые применяются при выполнении должностных обязанно­стей.

Раздел «Требования к квалификации по разрядам оплаты» оп­ределяет уровень профессиональной подготовки служащего, необ­ходимый для выполнения его обязанностей, и требуемый стаж работы.

Профессионально-квалификационная структура служащих отражается в штатном расписании, ежегодно утверждаемом руководителем предприятия. В нем указывается перечень сгруппированных по отделам должностей с разрядами работ и окладами.

В процессе кадровой работы предприятия решаются задачи удовлетворения его потребности в кадрах, в обеспечении их рациональной расстановки и должностного продвижения, в эффективном использовании трудового потенциала.

Кад­ровая политика, включает планирование, наем и размещение рабочей силы, обучение работни­ков; продвижение по службе и организацию карьеры; условия труда и его оплату; обеспечение комфортного психологического климата в кол­лективе.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает определение необходимой численности работников и сопоставление ее с имеющейся рабочей силой, оцен­кой текучести кадров и определение дополнительной по­требности или избытка кадров.

Текучесть кадров - это выраженное в процентах отношение числа уволенных работников за опре­деленный период времени к среднесписочной их численности за тот же период. Текучесть характеризуется коэффициентом теку­чести кадров (К тек):

К тек = (Ч ув /Ч сп) х 100%,

где Ч ув - число уволенных за определенный период, человек;

Ч сп - среднесписочная численность работающих за тот же период, человек.

Среднесписочная численность определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выход- н ые дни, и деления этой суммы на число календарных дней месяца.

Производительность труда характеризует резуль­тативность затрат труда и определяется через показатели выработки и трудоемкости продукции.

Выработка (В) - это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника за определенный период (час, сме­ну, месяц, квартал, год).

В=ОП/Т или В=ОП/Ч ,

где ОП - объем произведенной продукции, нат. ед.,

Т - затраты рабочего времени на про­изводство данной продукции,

Ч - среднесписочная численность работников.

При расчете часовой и дневной выработки в состав отработанных чело­веко-часов не включаются соответственно внутрисменные и целодневные простои.

Объем произведенной продукции может быть выражен в нату­ральных, стоимостных и трудовых единицах измерения.

Годовая выработка на одного работника является основным плановым и учетным показателем для предприятий.

Трудоемкость (Тр) – это затраты труда на производство единицы продукции.

Тр = Т/ ОП ,

где Т - время, затраченное на производство всей продукции, в нормо-ч, человеко-ч;

ОП - объем произведенной продукции в натуральном выражении.

Под кадрами предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью.

Различают такие понятия, как "кадры", "персонал" и "трудовые ресурсы предприятия".

Понятие "трудовые ресурсы предприятия" характеризует его потенциальную рабочую силу, "персонал" - весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют промышленно-производственный персонал.

Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служащих выделяют следующие категории работающих:

Руководители - лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются нелинейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы;

Специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;

Собственно служащие работники - работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.). Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т.д. Профессия токаря подразделяется по специальностям - токарь-карусельщик, токарь-расточник и т.д.

Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки.

Тарифно-квалификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также дифференциации в уровне оплаты труда работников на основе Единой тарифной сетки работников бюджетной сферы. Тарифно-квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов: "Должностные обязанности", "Должен знать" и "Требования к квалификации по разрядам оплаты".

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы - это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада.

Управление персоналом.

Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия.

Управление персоналом - это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Под текучестью кадров понимается выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период.

В условиях рынка появилась новая классификация персонала - менеджеры, к которым относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб.

Процессуальные функции управления персоналом

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

Определение кадровых, потребностей

В дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

Набор кадров

В будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего, потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.

Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). В последние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в "электронный набор" рабочей силы.

Развитие персонала

В будущем цель этой функции по-прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

Оценка требований к персоналу станет более сложной из-за частых организационных перестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положение складывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже не могут полностью обследовать.

Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например, в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.

Использование персонала

В рамках этой функции речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и "обогащению" труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.).

Следующий этап, выразившийся в "усилении" труда, означал оснащение сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительные мероприятия по повышению квалификации привели к тому, что работники освоили новые ниши и обрели способность подняться на уровень новых требований к труду в результате расширения своих компетенций.

Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок.

Повышение гибкости трудового процесса - еще одна тенденция в использовании кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.

Сохранение персонала

Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.

Сокращение персонала

Динамика внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала - отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

Профильные функции управления персоналом

Характерная их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.

Контроллинг

Цель этой функции заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.

Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Маркетинг

Главная цель этой функции состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.

Тенденции и перспективы развития управления персоналом

Систематический кадровый маркетинг нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями.

Информационное обслуживание

Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки.

Еще одна проблема, заключается в налаживании согласования между внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться Для влияния на поведение людей.

Организация управления персоналом

Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой - руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием. В Германии этот вопрос урегулирован в правовом порядке: в акционерных компаниях директор по кадрам является полноправным членом совета директоров и несет полную ответственность за кадровое и социальное обеспечение.

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.

Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

• ВВЕДЕНИЕ
• I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
• 1.1 Персонал организации и его структура
• 1.1.1 Общая структура персонала
• 1.1.2 Профессионально-квалификационная структура персонала
• 1.2 Факторы, которые влияют на структуру персонала
• 1.2.1 Внешняя среда
• 1.2.2 Технология работы
• 1.2.3 Стратегия организации
• 1.2.4 Коллектив работников
• 1.3 Сравнительная характеристика методов определения численности персонала
• 1.4 Порядок определения требований к кандидатам на вакантные должности
• ІІ. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ
• ІІІ. ПРЕДЛОЖЕНИЯ
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУР

Введение

Персоналом называются все люди, работающие в организациях, в частности на предприятиях, и занятые выполнением соответствующих рабочих заданий. Поэтому в центре внимания находится результативное выполнение заданий, например производство продукции.

