1.1. Настоящее Положение определяет основы деятельности, цели и задачи, функции, права и ответственность отдела закупок.

1.2. Отдел закупок является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно руководителю организации.

1.3. В своей деятельности отдел закупок руководствуется действующим законодательством, нормативно-правовыми актами и методическими материалами по материально-техническому обеспечению, локальными нормативными актами, решениями органов управления организации и настоящим Положением.

1.4. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе текущего и перспективного планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности работников за надлежащее исполнение возложенных на них должностных обязанностей и отдельных поручений начальника отдела.

1.5. Начальник отдела закупок и другие сотрудники отдела назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей приказом руководителя организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

1.6. Квалификационные требования, функциональные обязанности, права, ответственность начальника и других сотрудников отдела регламентируются должностными инструкциями, утверждаемыми руководителем организации.

1.7. Отдел осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими службами и структурными подразделениями организации, а также в пределах своей компетенции со сторонними организациями.

2. Основные задачи отдела закупок

2.1. Снабжение всех подразделений организации необходимыми материалами требуемого качества в заданные сроки.

2.2. Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по вопросам материально-технического снабжения и рационального использования материальных ресурсов.

2.3. Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.

2.4. Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.

2.5. Решение иных задач в соответствии с целями организации.

3. Основные функции отдела закупок

3.1. Обеспечение организации всеми необходимыми для ее деятельности материальными ресурсами требуемого качества.

3.2. Разработка предложений по рациональному использованию материальных ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли.

3.3. Разработка проектов перспективных и текущих планов, балансов материально-технического обеспечения производства, ремонтно-эксплуатационных нужд организации и ее подразделений, создание необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.) с использованием прогрессивных норм расхода.

3.4. Поиск возможностей и источников покрытия материально-технических потребностей организации за счет внутренних ресурсов.

3.5. Подготовка заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучение возможности и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.

3.6. Изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли.

3.7. Обеспечение доставки материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль их количества, качества и комплектности, организация их хранения на складах организации.

3.8. Подготовка претензий к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контроль составления расчетов по этим претензиям, согласование с поставщиками изменений условий заключенных договоров.

3.9. Разработка стандартов организации по материально-техническому обеспечению, экономически обоснованных нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов.

3.10. Контроль за состоянием запасов материалов и комплектующих изделий, оперативным регулированием производственных запасов, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях организации по прямому назначению.

3.11. Разработка и участие в проведении мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, использованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием местных ресурсов, выявлению и реализации излишнего сырья, материалов, оборудования и других видов материальных ресурсов.

3.12. Организация работы складского хозяйства, контроль за соблюдением необходимых условий хранения.

3.13. Механизация и автоматизация транспортно-складских операций.

3.14. Учет движения материальных ресурсов на складах организации, участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.

3.15. Составление установленной отчетности о материально-техническом обеспечении деятельности организации.

3.16. Осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами, установленными настоящим Положением.

4. Права отдела закупок

Отдел закупок вправе:

4.1. Получать поступающие в организацию документы и иные информационные материалы по своему профилю деятельности для ознакомления, систематизированного учета и использования в работе.

4.2. Запрашивать и получать от руководителя организации и начальников структурных подразделений организации информацию, необходимую для выполнения возложенных на него функций и задач.

4.3. Осуществлять в пределах своей компетенции проверку и координацию деятельности структурных подразделений организации по вопросам материально-технического обеспечения и рационального использования материальных ресурсов.

4.4. Вносить предложения по совершенствованию форм и методов работы отдела и организации в целом.

4.5. Участвовать в подборе и расстановке кадров по своему профилю деятельности.

4.6. Вносить предложения руководству организации по повышению квалификации, поощрению и наложению взысканий на сотрудников отдела и других структурных подразделений организации по своему профилю деятельности.

4.7. Участвовать в совещаниях при рассмотрении вопросов материально-технического обеспечения деятельности организации.

5. Ответственность отдела закупок

5.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения задач, возложенных на отдел закупок, несет начальник отдела.

5.2. На начальника отдела закупок возлагается персональная ответственность за:

Соблюдение действующего законодательства РФ;

Организацию деятельности отдела закупок;

Соблюдение сотрудниками отдела закупок производственной и трудовой дисциплины;

Своевременное и качественное выполнение приказов руководства организации;

Соблюдение требований и положений действующей в организации системы менеджмента качества и результативность ее функционирования в отделе закупок;

Несвоевременное проведение в структурных подразделениях организации проверок, инвентаризаций и документальных ревизий;

Другие нарушения в деятельности отдела закупок.

5.3. Степень ответственности других сотрудников отдела закупок устанавливается их должностными инструкциями.

В этой статье вы прочитаете о том, для чего предприятию необходим отдел снабжения, какую структуру отдела снабжения можно считать оптимальной и как организовать эффективное управление отделом снабжения. Ответы на эти вопросы, а также подробную информацию о функциях и обязанности отдела снабжения читайте далее.

Вы узнаете:

Для чего предприятию необходим отдел снабжения.
Какая структура отдела снабжения оптимальна.
Как организовать управление отделом снабжения.
Какие функции отдела снабжения имеют важное значение.

