Применение метода скользящего планирования в организации предполагает. Смотреть страницы где упоминается термин планирование скользящее

Ирина Абрамова, управляющий партнер CITY Consulting Group.

Составление бюджета на 2010 год будет нелегким испытанием для большинства финансовых департаментов. Никто с уверенностью не может предсказать, как именно будут развиваться события на рынках в ближайшие два месяца, не говоря уже о планировании работы компании и ее финансовых результатов на год вперед. Тем не менее, если внести корректировки в устоявшиеся методы и процедуры планирования, составить достоверный бюджет можно.

Несмотря на постоянную критику самой технологии бюджетирования (см. «Что плохого в бюджетировании») и то, что с началом кризиса планы, составленные еще в 2008 году, оказались абсолютно бесполезными, другого решения позволяющего эффективно управлять деньгами компаний, нет. И как показывает исследование, проведенное компаний «Альт», финансовые директора не планируют отказываться от составления бюджетов. Однако, для того чтобы эта работа не оказалась напрасной, а разработанные планы были близки к реальности, стоит взять на вооружение несколько несложных для практического применения техник планирования и бюджетного управления.

Расскажем о том, что именно потребуется перестроить в процедурах планирования компании при составлении бюджета 2010 года.

Акцент на затратах

На этапе роста экономики, составляя свои бюджеты, компании уделяли самое пристальное внимание планированию выручки. Доходные статьи составлялись с максимальной детализацией в разрезе клиентов, товарных групп, рынков сбыта и т.д. Целью такого планирования было максимально жестко контролировать темпы роста выручки. При этом расходной части бюджета уделялось явно недостаточно внимания.

В качестве примера, можно привести опыт компании специализирующейся на поставках медицинского оборудования основное. В ее бюджете доходов и расходов детальный план по выручке соседствовал с классической структурой расходов, объединенных по видам. Когда начались проблемы в экономике, а доходы предприятия стали стремительно снижаться, возникла необходимость быстро сократить все лишнее затраты. Для того чтобы разобраться без каких расходов не обойтись и сколько их выпадает на каждый месяц, финансовому директору предприятия пришлось по сути заново строить весь бюджет, вводя в него дополнительную аналитику по затратам.

Пока никто не может с уверенностью предсказать, как будут развиваться события в 2010 году. И чтобы не попасть в подобную ситуацию, будет вполне оправдано уже сегодня, на этапе верстки бюджетов заранее выделить те статьи затрат, которые можно будет безболезненно сократить или хотя бы уменьшить. Если бюджет формируется в Excel это можно сделать, добавив дополнительный столбец, в котором указывать - возможный процент снижения для постоянных издержек и уменьшенные удельные показатели затрат для переменных (например, затраты на тот или иной материал, который используется при производстве единицы продукции). В случае необходимости такой подход поможет быстро составить программу сокращения издержек.

Но, в большинстве случаев финансовый директор не может самостоятельно определить, насколько могут быть сокращены, те или иные затраты. Эту работу нужно делегировать руководителям подразделений на этапе составления ими своих функциональных бюджетов. Разумеется, нужно подготовиться к тому, что менеджеры заявят, что это не реально. В этой ситуации можно либо жестко поставить процент снижения издержек и потребовать предложить варианты снижения затрат до требуемого уровня. Скорей всего, поставленная задача решена не будет, а вот реальные возможности по экономии станут известны. Другое возможное решение, предложить разовый бонус за оптимизацию издержек – например, 50 процентов от суммы экономии. Но, с подобными программами мотивации стоит быть аккуратнее, иначе в погоне за премиальными сотрудники могут оптимизировать затраты, например, в ущерб качеству.

Бюджет с нуля

Самый распространенный подход к составлению бюджетов, который получил широкое распространение в компаниях до кризиса – это так называемое планирование от достигнутого. Другими словами бюджеты составлялись за счет того, что ключевые фактические показатели отчетного периода (выручка, операционная прибыль и т.д.) увеличивались на заданный менеджментом процент. Однако с началом кризиса, такое решение при построении бюджета вряд ли себя оправдает. Будет не корректно как отталкиваться от показателей, которые продемонстрировала компания в 2008 году, так и неверно закладывать те же темпы падения спроса и соответственно выручки – первой половины 2009 года.

Идеальный вариант – строить бюджет 2010 года с нуля. И в первую очередь это будет касаться плана продаж. Другими словами коммерческому директору, для того чтобы сформировать план по выручке предстоит провести углубленный анализ рынка и существующего на нем спроса.