Достаточная обеспеченность предприятий персоналом, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. персонал коллектив квалификационный структура

Из всего вышесказанного можно сделать вывод об актуальности рассмотрения данной темы.

Управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.

I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ часть

1.1 Персонал организации и его структура

1.1.1 Общая структура персонала

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или по-другому, социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Можно выделить такие виды персонала:

Основной вид деятельности: лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов;

Не основной вид деятельности: работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы.

Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную:

Общая структура - персонал рассматривается по таким признакам как стаж работы, образование, профессия;

Частная структура - отражает соотношение отдельных категорий работников.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих:

Рабочие - создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, направленных на создание конечного для данной организации продукта. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов. Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг - дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ. Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп. Прежде всего это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организации в целом); средний (основных структурных подразделений); низовой (работающий с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей, главных специалистов, государственных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. Это экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники.

В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ.

Специалисты по должности могут «главными», «ведущими «старшими», или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист, наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то ответственной работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

В западных фирмах особо талантливых специалистов, даже если для них в данный момент не работы, часто держат «про запас» без четко определенных обязанностей, и для их обозначения существует даже специальный термин «дикие гуси».

Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, то есть штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

Структура персонала предприятия - совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий. В зависимости от участия в производственном процессе выделяются:

Промышленно-производственный персонал - работники, связанные непосредственно с производством;

Непромышленный персонал - работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием, работники социальной инфраструктуры предприятия.

В зависимости от характера трудовых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на категории:

Рабочие - это работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных, непосредственно связанных с производством продукции, и вспомогательных, связанных с обслуживанием производства;

Специалисты - работники, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические, административные и другие функции. К ним относятся: экономисты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.;

Служащие (технические исполнители) - работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.;

Руководители, осуществляющие функции управления предприятием. Руководителей условно можно подразделить на руководителей высшего звена (предприятия в целом - директор, генеральный директор, управляющий и их заместители); среднего (руководители основных структурных подразделении - цехов, отделов, управлений, а также главные специалисты) и низшего (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов, мастера).

Разделение персонала предприятия на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом - квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом.

Половозрастная структура персонала предприятия - это соотношение групп персонала по полу и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

В структуре персонала по уровню образования выделяются работники, имеющие высшее, незаконченное высшее, среднее специальное и среднее общее образование.

Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу и стажу работы на данном предприятии.

Профессиональная структура персонала предприятия - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области.

Квалификационная структура персонала - соотношение различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

1.1.2 Профессионально-квалификационная структура персонала

Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией.

Под профессией можно понимать комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области и позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности. Например, можно говорить о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

В пределах каждой профессии в результате разделения труда выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право, государственное право и пр.

Степень различия между группами сотрудников и категориями сотрудников зависит от требований к анализу данных и к защите доступа (к данным).

Организационный ключ состоит из элементов структуры предприятия и структуры персонала. Элементы группы сотрудников и категории сотрудников, принадлежащих административной структуре персонала, могут быть привязаны к организационному ключу.

Структура персонала отображена на схеме (рис. 1, авт.):

Рисунок 1. Элементы структуры персонала

1.2 Факторы, которые влияют на структуру персонала

Факторы, которые влияют на процесс проектирования структуры, делят на 4 группы:

1.2.1 Внешняя среда

Организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а, следовательно, должна быть способной адаптироваться к её изменениям. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм).

Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса.

1. Ситуация низкой неопределённости: факторов мало, они сходны между собой и практически не меняются. В этом случае целесообразно сохранять стабильными структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ. Кроме того, в этом случае предъявляются невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером такой организации может служить компания, занимающаяся солеваренным производством.

2. Ситуация умеренной неопределённости: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет повышенные требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнёрами серьёзно не меняется. Примером может быть нефтеперерабатывающее предприятие, которое имеет дело со многими несхожими институтами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители, конкуренты и т.д.

3. Ситуация умеренно высокой неопределённости: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Примерами являются организации, производящие товары народного потребления.

4. Ситуация высокой неопределённости: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. По этой же причине структура такой организации будет достаточно сложной. Примером организаций, работающих в подобных условиях, могут быть компании по производству компьютеров.

1.2.2 Технология работы

Технология - это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации.

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям.

При формировании подразделений необходимо учитывать 3 основных момента:

1. Неопределённость в поступлении работы.

2. Неопределённость того, как делать работу.

3. Взаимозависимость работ в организации.

Наиболее простой будет структура подразделений, где характер работы определённый и регулярная повторяемость работ; например, отдел охраны, измерительная лаборатория. Наиболее сложной структурой будут обладать подразделения с высокой неопределённостью поступления работы и того, как её выполнять; например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования.

Взаимозависимость работ бывает 4 типов:

1. Складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации.

2. Последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Оперативная координация достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений.

3. Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.

4. Групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей. В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлечённые отделы. Групповая взаимозависимость является самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределённости. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов.

Таким образом, чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) её частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к целевым и проектным группам.

1.2.3 Стратегия организации

Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации. Отказ от перепроектирования организации при смене стратегии не позволяет фирме достичь поставленных целей.

Стратегия - это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период.

При проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора:

1. Идеология управления высшего руководства. Это определяет количество иерархических уровней, количество звеньев в организации, уровень централизации.