Зачем предприятию отдел снабжения

Работа отдела снабжения необходима для того, чтобы поддерживать на предприятии достаточный запас товаров. Он занимается определением потребностей компании в определенных материалах, товарах, технических ресурсах, а также организацией их хранения и выдачи, контролируя назначение использования материально-технических ресурсов и содействуя их экономии.

Сотрудникам отдела снабжения при решении данной задачи предстоит изучение, учет спроса и предложения по всем потребляемым материальным ресурсам, а также анализ уровня и колебания цен на продукцию, на услуги посредников, поисксамого выгодного варианта товародвижения, оптимизация своих запасов с учетом сокращения складских и транспортно-заготовительных издержек.

Основная функция отдела снабжения заключается в оптимальном, своевременном обеспечении соответствующих материальных ресурсов для производства – подходящего качества и комплексности.

Какие функции выполняет отдел снабжения

Функции отдела снабжения представлены по 3 базовым направлениям:

1) Планирование , в том числе:

изучение внутренней и внешней среды предприятия, рынки отдельной продукции;
прогнозирование, определение потребностей предприятия в материальных ресурсах всех видов с планированием оптимальных хозяйственных связей;
планирование потребности в материалах с установлением лимита на отпуска цехам;
оптимизация производственных запасов;
оперативное планирование снабжения.

2) Организационные функции:

сбор сведений о потребностях в продукции, участие в выставках-продажах, ярмарках, аукционах и пр.
анализ источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах, чтобы определить оптимальный;
получение и организация поступления реальных ресурсов;
заключение хозяйственных договоров поставки с выбранными поставщиками;
обеспечение участков, цехов, рабочих местах необходимыми материальными ресурсами;
организация складского хозяйства, которое входит в состав органов снабжения.

3) Контроль и координация работы :

контроль выполнения обязательств поставщиков по договорам, сроки поставок;
входной контроль комплексности и качества материальных ресурсов, поступающих на предприятие.
контроль производственных запасов;
выдвижение претензий в отношении транспортных компаний и поставщиков;
анализ работы службы снабжения, разработка мер координации снабженческой деятельности, повышение эффективности её деятельности.

Как сэкономить на работе с поставщиками: крутой кейс известной компании

Редакция журнала «Коммерческий директор» нашла для вас способ выстроить выгодные отношения с поставщиками. Изучите кейс компании, которая оптимизировали закупки, за два года сэкономила 10% бюджета и снизила расценки поставщиков на 25%.

Структура отдела снабжения

В числе основных факторов, определяющих структуру отдела снабжения, следует отметить:

Размеры предприятия,
Отраслевая принадлежность.
Тип производства.
Число и географическое положение поставщиков.
Объемы и ассортимент потребляемых материальных ресурсов.
Объемы и ассортимент производимой продукции.

От данных факторов зависят подразделения, входящие в состав снабженческой службы, их численность и функции. Служба снабжения организуется с учетом опыта работы аналогичных предприятий, также требования эффективного выполнения всех снабженческих функций.

При формировании отдела снабжения главное условие заключается в принципе полноты и комплексности – в структуру должны входить все подразделения, которые занимаются снабжением.

Важный фактор, влияющий на структуру снабженческого отдела, заключается в размере предприятия. Отделы снабжения в предприятиях разного масштаба будут различаться. На крупных предприятиях организуется система управления закупок, логистики и комплектации с разными подразделениями и отделами по функциям и направлениям деятельности. На средних предприятиях организуются отделы материально-технического снабжения, логистики и закупок.

Вопросами управления материально-техническим снабжением на малых предприятиях занимается руководитель предприятия либо его заместитель – это свойственно непроизводственным предприятиям. В малом предприятии по мере укрупнения может формироваться отдел снабжения. При создании отдела снабжения в компании передаются в его распоряжении все функции складирования, доставки, управления материальными запасами.

В числе основных типов организационных структур службы снабжения отмечаются:

1. Функциональная структура:

транспортный отдел;
отдел закупок;
планово-диспетчерский отдел;
складское хозяйство;
группа таможенного оформления грузов.

Подобная структура отдела снабжения подходит для средних предприятий без отдела логистики. Планово-диспетчерский отдел занимается планированием закупок, контролем, регулированием и анализом выполнения плана снабжения. Функциональная структура – базовая, присутствуют её элементы в других типах организационных структур снабженческой службы. На малых предприятиях, как правило, в службу МТС входят транспортный отдел, отдел закупок и склад.

2. Товарная структура.

При использовании на предприятии широкого ассортимента материальных ресурсов со значительными объемами закупок, могут формироваться в службе снабжения товарные подразделения, которые работают с материальными ресурсами определенных видов. Свойственна подобная структура крупным оптовым и производственным торговым компаниям.

Товарные подразделения занимаются оперативными функциями снабжения и закупок конкретных материальных ресурсов. Планово-диспетчерская группа занимается планированием, контролем и регулированием выполнения плана снабжения. Группой таможенного оформления обеспечивается оформление таможенных документов с прохождением приобретаемых за границей материалов через таможню.

3. Рыночная структура.

При закупке предприятием ресурсов на различных рынках, либо в разных странах, формируются в снабженческой службе региональные подразделения, работающие с поставщиками из данных рынков (стран). В результате удастся учитывать нормы законодательства и специфику данных рынков.

4. Матричная структура службы снабжения.

Формируется при реализации в компании нескольких проектов либо при выпуске разных видов продукции. Для каждого продукта либо проекта в таком случае формируется свое подразделение закупок.

При создании в компании службы логистики в ее структуру передаются отделы транспортный, диспетчерский, таможенного оформления и склады.

У цехов на крупных предприятиях есть свои подразделения снабжения, занимающиеся планированием. Оперативным регулированием снабжения участков и цехов материальными ресурсами. У данных подразделений свои склады, получая материальные ресурсы со складов отдела снабжения предприятия.

Служба снабжения на крупных предприятиях может включать отдел внешней кооперации, который обеспечивает комплектующие и полуфабрикаты от поставщиков. Строиться данные отделы могут на основе товарного либо функционального признака.

Где отделу снабжения брать поставщиков

каталоги и прайс–листы;
интернет;
торговые журналы;
конкурсы;
рекламные материалы – объявления в СМИ, фирменные каталоги;
ярмарки и выставки;
финансовые институты официальных органов, банки;
торговые директории;
торги и аукционы;
торговые представительства;
собственные исследования;
конкуренты потенциальных поставщиков;
личные контакты, переписка с возможными поставщиками;
специализированные информационные агентства, исследовательские организации;
торговые ассоциации;
регистрационные палаты, государственные ведомства, лицензионные службы, налоговая инспекция и другие органы, располагающие открытой информацией.

Существенную выгоду могут принести закупки на конкурсной основе

Олег Умрихин,

генеральный директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область

Благодаря конкурсным закупкам компания может получить серьезную выгоду, определяя лучшие предложения поставщиков. Конкурсы в зависимости от способов проведения могут быть следующими:

«Бумажный» конкурс. Предложения поставщиков на тендере по одному либо нескольким товарам – подаются в запечатанных конвертерах. Обычно перед тендером производится проверка поставщиков по формальным признакам. Среди основных преимуществ подобной процедуры следует отметить регламентированность, системность, официальность и коллегиальность. Хотя она не лишена недостатков. В частности, трудоемкость анализа анкет, отправка приглашений, сравнения предложений.
Корпоративная торговая площадка. Электронный конкурс, для которого используется специальный сайт вашей компании. Такой вариант отличается простотой подачи предложений поставщиков, рассылки уведомлений, конкурентного листа. Среди недостатков – серьезные траты времени и средств для внедрения. При этом проект зависит от привлеченных разработчиков.
Межкорпоративная площадка. Информация о закупках компании может размещаться на специальных интернет-площадках. Подобную площадку стоит подбирать с учетом репутации, отзывов о ней, удобства работы с порталом, технических возможностей портала. Необходимо узнать и предложенные схемы оплаты услуг.

Какие ошибки часто допускает отдел снабжения

Неритмичность организации поставок определенного материала. В итоге ресурсы компании или простаивают, или происходит авральная работа.
Невыполнение заявки на запчасти для планового ремонта оборудование.
Непланомерная работа отдела снабжения, производится всё в последний момент.
Не проинформирован склад об ожидаемом приходе товарно-материальных ценностей – с простоем транспорта в ожидании разгрузки, возникновением неустойки.
Неграмотный подбор поставщика – со срывом поставок, завышенной ценой контракта, ненадлежащим качеством продукции.
Некорректное ведение учета товарно-материальных ценностей. В результате сложно понять количество запасов на складе.
Отсутствие системы управления запасами. Образуется на складе множество невостребованных материалов, но при этом регулярно не хватает нужных.

Как контролировать работу отдела снабжения

Планирование закупок. Недобросовестные менеджеры по снабжению нередко приобретают материалы и сырье у «нужных» компаний в объемах, которые значительно выше производственной необходимости.
Выбор поставщика. Начинать нужно с формированя лота, определив, какими партиями будут производиться закупки. Нужно установить такие правила, чтобы пресечь риск разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Утверждением списка поставщиков, среди которых компания будет выбирать, должна заниматься комиссия, включая сотрудника отдела внутреннего контроля либо финансовой службы. Данная комиссия занимается утверждением окончательного пула поставщиков. По утвержденному списку менеджер будет рассылать одинаковые запросы, чтобы исключить риск получить прайс-листы от одного поставщика на розничные продажи, а от другого на оптовые.
Замена поставщика. Решение о замене поставщика, не справившегося с условиями договора, должно приниматься генеральным или коммерческим директором. Целесообразно будет указать в регламенте закупок критерии, по которым работы, товары и услуги относятся к разным категориям важности. Это определяющее деление в случае принятия решения о подходящей форме закупок – запрос предложений, закрытый либо открытый конкурс, простая закупка либо закупка у единственного источника.

Важным условием является и формализация закупок всех форм, в том числе форматы документации, иерархия, сроки принятия решений на каждом этапе процесса.

Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Материалы закупаем строго по плану

Александр Качура ,

вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг», Краснодар

Покупка материалов в нашей компании производится строго согласно плану закупок. Используется система тендерных торгов. Сначала принимается решение по каждому поставщику либо субподрядчику тендерным комитетом, объединяющим руководителей компании. Затем регулируется деятельность данного документа специальным регламентом. Даже при единственном расхождении во мнениях будет собрано внеочередное заседание, с принятием решения по рассматриваемому контрагенту.

Предусмотрена проверка каждого поставщика и субподрядчика нашей службой безопасности – с изучением легальности бизнеса, финансового состояния и др. Отдел владельческого контроля (сформировано подразделение для внутреннего аудита, находится в непосредственном подчинении у главы организации) занимается периодическим анализом цен для понимания соответствия тендерной документации.

Благодаря данной системе удается избежать искусственного завышения цен со стороны снабженцев, исключая сотрудничество с «родственными» поставщиками и случайными компаниями, о качестве деятельности которых ничего неизвестно.

Также эффективный контроль может предполагать и другие средства, в числе которых:

До принятия решения о необходимости определенной закупки необходимо обязательное сравнение заявки на закупку и бюджет.
Ограниченный доступ сотрудников к данным о поставщиках, количестве закупок, ценах и пр.
Правильное разделение обязанностей по цепочке – от заявки до платежа.

Как оптимизировать работу отдела снабжения в условиях кризиса

Проблемы оперативного планирования – причина 63 % невыполненных заданий. Нужно определиться со стратегией, которая учитывает закупки про запас и экономию средств за счет покупок лишь нужного объема «здесь и сейчас».

Планируйте на короткий срок . В период кризиса снабжение нужно планировать лишь из реальной потребности – с отсутствием запасов. Не нужно управлять запасами, следует просто наладить закупки в срок. Заявки нужно использовать до 15-го числа этого месяца, а 16-го числа подготовить отчет о товарах, поступающих в следующем. Для продукции боле 1 месяца поставки нужно составить отдельный перечень, с указанием срока исполнения заявок – отдел снабжения должен обеспечивать поставку данных материалов в указанные сроки.

Действуйте по науке. Следует учитывать эффективные общеизвестные инструменты анализа и прогнозирования. Среди распространенных методик в последнее время отмечают АВС-анализ, который гласит «Контроль над 20% доминирующих субъектов позволяет контролировать ситуацию на 80%». Также в торговле распространен АВС-XYZ-анализ, который не особо подходит для производства. Вся номенклатура товаров разделяется на 9 групп, с определением подходящих вариантов для каждой из них. Дорогие и востребованные товары нужно контролировать лично, а некоторые категории просто занимают склад и о них на некоторое время можно забыть.

2) Займитесь отношениями с поставщиками

Ведите мониторинг. Проводите мониторинг всех предложений – поставщики меняют условия и цены сотрудничества неравномерно. Поэтому неприемлемо работать лишь с несколькими привычными из-за личных интересов или просто знакомства. Да, есть долгосрочные контракты и обязательства нарушать не стоит. Но в случае повышения цен либо нарушения сроков поставок со стороны поставщика, обычно есть основания для отказа, прописанные в соглашении.

Требуйте уступок по ценам . В период кризиса инициатива переходит на сторону клиента, который может .

Если не можете платить – договаривайтесь . При временных финансовых сложностях компании можно попробовать договориться о распределении очередности выплат. Предлагайте на рассмотрение поставщикам приемлемый для себя график погашения и детали сотрудничества.

Обратите внимание на возможности партнерства. Нужно всегда искать компромисс выгодной текущей поставки по доступным ценам и партнерских отношений для получения долгосрочных преимуществ. Многие поставщики готовы к уступкам своим клиентам по многим позициям, включая вопросы новой разработки и адаптации комплектующих под ваши задачи.

3) Распорядитесь запасами

Необходимо освобождать свои склады от материалов и товаров, которые не будут в ближайшее время востребованы. Нужно, прежде всего, провести оценку, не могут ли быть эти ресурсы востребованы для вспомогательного производства, других бизнес-направлений и общехозяйственных служб. Если такой возможности нет, нужно задуматься над возможными способами их распродажи:

Недостатки можно сделать преимуществами. Отдел продаж может убедить покупателей, что значительные запасы являются преимуществом компании, учитывая её надежность и стабильность поставки – с оперативной поставкой необходимого объема, даже больших партий.

Наведите порядок на складе . На любом производственном предприятии есть не только центральный склад, но также участковые и цеховые склады, храниться материалы могут у мастеров и бригадиров. Отдел снабжения может контролировать центральный склад, поэтому на него нужно оприходовать все материалы, в том числе лежащие на кладовках и возле станков. Если предприятие работает круглосуточно, то аналогичный график должен быть у склада. Займитесь инвентаризацией, обычно она позволяет выявить серьезные неучтенные запасы.

4) Оптимизируйте кадры

Не следует расценивать данный аспект только в качестве сокращения штата либо перехода к сокращенной рабочей неделе.