2. Особенности потребителей и отношение к ним. Переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации.

3. Рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это делает структуру более сложной.

1.2.4 Коллектив работников

Данный фактор характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых работников, их отношением к работе, стилем руководства.

1.3 Сравнительная характеристика методов определения численности персонала

Рассмотрим основные методы определения оптимальных размеров численности подразделений.

Первый метод - определение численности персонала на основе нормативной трудоемкости производственной программы и планового баланса рабочего времени одного рабочего .

Трудоемкость производственной программы определяется путем умножения запланированного выпуска товарной продукции на плановую норму времени на единицу продукции.

Плановый баланс рабочего времени одного рабочего устанавливает среднее количество часов, которое рабочий должен отработать в течение планового периода (действительный фонд рабочего времени). Для определения действительного фонда рабочего времени необходимо умножить располагаемый фонд рабочего времени (календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней) на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу и простои (отпуска, невыходы по болезни и другие неявки, предусмотренные законодательством).

Плановая численность основных производственных рабочих определяется путем деления трудоемкости всего объема продукции на действительный фонд рабочего времени одного рабочего и коэффициент выполнения норм времени.

На основе данного метода можно определить численность всех основных рабочих предприятия, затраты труда которых поддаются нормированию.

Численность вспомогательных рабочих определяется в зависимости от характера выполняемых работ. Потребность во вспомогательных рабочих на нормируемых работах определяется тем же способом, что и основных рабочих. К этой категории относятся рабочие инструментальных, ремонтно-механических, транспортных и других цехов.

Второй метод - определение численного состава подразделений, руководящего состава предприятия и уровней управления (иерархии) на основе норм управляемости (табл. 1).

При анализе численности руководителей используются нормы полученные в результате исследований в области определения норм управляемости).

Таблица 1. Нормы управляемости для структурных подразделений предприятия

Нормы управляемости для структурных подразделений предприятия устанавливаются для следующих уровней управления: высший уровень управления - директора по направлениям, начальники служб, отделов, производств; низший уровень управления - начальники групп, бюро и мастера цехов (участков), руководители подразделений, не имеющих внутреннего деления.

Норма управляемости (диапазон контроля) - это среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами физических и умственных возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой.

В качестве одного из критериев оптимального числа подчиненных работников принимается максимальная эффективность деятельности закрепленного за руководителем подразделения. Численность исполнителей, подчиненных руководителю, зависит от множества факторов: количества связей между руководителями и подчиненными, а также между самими подчиненными, степени трудности и ответственности функций, порученных данному подразделению, разнородности знаний, выполняемых подчиненными, территориального размещения подчиненных, степени самостоятельности руководителя, наличия и состава вспомогательного персонала, обеспеченности средствами оргтехники, возраста, квалификации, опыта руководителей и подчиненных и т.п.

Третий метод - определение численного состава подразделений на основе укрупненных нормативов численности персонала, обеспечивающего реализацию определенной функции на предприятии, с последующим уточнением (моделированием) численности по подразделениям, выполняющим данную функцию на основе распределения между ними операций каждой данной функции.

Данный метод лежит в основе ряда методик, в которых численность работников определяется по функциям управления. При расчете необходимой численности работников, для выполнения отдельно взятой функции, учитывается ряд специфических факторов, влияющих на выполнение конкретной функции .

Четвертый метод - фотография рабочего дня и хронометраж. Фотография рабочего дня изучает и фиксирует все затраты рабочего времени, которые возникают на рабочем месте в течение смены или части смены. Объектом хронометража являются затраты оперативного времени.

Основные этапы изучения затрат рабочего времени заключаются в подготовке к наблюдению, наблюдении с фиксацией затрат, обработке и анализе результатов наблюдения, разработке мероприятий по устранению (частично или полностью) выявленных потерь.

При проведении хронометража могут быть использованы различные методы. Наибольшее распространение в практике получили сплошной хронометраж, при котором исследуют и фиксируют по текущему времени затраты всех приемов, входящих в операцию, и выборочный хронометраж, при котором изучают отдельные трудовые приемы вне связи с другими элементами операции.

Фотография рабочего времени может быть индивидуальной, групповой и самофотографией.

Составление баланса рабочего времени позволяет выявить потери (затраты), подлежащие сокращению. На основании фактического баланса рабочего времени можно судить о возможности совмещения видов деятельности и сокращения численности персонала.

Все эти методы позволяют с разной степенью точности исследовать трудозатраты.

Однако большинство методов измерения трудозатрат исследуют ситуацию «как есть». Это приводит к закреплению норм численности без привязки к оптимальной организации деятельности.

Вместе с тем, трудоемкие процессы, выполняемые в нескольких структурных подразделениях, нередко имеют потенциал к улучшению и оптимизации.

Распространенным способом оптимизации деятельности структурных подразделений является функциональный анализ . На первом этапе анализа осуществляется непосредственно сбор детальной информации о выполняемых функциях, их распределению между подразделениями и сотрудниками. На этом же этапе целесообразно оценить трудозатраты на выполнение функций, а также определить, какие факторы (параметры) влияют на их трудоемкость. Обязательным условием является выяснение цели (продукта), для получения которого выполняется функция, его количественной оценки (КПЭ) и потребителя.

На основе анализа выявляются группы функций:

1. Дублирующиеся.

2. Нехарактерные.

3. С избыточными трудозатратами.

4. Невостребованные.

5. Функции, по которым не выявлено замечаний.