Распределение функций, мотивация и контроль. Вряд ли управленческие должности отдела закупок необходимы, если практически всегда действия основываются на распоряжении сверху нижестоящим менеджерам, а при этом отфутболивываются им же новые предложения. Добиться эффективности компании можно в ситуации, когда сотрудники кропотливо и ответственно занимаются поиском лучших предложений, проверками на складе, с учетом ожидаемых изменений цен. Такой эффект достигается при условии четкого распределения функций между сотрудниками в отделе закупок и между службой снабжения и прочими подразделениями.

Особенно важна разработанная и действующая схема для зависимости зарплаты работников отдела закупок от проделанной работы и эффективности решений. Основываться можно на показателях их мониторинга рынка, условиях закупок, ценах. Данная схема может сопровождаться рядом нюансов, которые изначально не были учтены – поэтому подлежит регулярным изменениям, но должна быть достаточно прозрачной и понятной для сотрудников.

Функции отдела продаж: что нужно знать руководителю

Если заподозрили снабженца в откатах, привлекайте службу безопасности

Дмитрий Грачев ,

заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск

Если подозреваете специалистов службы снабжения в откатах, нужно поручить сотрудников из другой службы заняться блиц-аудитом условий закупок. В частности, сравнение ваших цен на закупки с публичными, запрашивая предложении на основные приобретаемые товары от лица вымышленной компании (либо от другой компании, если проверяемому неизвестно родство предприятий). При подобном общении удастся определить реальные цены поставщика, понять методы его лоббирования своих интересов в компаниях-покупателях.

Налаживайте взаимодействие между отделами. Отделу закупок необходимо контролировать информацию на рынке, с информированием производственного отдела (отдела продаж в торговой компании) про появление новых товаров с лучшей потребительской ценностью, свойствами, предложенных поставщиками Снабженцы будут получать у поставщиков данные о новых товарах и технологиях, привнося новые возможности в работу своей компании.

Информация об авторах и компаниях

Олег Умрихин , генеральный директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область. Окончил Московский физико-технический институт и Высшую школу экономики. Работал в компаниях «Лукойл», «Протек», «Русал». «ТендерПро». Сфера деятельности: автоматизация конкурсных процедур. Численность персонала: 30.

Дмитрий Грачев , заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск. «Белон». Сфера деятельности: добыча и переработка угля, металлотрейдинг, производство строительных материалов. Численность персонала: 8000.

Александр Качура , вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг», Краснодар. Строительно-инвестиционная корпорация Девелопмент-Юг начала деятельность на строительном рынке Краснодара в 1995 году.

На любом предприятии, чей бизнес построен на торговле, в той или иной форме обязательно функционирует отдел закупок. В крупных корпорациях это целые службы с большим штатом и, как правило, сложной иерархией. В небольших компаниях, специализирующихся, преимущественно, на рознице, он может быть представлен всего одним сотрудником. Независимо от масштабов фирмы и ее географического размаха, потенциал отдела закупок до сих пор остается недооцененным.

По данным Федеральной службы государственной статистики, в 2013 году среднегодовой оборот организаций, занимающихся розничной и оптовой торговлей, составил 8536,2 и 29556,7 млрд рублей. На практике закупки товаров и услуг могут составлять до 70% от совокупных затрат компании.

Увеличение прибыли сводится к двум способам: получению дополнительного дохода и сокращению расходов. Эффективное управление закупками может способствовать существенному сокращению расходов и, как следствие, увеличению оборота компании.

Конкурентные преимущества

Функции отдела закупок включают в себя выбор и доставку товаров, взаимодействие с контрагентами, оценку целесообразности работы с поставщиками и заключение сделок и контрактов.

В теории, его деятельность должна обеспечивать организацию важными стратегическими преимуществами. К ним относятся:

Сокращение затрат (благодаря сотрудничеству с поставщиками из стран с низкими издержками)
Повышение конкурентоспособности (за счет продуманной цепочки поставок, оптимизации разработки продуктов, ускорения выхода новых товаров и услуг на рынок)

На практике, работа с закупками вызывает лишь дополнительные проблемы. Это свойственно большинству бизнес-единиц из мира торговли. Они находятся на низшем уровне управления закупками.

Развитие западных торговых организаций показывает, что принятие определенных мер может привести к раскрытию потенциала закупочной деятельности. Этот опыт можно объединить в стратегию 3-х шагов, приводящих к эффективному управлению закупками и, соответственно, спросом.

Шаг первый: повысьте статус отдела закупок

Часто работа отдела закупок не согласуется с глобальной политикой компании. В связи с этим решения о покупке товара или сотрудничества с поставщиком принимаются на основе недостаточного количества критериев. Например, только цен на товары и услуги или сроки пребывания контрагента на рынке.

В результате фирма отстает от конкурентов, и ее реакция на потребности рынка снижается. Задачи по снижению расходов не выполняются. Статус блока закупок остается низким.

Что нужно предпринять?

Расставьте приоритеты . Отдел закупок должен соотносить свои действия со стратегическими целями и задачами компании.
Создайте межфункциональные группы . Это поможет построению общего фундамента закупочной деятельности. Каждая группа должна иметь свою специализацию.
Поставьте масштабные цели. Часто руководство ставит перед подчиненными заниженные цели, поэтому подразделения и не демонстрируют стремительного развития.
Повысьте статус отдела закупок . Все представители организации должны понимать, какое важное значение играют закупки. Тесное сотрудничество внутри компании и синергия повышают шансы на увеличение оборота компании.

Чтобы работать эффективно, отдел снабжения должен взаимодействовать с другими подразделениями на основе партнерских отношений.

Шаг второй: привлеките профессионалов

Когда дело касается столь перспективного направления, как закупки, без профессионалов не обойтись. Одной из главных причин краха на пути к успешному обеспечению и снабжению становится отсутствие квалифицированных кадров.

Согласно исследованию Росстата «Россия в цифрах - 2014», среднегодовая численность сотрудников, занятых в торговых организациях, увеличивается с каждым годом. Только в сравнении 2012 и 2013 года приток новых кадров в сфере оптовой торговли составил 49,7 тысяч человек, розничной - 114,3 тысячи.

Управление спросом и корректировка требований к приобретаемым товарам - отнюдь не исчерпывающий список инструментов для снижения затрат. Эффект экономии, к которому могут привести успешные коммерческие переговоры, порой достигает 20-30%.

Что нужно предпринять?

Наймите профессионала извне . Выгода, которую Вы получите в результате эффективного управления, закроет и превзойдет затраты на поиск и оплату его услуг.
Привлеките профильного специалиста , который детально знает статьи расходов Вашей компании. Иногда сотрудник, хорошо знакомый со спецификой деятельности предприятия, может принести отделу закупок больше пользы, чем работа всего подразделения.
Обучите сотрудников отдела закупок. Результативное обучение не всегда требует больших денежный вливаний. К Вашим услугам всевозможные сайты, вебинары, курсы, тренинги и обучающая литература. Иногда решить проблему обучения всего отдела может приглашенный бизнес-тренер.
Четко обозначьте KPI . Любые цели должны иметь количественное, временное и качественное измерение. Сотрудники работают лучше, если понимают, какие показатели эффективности находятся под их личной ответственностью.

Шаг третий: автоматизируйте бизнес-процессы

Бумажная волокита, обращение к разрозненным неактуальным данным и ведение отчета вручную - все это многократно замедляет скорость работы. Чтобы избавить отдел закупок от рутинных операций, используйте автоматизацию. Экономия времени и сил сотрудников на деле обернется экономией для всей компании.

Что нужно предпринять?

Определите свои потребности . Перед тем, как применять IT-технологии, необходимо проанализировать, какие бизнес-процессы имеют определяющее значение именно для Вашей компании. Автоматизация должна работать на практике.
Прислушайтесь к опытным сотрудникам . Из поля зрения руководителя, которому важно видеть, прежде всего, общую картину бизнеса, часто выпадают детали. Они играют важную роль при выборе программного продукта. Учесть все нюансы функционирования предприятия поможет мнение профильных работников.

Сегодня внедрение систем автоматизации и обучение персонала занимает считанные недели. Потраченные на это средства и время нельзя сравнить с той выгодой, которое в итоге получает компания.

В контексте закупочной деятельности рынок IT позволяет автоматизировать следующие процессы (на примере «1С:Управление торговлей »):

Контроль сроков поставки товара и расходов денежных средств
Отслеживание своевременности оплаты поставщикам
Планирование закупок
Регистрация расхождения при приеме товаров
Анализ причины сбоя поставок
Учет дополнительных услуг и расходов при поставке товара
Управление операционными и страховыми запасами

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ОТДЕЛА ЗАКУПОК ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОПРИБОР»

Ситуация на рынке заставляет сегодня все компании, даже самые успешные, экономить и оптимизировать любую деятельность на предприятии. Не заниматься оптимизацией закупочной деятельности сегодня - это преступление против собственного бизнеса, поэтому я описал ряд мероприятий, которые помогут фирме «Электроприбор» повысить эффективность закупок и работу бюро МТС.

1. Одним из мероприятий по совершенствованию работы отдела закупок является предложения по введению системы мотивации сотрудников БМТС.

Цели системы мотивации. Внедрение в направление закупок системы мотивации имеет следующие основные цели:

· предоставление отдельным закупщикам дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;

· стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем и материалами;

· повышение прозрачности закупок.

· ежемесячная премия (рассчитывается суммировано по результатам анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);

· разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);

· участие в прибыли компании (предусмотрено для отдела закупок в целом на основании суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

· нематериальное поощрение (предусмотрено для особо отличившихся перспективных сотрудников по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени, например квартал или полугодие).

3. Краткая расшифровка способов поощрения.

1. Ежемесячная премия. Предлагается следующая балльная система оценки деятельности закупщика по итогам месяца с целью его дополнительного поощрения.