После рассмотрения основных аспектов формируются матрицы перехода функций, в которых отражается оценочная трудоемкость функции «как есть», планируемые изменения функции (сохранение, удаление, передача в другое подразделение, объединение с другой функцией), трудоемкость функции «как будет». Сравнив трудоемкость «как есть» и «как будет» можно оценить экономию трудозатрат, полученную вследствие оптимизации функций .

Далее необходимо выявить параметры, влияющие на трудозатраты в целевой модели. Методика расчета включает в себя последовательное выполнение трех процессов. В первую очередь, определение перечня параметров, существенно влияющих на трудозатраты бизнес-процесса (например, количество входящих документов, периодичность поступления информации, сложность выполняемой работы и т.д.). Затем описание логической и математической взаимосвязи между параметрами бизнеспроцесса и трудозатратами. И завершающий этап: расчет трудозатрат на выполнение функции .

После завершения вышеописанных процессов следует приступать к определению численности персонала, необходимой для выполнения функций в рамках целевой модели. Как правило, суть расчетов сводится к сопоставлению фонда рабочего времени структурного подразделения и суммарной трудоемкости функций. При расчетах могут применяться различные поправочные коэффициенты (например, коэффициент потерь рабочего времени, коэффициент на отдых, интенсивности и т.п.) . Если есть такая необходимость, то можно рассчитать численность структурного подразделения в разделе должностей - для этого на этапе сбора информации о выполняемых функциях необходимо оценить их сложность и требования к квалификации исполнителей.

Подход к оптимизации численности персонала через оптимизацию деятельности имеет ряд преимуществ: не тратятся ресурсы на подробное исследование текущей ситуации, нормы разрабатываются сразу для модели «как должно быть»; при проектировании «как должно быть» можно использовать существующие методики организации работы в собственной компании или в других организациях; организация получает инструмент планирования численности, возможность рассчитывать изменение потребности в персонале в зависимости от изменения параметров рынка: например, частоты заказов или количества.

Безусловно, каждая организация сама выбирает путь решения проблемы оптимизации затрат, но в случае корректной постановки целей, последовательного решения задач оптимизации, учета возможных рисков и ошибок, уже совершенных другими компаниями, и ориентированности на долгосрочные результаты, успех проектов по реорганизации компании для оптимизации соотношения «затраты-доходы» не вызывает сомнений, а выгода является очевидной.

1.4 Порядок определения требований к кандидатам на вакантные должности

Одним из ключевых аспектов рекрутинга является определение критериев отбора кандидатов. Если список требований, предъявляемых к ним слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. Максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая рекрутера использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

Требования работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются:

Половозрастных признаков;

Образования;

Специальных навыков (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.);

Опыта (стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом);

Медицинских показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению);

Психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами и пр.);

Социальных характеристик (место проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр.).

Вышеперечисленные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного рекрутера. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный специалист должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не может генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности.

Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения. Многие фирмы предпочитают видеть главным бухгалтером скорее женщину, чем мужчину. Сборкой часовых механизмов (в частности в Швейцарии) и микросхем (в Корее) занимаются только женщины. Мужчины успешнее работают менеджерами по продажам, инженерами, биржевыми брокерами, финансовыми консультантами и пр. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины - с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских - хорошие межличностные отношения.

Среди руководителей мы чаще встречаем мужчин, чем женщин, и когда менеджер по персоналу делает заказ, он говорит о том, что компании требуется мужчина в возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее заказчики зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.

Следование же данным требованиям противоречит законодательству большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов.

ІІ. Расчетная часть

На основании анализа исходных данных (табл. 2) выполнить расчеты:

1. Определить общую технологическую трудоемкость производственной программы.

3. Определить общую технологическую трудоемкость производственной программы на 2008 г.

Исходные данные:

1. Объект исследования - механосборочный цех машиностроительного завода.

2. Продукция - полнокомплектные агрегаты, узлы машин и запчасти.

3. Характер производства - серийный и малосерийный.

4. Режим работы цеха - преимущественно односменный, частично двухсменный.

5. Технологическая трудоемкость производственной программы цеха на 2007 г. по видам работ (профессиями) приведена в табл. 2.

6. Средний уровень выполнения норм времени на станочных операциях по цеху равняется 130% по остальным операциям - 100%.

7. Средняя длительность ежегодного отпуска у рабочих цеха - 25 календарных дней.

8. Невыходы на работу из-за болезни и других субъективных причин - в среднем 10 рабочих дней в год.

9. Средняя длительность рабочего дня - 7,85 часа.

10. Согласно плану производства на 2008 г., номенклатура продукции и объемы каждого ее вида остаются неизменными.

11. Вследствие технологических нововведений, которые вводятся с 01.07.08г.:

11.1. Ликвидируются операции: строгальная и токарно-револьверная;

11.2. Сокращается трудоемкость операций:

Фрезеровочных - на 10%;

Сверловочных - на 15%;

Токарных - на 10%

11.3. Увеличивается трудоемкость операций:

На станках с программным управлением - на 15%;

На полуавтоматических станках - на 10%;

На автоматических линиях - на 20%;

Наладочных - на 30%.

12. Среднемесячная заработная плата одного рабочего по плану на 2007 г. - 910 грн.; на 2008 г. - 1050 грн.

13. Стоимость переподготовки одного рабочего - 2000 грн.

14. Начисления на заработную плату, которые работодатель перечисляет в пенсионный фонд, в фонд социального страхования и другие - 37%.