Таблица 3.1 - Система оценки деятельности закупщика*

Оцениваемый показатель		Количество баллов
Товарный запас	Наличие на 25 число текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика	Остатки соответствуют нормативным по 60-75 % позиций -- 3 балла. От 75 до 95 % позиций -- 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям -- 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия хотя бы по одной позиции минимального остатка баллы не начисляются
Цена закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов	Снижение цены по каждой товарной позиции: · от 1 до 5 % от предыдущей закупки -- 3 балла; · от 5 до 10 % от предыдущей закупки -- 5 баллов; · от 10 до 15 % от предыдущей закупки -- 6 баллов; · от 15 до 25 % от предыдущей закупки -- 7 баллов; · от 25 % до 50 % от предыдущей закупки -- 8 баллов
Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам месяца -- 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются
Сроки платежей		Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» -- 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар -- 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней
Планирование		Наличие готового плана -- 3 балла
Наличие претензий	Наличие или отсутствие претензий грузополучателей к качеству или документальному оформлению товара, поступившему с 25 числа предыдущего месяца по 25 число текущего месяца	Полное отсутствие претензий -- 5 баллов. До 2 претензий -- 3 балла. 3 и более претензий -- 0 баллов
Работа с претензиями		Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения -- 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий -- 2 балла. Менее 60 % претензий «закрыты» -- 0 баллов
Структура поставщиков, система оценки поставщиков	Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков	Состояние системы оценки поставщиков на 25 число текущего месяца: · отличное -- 5 баллов; · удовлетворительное -- 3 балла; · работа в течение месяца не велась -- 0 баллов
Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на 25 число текущего месяца)	Работа сделана менее чем на 60 % -- 0 баллов. Работа сделана на 60-75 % -- 3 балла, Работа сделана более чем на 75 % -- 5 баллов
Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок	По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)	Активная работа -- 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов -- 3 балла. Работа вполсилы -- 0 баллов

*Источник

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно следующей таблице.

Таблица 3.2 - Соответствие количества баллов проценту премии*

*Источник

2. Разовая премиальная выплата. Премиальная выплата в размере одного или нескольких месячных окладов может быть выдана сотруднику отдела закупок за следующие достижения:

· заключение договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;

· заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком сырья из «стратегической» группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);

· заключение прямого импортного контракта на поставку товара;

· экстренная закупка, предотвратившая остановку производства из-за нехватки сырья, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика!).

3. Участие в прибыли компании. Данный вид поощрения предусмотрен в качестве групповой мотивации -- для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности группы, предоставленного ее руководителем, генеральный директор принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от прибыли компании, полученной за данный период (наиболее удобный период -- квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще по двум характеристикам:

а) берутся в расчет не все показатели, принятые для оценки деятельности закупщика; а только самые важные для деятельности компании;

б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам сотрудников, поскольку рассчитывается от суммы прибыли компании.

Для оценки деятельности группы закупок, претендующей на участие в прибыли компании, из списка стандартных показателей выбираются наиболее важные. Для того чтобы быть включенным в список претендентов на получение процента от прибыли, необходимо соответствовать минимальным требованиям, которые указаны в нижеприведенной таблице.

Таблица 3.3 - Требования для претендентов на получение процентов от прибыли*

Оцениваемый показатель		Необходимый минимальный уровень
Товарный запас	Наличие на 25 число каждого месяца на складах нормативных остатков сырья	Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций. Нет неоправданного «перезатаривания» товаром
Цены закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований	Ни одного необоснованного повышения цен за анализируемый период. В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат на сырье
Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам периода
Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств
Планирование	Наличие на 25 число текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие плана платежей и поставок не позднее 1 числа каждого месяца. Отклонения фактических поставок и платежей от запланированных не более чем на 20 %
Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие мер по претензиям (скидки, возвраты, снижение цены, замена, дополнительные исследования и т. д.)	Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий
Документо	Своевременное оформление и контроль отчетности	На 25 число каждого месяца проверено более 60 % всех поставок сырья, отраженных в 1С, предоставлено для учета более 60 % документов

*Источник

4. Нематериальное поощрение.

Нематериальное поощрение используется для закупщиков, которые по максимуму проявляют свой профессионализм, отлично справляются с большинством дополнительных требований и демонстрируют наибольшую перспективность с точки зрения профессионального роста.

В первую очередь в таком виде поощрения должно быть заинтересовано высшее руководство компании: оно имеет целью не только повышение мотивации закупщиков, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, общего уровня осуществления закупок.

Данная разновидность системы мотивации может включать в себя такие меры поощрения, как:

стажировка в партнерской компании (в том числе за границей);

обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении, прохождение любого тренинга по выбору -- за счет работодателя;

поездка на зарубежную профильную выставку, семинар, конференцию и т. д.

Для этого вида поощрения подойдет участие закупщика в любом профессиональном мероприятии, которое либо является престижным для отрасли, либо поможет ему получить новые знания и навыки, повысить свой профессиональный уровень.

Данная система мотивации должна поспособствовать улучшению качества работы БМТС предприятия «Электроприбор».

2. Схема разделения товарной номенклатуры между экономистами по МТС. Работа между сотрудниками отдела закупок разделена по поставщикам: одни поставщики - одному, другие - другому, третьи - третьему и так далее. Однако, в случае заказа одних и тех же позиций (аналогов, различных по цене, качеству, бренду - которые, в принципе, заменяют друг друга при отсутствии одного из них) у разных поставщиков, такая практика не всегда хорошо сказывается на итогах работы отдела, при коллективной же ответственности, когда ответственны все - в результате получается, что никто не ответственен.