Таблица 2. Технологическая трудоемкость производственной программы

	Виды работ	Трудоемкость нормо-часов
	Токарные
	Фрезеровальные
	Сверлильные
	Протяжные
	Строгальные
	Долбежные
	Зуборезные
	Резьбонарезные
	Резьбошлифовальные
	Шлифовальные
	Зубошлифовальные
	Токарно-револьверные
	Токарно-карусельные
	Слесарные
	Электромонтажные
	Слесарно-сборочные
	Контрольные
	Транспортные
	Наладочные

Решение:

1. Полная трудоемкость продукции (Т П) отражает все затраты труда на изготовление каждого изделия и всей их суммы и равна 178980 н/ч.

2. Определить плановую явочную численность рабочих на 2007 г. по видам работ и общую.

Плановая явочная численность рабочих рассчитывается по формуле:

где: Ч Я - явочная численность рабочих (чел.); Т П - трудоемкость продукции (норм./час.); Т РВ - полезный фонд рабочего времени одного рабочего (часы); К ВН - коэффициент выполнения норм (%).

Т РВ рассчитаем по формуле:

где: Т К - количество календарных дней в году (дни); Т ПРЗ - количество праздничных дней в году (дни); Т О - продолжительность очередных и дополнительных отпусков (дни); Т Б - невыходы на работу по болезни и родам (дни); П СМ - продолжительность рабочей смены (часы). Подставим в 2.2 данные по условию показатели (114 - кол-во праздничных и выходных дней на 2007 г.)

Общая плановая явочная численность рабочих на 2007 г. составляет 57+31?88 (чел.). Плановая явочная численность рабочих на 2007 г. по профессиям указана в таблице 3.

3. Вследствие технологических нововведений, которые вводятся с 01.07.08г. общая технологическая трудоемкость производственной программы на 2008 г. составит 168933,5 н/ч.

4. Рассчитаем плановую численность рабочих по видам работ и общую на период с 01.07.08г. по формуле:

где: Р ПЛ - планируемая численность персонала в расчетном периоде (чел.); Ч Я - явочная численность рабочих (чел.); К ВН - коэффициент выполнения норм (%); Э - изменение численности за счет повышения производительности труда (чел.).

4.1.) рассчитаем по 2.1 явочную численность рабочих на период с 01.07.08г.:

Рассчитаем Ч Я по 2.1 при станочных операциях К ВН = 1,3 (130%):

Рассчитаем Ч Я по 2.1. при других операциях К ВН = 1,0 (100%):

Общая плановая явочная численность рабочих на период с 01.07.08г. составляет 53+32?85 (чел). Плановая явочная численность рабочих по профессиям на период с 01.07.08г. указана в таблице 3.

При станочных операциях К ВН = 1,3 (130%):

При других операциях К ВН = 1,0 (100%):

На период с 01.07.08г. понадобится при станочных операциях - 65 чел., при остальных операциях - 31 (чел.). Общая потребность в рабочих - 96 чел. Плановая численность рабочих по видам работ с 01.07.08г. указана в таблице 3.

Вследствие проведенных нововведений высвободилось 7 рабочих по следующим видам работ: токарные - 1, сверлильные - 1, строгальные - 2, токарно-револьверные - 3 (табл. 3).

Вследствие проведенных нововведений образовалась потребность в 4 рабочих по следующим видам работ: операторы на станках с программным управлением - 1, операторы полуавтоматических станков - 1, операторы автоматических линий - 1, наладочные работы - 1 (табл. 3). Для покрытия потребности в рабочих предприятие может провести переподготовку 4 из 7 освободившихся работников, потратив при этом 8000 грн.

7. Определить, как изменится производительность труда после технологических нововведений.

Трудоемкость продукции - затраты рабочего времени на производство единицы продукции одним рабочим или группой работников. Снижение трудоемкости продукции тесно взаимосвязано с производительностью труда, что видно из следующих формул:

где: ДРФ - прирост производительности труда к базовому уровню (%); Т С - снижение трудоемкости продукции по сравнению с базовым уровнем (%).

На предприятии снижение трудоемкости продукции c 01.07.08г. по сравнению с базовым уровнем составило 35%.

т.е. производительность труда увеличилась на 53,85%.

8. Определить экономию фонда заработной платы до конца 2008 г.

Среднемесячная заработная плата одного рабочего по плану: на 2007 г. - 910 грн., на 2008 г. - 1050 грн.

В 2007 г. фонд заработной платы составит 88Ч910Ч12=960960 грн. До 01.07.08г. фонд заработной платы составит 88Ч910Ч6=480480 грн. С 01.07.08г. и до окончания 2008 г. фонд заработной платы составит 85Ч1050Ч6=535500 грн. Фонд заработной платы 2008 г. составит 480480+535500=1015980 грн.

Экономия фонда заработной платы с 01.07.08г. не представляется возможным в связи с ростом показателей трудоемкости, количества персонала, а также производительности труда.

9. Определить экономический результат запланированных нововведений (экономию или убыток) без учета капитальных вложений.

Запланированные нововведения приведут к увеличению производительности труда на 53,85%, уменьшению трудоемкости едины продукции, увеличению количества персонала и заработной платы.

Таблица 3. Сводная таблица производственной программы

	Виды работ	Трудоемкость Нормо-часов
			2008 (с 01.07.)
		Трудоемкость Нормо-часов	Плановая явочная числ.	Трудоемкость Нормо-часов	Технолог. нововвед.	Плановая явочная числ.	Плановая числ.	Высвобожд. раб.	Потребн. в раб.
	Токарные
	Фрезеровальные
	Сверлильные
	Протяжные
	Строгальные
	Долбежные
	Зуборезные
	Резьбонарезные
	Резьбошлифовальные
	Шлифовальные
	Зубошлифовальные
	Для операторов на станках с программным управлением
	Для операторов полуавтоматических станков
	Для операторов автоматических линий
	Токарно-револьверные
	Токарно-карусельные
	Слесарные
	Электромонтажные
	Слесарно-сборочные
	Контрольные
	Транспортные
	Наладочные
Трудоемкость всего:

ІІІ. Предложения

Относительно обеспечения цеха квалифицированной рабочей силой и трудоустройства высвобождаемых работников.

Высвобождение рабочей силы с предприятий имеет во многом объективный характер и связано с ориентацией на интенсивный путь развития производства: внедрением технических и технологических новаций, организационными изменениями в сфере труда, экономией живого труда; а также с реорганизацией или ликвидацией нерентабельных, убыточных производств и т.п.

Снижение трудозатрат при выпуске продукции достигается через абсолютное и относительное сокращение численности: при абсолютном сокращении работники увольняются, при относительном - уменьшается потребность в них.

Каждый из видов высвобождения по-разному влияет на трудовые, а через них и на экономические показатели работы предприятия. С позиции повышения производительности труда, реального снижения себестоимости продукции за счет экономии фонда заработной платы наиболее эффективно абсолютное сокращение работников. Следует иметь в виду, что есть два варианта фактического высвобождения работников: когда работника увольняют по сокращению штатов с предприятия и когда работник высвобождается из одних подразделений (цехов, участков, отделов) и переводится на вакантные рабочие места в другие подразделения либо во вновь открываемое производство.

Благодаря внедрению инновационных нововведений удалось повысить производительность труда и высвободить 7 рабочих. Это значит, что прежний объем продукции станут производить меньшее количество работников. На ряду с этим появилась потребность в 4-х более квалифицированных работниках для работы на станках с цифровым управлением и их наладки. Для покрытия потребности в рабочих предприятие может провести переподготовку 4 из 7 освободившихся работников, потратив при этом 8000 грн.

Реальное высвобождение рабочих как с предприятия, так и из структурного подразделения, находящегося на хозрасчете (подряде), благоприятно влияет на экономические показатели: снижаются издержки, связанные с выпуском продукции, растет производительность труда и т.д.

Хотя перераспределение высвобождаемой рабочей силы внутри предприятия не меняет общую численность, для предприятия это более выгодный вариант, так как не надо заботиться о трудоустройстве высвобождаемых работников, а период адаптации своего работника на новом рабочем месте меньше, чем при наборе рабочей силы со стороны.

При высвобождении рабочей силы с предприятия приходится руководствоваться рядом обстоятельств, во многом имеющих противоречивый характер:

1) экономические условия требуют содержания на предприятии действительно необходимой численности и высвобождение излишней;

2) в соответствии с действующим трудовым законодательством повышается ответственность предприятий за социальную защиту высвобождаемых кадров (выплату соответствующей компенсации), что не может не сдерживать их реальное увольнение;

3) возможные трудности с трудоустройством высвобождаемых работников заставляют государство и местные органы управления всячески сдерживать массовое высвобождение с предприятий. Поэтому территориальная программа занятости ставит задачу сокращения высвобождения рабочей силы, оказывая предприятиям финансовую помощь в создании новых рабочих мест, компенсируя расходы на переобучение работников, подлежащих сокращению.

Заключение

Подводя итог работы можно сделать следующие выводы:

Персонал - личный состав организации, работающий по найму. Персонал работает на обеспечение целей организации.

Основной характеристикой трудовых ресурсов, которые используются на предприятии, является персонал.

Персонал предприятия представляют собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников.

Состав и количественные соотношения отдельных категории и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров.

К качественным показателям относятся профессия, специальность и квалификация специалистов.

Под профессией понимается способность специалиста осуществлять особый род деятельности, требующий теоретических знаний и практических навыков.

В свою очередь, специальность - вид деятельности в пределах профессии, имеющий специфические особенности и требующий дополнительных навыков и знаний.

Квалификация это способность специалиста выполнять работу определенной сложности.

Она определяется теоретической подготовкой, зависящей от уровня образования, и опыта приобретаемого в практической деятельности.

Каждая профессия требует своего сочетания теоретической подготовки и опыта.

Работник - лицо, работающее по трудовому договору и подчиняющееся внутреннему трудовому распорядку организации.

Служащий - лицо, выполняющее административно-хозяйственные и управленческие функции; конторский работник.

Самой многочисленной и основной частью состава работников являются рабочие.

К рабочим относятся лица, непосредственно связанные с выпуском продукции, а также лица, занятые ремонтом и уходом за оборудованием, доставкой материала к рабочим местам, т.е. вспомогательные работники.

Таким образом, структура персонала это сложная система, за которой нужен постоянный контроль в таких сферах, как подготовка кадров для повышения качества рабочей силы, которая должна осуществляется на основе профессиональной ориентации и профотбора, первичного обучения; повышения квалификации; переподготовки.

Список литератур

1. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) - М.: ИНФРА-М, 2003.С. 82, 92.

2. Ведерникова Л. Оптимизация численности персонала. [Электронный ресурс]. http://pallada-center.ru.

3. Гагарский В. Оптимизация численности персонала - один из методов сокращения издержек бизнеса. [Электронный ресурс]. http://hrm.ru.

4. Исаев Р.А. Оптимизация численности персонала на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. // Управление в кредитной организации. - 2009. - №2.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 695 с.

6. Колосова М. Методы оптимизации численности персонала. Четыре подхода / М. Колосова // Управление персоналом, 2010. - №5, - С 29-31.