Для оптимизации поиска поставщиков, я предлагаю работу между сотрудниками разделить не по поставщикам, а по товарным группам. А если за заказ каждой товарной группы ответственен только один человек, то никаких перехлёстов уже не будет. Таким образом, достигается чётко очерченная ответственность каждого менеджера по закупкам за позиции из своей части номенклатурной базы.

3. Осуществление взаимодействия между отделами предприятия. Отдел БМТС должен следить за информацией на рынке и информировать производственный отдел (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Кстати, это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие. Таким образом, снабженцы в общении с поставщиками получат информацию о новых технологиях и товарах, и благодаря общению с технологами будут иметь представление об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах.

4. Использование закупки на конкурсной основе. Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на несколько видов:

· «Бумажный» конкурс. Это тендер, на который поставщики подают предложения по одному или нескольким товарам в запечатанных конвертах. Как правило, перед тендером поставщиков проверяют по ряду формальных признаков (для чего от них требуют подробную анкету с приложением различных документов и справок). Существенные плюсы такой процедуры: системность, регламентированность, коллегиальность, официальность; поставщикам известны сроки подачи предложений и закрытия тендера. Есть и несколько минусов: трудоемкость отправки приглашений, анализа анкет, сравнения разных предложений.

· Корпоративная торговая площадка. Конкурс проводится в электронном виде на специальном сайте данной фирмы. Плюсы этого способа: облегчается подача поставщиками предложений, рассылка уведомлений и конкурентного листа. Минусы - значительные денежные и временные затраты на внедрение, зависимость от привлеченных разработчиков.

· Межкорпоративная площадка. Можно размещать информацию о своих конкурсах на специальных интернет-порталах. При выборе такой площадки стоит обратить внимание на ее репутацию, отзывы о ней, а также на удобство работы с порталом и его технические возможности. Обязательно проанализируйте предлагаемые схемы оплаты услуг.

Таким образом, внедрение всех предложенных мероприятий позволит предприятию ООО «МНПП» «Электроприбор» улучшить работу бюро материально-технического снабжения и усовершенствовать организацию закупочной деятельности.

Отдел (служба) закупок является функционально обособленным подразделением фирмы и входным звеном в логистической цепи/системы, поэтому ему необходимо устанавливать определенные взаимоотношения с другими структурными подразделениями компании для рациональной организации логистического процесса. Основные функции отдела закупок:

1. Определение потребности в материальных ресурсах. Для этого отдел закупок получает информацию от отдела маркетинга, производственного отдела, службы логистики, операционно-аналитического отдела. Расчет средств на приобретение материальных ресурсов. Для расчетов необходимы данные из бухгалтерии и финансового отдела о наличии свободных оборотных средств.

2. Поиск, анализ данных, выбор поставщиков. Это важная функция отдела закупок включает тщательное исследование рынка поставщиков по интересующей продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков, предоставление необходимых услуг до и после продажи. В результате анализа выбираются наиболее приемлемые поставщики. Определение условий поставки и оплаты: переговоры с поставщиками, на которых обсуждаются условия доставки, формы оплаты, возможность получения отсрочек платежа и т.д.

3. Заключение договоров и контроль исполнения. Данная функция отдела закупок выполняется при тесном сотрудничестве с юридическим отделом, так как важно в договоре соблюсти все интересы компании. Действия в случае нарушений условий поставки. Санкции в отношении поставщика, нарушившего условия поставки, могут иметь разный характер: от простого предупреждения или мелкого штрафа вплоть до расторжения договора с ним.

4. Получение материальных ресурсов. Обработка входящих потоков материальных ресурсов, идентификация продукции, уточнение количества, подготовка отчетов и перемещение сырья к месту его использования и хранения.

5. Проверка поступающей продукции и подтверждение качества. Проверка и подтверждение того, что поступающее сырье, материал и услуги отвечают требованиям, т.е. соответствуют договору и сертификации.

6. Для эффективного функционирования отдел закупок должен обладать полномочиями на принятие решений при совершении закупок в следующих областях:

Выбор поставщика. Отдел закупок должен иметь опыт в определении того, кто производит нужную продукцию и как анализировать надежность поставщика

Метод ценообразования. Определение общей стоимости закупки для формирования цены и условий договора. Это одна из основных экспертных областей деятельности отдела закупок. Здесь должно иметь место для маневра, если необходимо достичь минимальных цен и общей стоимости закупок материальных ресурсов

Сертификация

Контроль над контактами с поставщиками. Отдел закупок должен поддерживать взаимоотношения с потенциальными поставщиками. Если работники компании (производственного отдела) будут непосредственно сами работать с поставщиками без уведомления отдела закупок, то это будет способствовать осуществлению продаж «с черного хода», когда потенциальный поставщик будет оказывать влияние на спецификацию готовой продукции таким образом, что он станет единственным источником снабжения. Если техническому персоналу поставщика необходимо непосредственно встретиться с инженерами фирмы-покупателя, то отдел закупок организует такие встречи.

Приведенный выше перечень задач – один из вариантов набора полномочий работников отдела закупок производственного предприятия. В каждой фирме отдел закупок/снабжения будет иметь свой объем полномочий, которые будут зависеть от организационной структуры компании и логистической системы в целом.