7. Лобусова Ю. Особенности оптимизации численности персонала. [Электронный ресурс]. http://www.ippnou.ru.

8. Мороз О. Оптимизация численности персонала: пути реализации. [Электронный ресурс]. http://hr1iga.com.

9. Свешников Н. Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия. // Человек и труд, 2003, № 10 С. 23, 28.

10. Скрипко Л.Е. Процессный подход в управлении качеством. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, - 2011. - 105 с.

11. Стрелков В., Митрофанова Е., Власова Т. Оптимизация численности персонала учреждений социальной сферы. // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2008. - №11.

12. Троць Л., К вопросу об оценке труда персонала предприятия. // Человек и труд, 2003, № 5 С. 34.

13. Трусова Е.Э., Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня - значит, завтра успешно решать кадровые проблемы о нетрадиционных методах оценки и подбора персонала. - // Управление персоналом, 2003, № 8 С. 47, 51.

14. Управление персоналом организации. Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова - М.: Инфра - М 2003. С. 163, 168.

15. Федоров К., Дятко К. Оптимизация численности через оптимизацию деятельности [Электронный ресурс]. http://www.hrpacc.ru.

16. Шумаков Ю.Н., Еремин В.И., Жариков С.В., Громов М.Н., Панов В.Б. Организация, нормирование и опл...

Подобные документы

Персонал предприятия как объект управления, его структура и сущность. Анализ и оценка профессионально-квалификационной характеристики персонала ДП ОАО "СМТ №27", проект мероприятий по улучшению его использования в рамках хозяйствующего субъекта.

дипломная работа , добавлен 24.05.2013


Понятие и сущность персонала в рыночной экономике. Анализ и оценка профессионально-квалификационной характеристики персонала ООО "Ритм", разработка методов экономического стимулирования, эффективная система обучения и повышения квалификации работников.

дипломная работа , добавлен 15.11.2009


Адаптация персонала к новому месту работы. Стратегия персонала и организационная культура в организации. Исследование компании ООО "Комфорт", выявление стратегий персонала и организационной культуры. Проблема адаптации персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 18.01.2009


Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации и формирование кадровой стратегии. Общая характеристика организации ООО "СГ-Консалт" и оценка ее персонала. Модернизация действующей организационной структуры управления.

дипломная работа , добавлен 13.03.2009


Понятие численности и структуры персонала. Планирование численности персонала. Планирование потребности в персонале. Методы прогнозирования кадровых потребностей. Определение численности персонала. Планирование профессионального состава.

курсовая работа , добавлен 04.04.2006


Теоретические основы формирования трудовых ресурсов организации. Общая характеристика ООО ТК "МИКС" и отрасли. Анализ численности и организация набора и отбора персонала на предприятии. Рекомендации по совершенствованию его организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 26.02.2012


Количественная, качественная и структурная характеристика персонала фирмы. Структура и функции аппарата управления предприятием. Планирование численности персонала. Показатели изменения списочной численности персонала. Затраты на содержание персонала.

курсовая работа , добавлен 21.02.2010


Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

курсовая работа , добавлен 27.03.2013


Развитие персонала как важнейшее условие успешного функционирования организации. Основные признаки персонала организации, его структура по категориям. Персонал, кадры, рабочая сила: общее и различия. Численные и качественные характеристики персонала.

реферат , добавлен 13.06.2011


Формирование трудового коллектива и содержание кадровой политики. Профессиональный отбор и найм персонала. Планирование карьеры и обеспечение профессионально-должностного роста персонала: обучение, аттестация и развитие. Мотивация персонала к труду.

Персонал предприятия и его структура

Введение 3

1. Нормативная, списочная и явочная численность персонала 5

2. Структура персонала: профессиональная, специальная, квалификационная 10

3. Должности на предприятии: рабочие, младший обслуживающий персонал, инженерно-технические работники, служащие 13

Заключение 18

Список использованной литературы 22

Введение

«Персонал предприятия и его структура» - одна из важных и актуальных тем на сегодняшний день.

Тема работы актуальна потому, что управленческая деятельность - неотъемлемый и наиболее важ­ный компонент функционирования социальных организаций. Управление как особая разновидность профессионального труда возникло и развивалось вместе с эволюцией организаций, посте­пенно выделяясь в самостоятельный тип. Поэтому понять исто­ки и природу этой деятельности можно, лишь обратившись к феномену управления как общесоциальному явлению.

Управление как социальное явление и как сфера человеческой практики возникло задолго до того, как оно стало предметом специальных научных исследований. Присущие людям потребность и способность работать вместе, в соорганизации друг с другом требуют координации индивидуальных действий, их согласования, кооперации, иначе говоря, управления совместной деятельностью. Поэтому принято считать, что «управление старо как мир>. Оно зарождается вместе с цивилизацией, развивается в ходе ее эво­люции и является одним из ее важнейших факторов.

Возникновение вначале примитивных, а затем все более сложных организаций древнего мира и их развитие требовали постоянного совершенствования практики управления. Так, за­фиксированные на глиняных табличках, датируемых III тыс. до н.э., сведения о коммерческих сделках и законах древнего Шумера доказывают существование там практики управления. Дошедшие до нашего времени многочисленные исторические свидетельства убедительно показывают достаточно высокую сте­пень сложности древних организаций и управления ими.

Актуальность исследования определила цель работы:

Целью работы является рассмотрение персонала предприятия его структуры.

Для достижения цели необходимо решить ряд важных задач:

Изучить литературу по проблеме исследования.

Дать понятие: нормативной, списочной и явочной численности персонала.

Рассмотреть структуру персонала и выделить профессиональную, специальную, квалификационную.

Рассмотреть и классифицировать должности персонала: рабочие, младший обслуживающий персонал, инженерно-технические работники, служащие.

Систематизировать и обобщить существующие в специальной литературе, научные подходы к данной теме.

Для раскрытия поставленной темы определена следующая структура:

работа состоит из введения, трех частей и заключения, списка использованной литературы.

Названия основной части отображают ее содержание.

1.Нормативная, списочная и явочная численность персонала

От лат.Personalis – личный.

Персонал - личный состав организации, работающий по найму. Персонал работает на обеспечение целей организации 1 .

Персонал предприятия это совокупность всех работников предприятия, обеспечивающих реализацию его функций.

По участию в производственном процессе выделяются: промышленно производственный персонал (ППП), т.е. работники непосредственно связанные с выполнением производственного процесса и его обслуживанием, и непроизводственный персонал включает работников, непосредственно не связанным с производственным процессом, но создающие нормальные условия для работы ППП.

Промышленно - производственный персонал подразделяется по месту в производственном процессе наследующие категории:

рабочие. Они делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие осуществляют производство профилирующей продукции предприятия. Вспомогательные - обслуживают производство.

инженерно - технические работники (ИТР). К этой категории относятся специалисты, осуществляющие подготовку и управление производственным процессом.

административно - управленческий персонал (АУП). Названная категория специалистов осуществляет управление предприятием. Они обеспечивают сбор и обработку всей управленческой информации, подготавливают, принимают и реализуют управленческие решения.

младший обслуживающий персонал. Данную категорию составляют специалисты не принимающие непосредственное участие в производственном процессе, но обслуживающие его. Это уборщики, кладовщики, гардеробщики и так далее;

охрана. Данная категория специалистов обеспечивает безопасность предприятия, сохраняя его материальные ценности от хищений и стихийных бедствий, обеспечивая неприкосновенность информации, составляющей коммерческую тайну предприятия.

Персонал предприятия можно охарактеризовать с помощью количественных и качественных показателей.

К количественным показателям относятся численность и текучесть: Нормативная, списочная и явочная численность персонала.

Численность персонала характеризуется следующими показателями: явочная численность включает всех работников явившихся на работу, списочная численность это численность работников зачисленных в штат

предприятия на конкретную дату.

Средняя явочная численность рассчитываются путём деления числа явочной или фактической численности за все рабочие дни месяца на число рабочих дней в месяце.

Расчёт по средней арифметической простой 2 .

Списочный состав работников учитывается на каждый календарный день месяца.

В ППП ежедневно включаются все постоянные, временные, сезонные работники, если они отработали полностью хоть один рабочий день. Списочный состав ежедневно может изменяться в связи с движением рабочей силы. Поэтому в стат. форме по труду №2-Т показывается средняя списочная численность.

Списочный состав работников в праздничные и выходные дни равен списочному составу за предыдущий рабочий день.

Среднесписочная численность ППП показывает косвенно общие затраты труда за определенный период.

Экономический смысл показателя – число человекомесяцев пребывания работников в списках предприятия.

Среднесписочная численность ППП рассчитывается за месяц 2 способами:

1. Путём деления суммы списочной численности работников за все календарные дни месяца на число календарных дней в месяце.

Тмес = Ткал.дни месяца /n (1)

2. Путём деления суммы человеко-дней явок и неявок на работу за все календарные дни месяца на число календарных дней в месяце.

Т = (явок + неявок) человеко-дней/n дн (2)

Разность между списочной и явочной численность характеризует целодневные потери времени и среднесписочная численность персонала определяется как средняя, в течении календарного периода списочная численность персонала.

Последний показатель характеризует трудовой потенциал предприятия.

И наконец, нормативная численность – это численность рабочих, занятых на нормируемых работах, определяют по нормативной трудоемкости производства продукции, а на ненормируемых -по рабочим местам на основе норм обслуживания или норм штата.

Численность рабочих по нормативной трудоемкости производства продукции рассчитывают по формуле 3:

Чрпл - плановая численность рабочих;

Тр- трудоемкость планового объема продукции (или работ), ч;

Фэ - эффективный фонд (годовой) рабочего времени одного человека, в - ожидаемое перевыполнение норм в результате внедрения мероприятий по повышению производительности труда, %.

Трудоемкость планового объема продукции определяют по действующим на предприятии нормам затрат труда: нормам времени Нвр (ч) на единицу продукции или нормам выработки Нвыр за 1 ч

Тр = Qпл ×Нвр (4)

Тр = Qпл / Нвыр (5)

При расчете численности рабочих, обслуживающих машины, агрегаты и различные виды оборудования, используют нормы обслуживания или нормы штата.

В данном случае численность рабочих непосредственно не зависит от объема производства.

Численность рабочих этой категории рассчитывают по формулам

Чрпл = М Нм См k1 (6)

Чрпл = М См А / Нобл (7)

М - число рабочих мест;

Нм - норма штата,

т. е. численность рабочих, необходимых для обслуживания одного рабочего места в смену в соответствии с требованиями технологии процесса; См - число рабочих смен;

k1 коэффициент перевода явочной численности в списочную;

Нобсл норма обслуживания,

т. е. число рабочих мест, которое должен обслуживать один человек в соответствии с характером технологического процесса.

Важным показателем, характеризующим сменяемость персонала, является текучесть кадров. Текучесть определяется следующим образом:

ТК = (П+У)/Чппп, (8)

П - число принятых в течении планового периода специалистов, чел.;

У - число уволенных в течении планового периода специалистов, чел.;

Чппп - среднесписочная численность персонала за плановый период, чел.