Решения, которые может взять на вооружение и финансовый директор для проверки заявленных коммерсантами объемов продаж на следующий год, могут быть следующими:

– SWOT-анализ . Анализ сильных и слабых сторон рынка, угроз и возможностей существующих у компании на рынке * ;

– метод PERT (Program Evaluation Review Technique) – несмотря на то, что эта технология чаще используется при управлении проектами, можно заимствовать формулу для оценки наиболее вероятных продаж. Суть все работы сводится к следующему. У сотрудников коммерческого отдела или внешних экспертов выясняется, какие продажи (не важно в количественном или стоимостном выражении) они ожидаю в самом лучшем случае (оптимистичный сценарий), в самом худшем (пессимистичный сценарий, П) и наиболее реалистичные продажи (реалистичный сценарий, Р). По каждому сценарию определяется среднее значение, после чего наиболее вероятный объем (Впродаж) продаж определяется по формуле: Впродаж=(П+ 4хР+О):6. Разумеется, подобный подход не обеспечивает высокой точности, но другие способы планирования выручки не устраивают, он также может быть использован;

– прогнозирование продаж в привязке к макроэкономическим индикаторам . Суть построения такого прогноза сводится к тому, что формируется набор макроэкономических индикаторов: как правило, это ВВП в текущих или сопоставимых ценах, индекс потребительских цен, объемы промышленного производства и т.д. После чего определяется как ведет себя выручка компании, в зависимости от изменения того или иного индекса. Другими словами рассчитывается коэффициент корреляции каждого отобранного индекса (в Excel стандартная функция КОРЕЛЛ (Данные, например, за последний год о значения выбранного макроэкономического показателя в разбивке по месяцам; Данные о выручке компании за тот же период)). При значении коэффициента больше 0,9 по какому любо из индексов, можно будет с высокой степенью вероятности утверждать, что выручка компании будет вести себя так же как и этот макроэкономический показатель. Менее чувствительна выручка к динамике показателя будет, если коэффициент корреляции в интервале от 0,8 до 0,9. Соответственно выбрав, таким образом, макроэкономический показатель, который меняется похоже с тем как и выручка компании, остается лишь собрать все прогнозы по нему, которые несложно будет найти в открытых источниках. И отталкиваясь от них спланировать динамику доходов компании.

Скользящее планирование

Если в компании еще не было реализовано скользящее планирование, то составляя бюджет на 2010 год стоит об этом задуматься. Суть его сводится к тому, чтобы ежемесячно (а лучше чаще) после получения фактических данных и анализа исполнения бюджета предшествующего периода, вносить корректировки в план на следующий месяц. Причем эти корректировки могут быть ограничены как горизонтом бюджета – годом, так и не иметь ограничений. Поясним, что это означает. К примеру, по итогам сентября компания выяснила, что план по выручке не был выполнен. Соответственно предприятие увеличивает плановые объемы продаж до конца года на те же 20 процентов – чтобы в итоге соответствовать плановым цифрам в годовом бюджете. Другой подход к скользящему планированию также предполагает ежемесячные корректировки, с той лишь разницей, что после подведения итого за январь 2010 года, бюджет будет автоматически дополнен планом на январь 2011 года. А все корректировки будут распределены на последующие 12 месяцев, а не по периодам оставшимся до конца финансового года.

В качестве примера применения технологии скользящего планирования можно привести опыт сети обувных магазинов «Эконика». В компании скользящее бюджетирование было введено в начале 2008 года, но не как реакция на наступающий кризис, а для того чтобы оперативно реагировать на переменчивый спрос на обувь, который зависит от различных факторов, в том числе и погодных условий, что приводит к серьезным отклонениям от запланированных результатов. К примеру, синоптики обещали холода, а наступила оттепель. Спрос на зимнюю обувь падает.

Суть созданного подхода сводиться к тому, что оперативный план продаж и бюджет доходов и расходов пересматриваются как минимум раз в месяц (алгоритм корректировки бюджетов представлен на схеме). На основе фактических данных о продажах из программы «1С:Торговля 7.7» за первые две недели месяца определяются средневзвешенная цена, себестоимость реализованного товара, структура продаж товарным группам.

Этой информации достаточно для того, чтобы провести экспертную оценку того, какой будет реализация во второй половине месяца. Конечно, самым простым способом прогнозирования результатов было бы построение линейного тренда. Однако при сезонном характере бизнеса такое решение не самое удачное, поэтому в компании полагаются экспертные мнения сотрудников департаментов продаж и маркетинга.

Когда оперативный план продаж на вторую половину месяца разработан, составляется прогноз по расходным статьям бюджета. В их отношении всегда принимается пессимистический сценарий. Другими словами, если фактические затраты на момент проведения пересмотра бюджета превышают плановые, то расходные статьи исправленного бюджета будут определены как сумма фактических издержек за первые две недели и плановых затрат на оставшуюся половину месяца. В противном случае в бюджете остаются плановые данные, то есть пересмотр затрат в сторону уменьшения не проводится.

Итог этой работы – определение наиболее вероятного финансового результата по итогам месяца. Если операционная прибыль по прогнозу меньше, чем та, которая была заложена в бюджете в начале месяца, корректируются параметры продаж на вторую половину месяца. Может быть изменена как цена реализации, так и структура продаж по товарным группам.

Запасной план действий

Разумеется, составляя бюджет 2010 года лучше предусмотреть несколько сценариев развития. Но здесь важно чувство меры. Известен прецедент, когда крупной торговой компании на пике кризиса, который пришелся, как раз на период верстки и утверждения бюджетов было разработано около двадцати возможных сценариев. Эта работа потребовала немало времени и сил. В итоге ни одна из версий не была достоверной, и уже в начале 2010 года был составлен новый финансовый план.

В текущей ситуации вполне можно отойти даже от канонических трех сценариев: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный – и сконцентрироваться на последних двух вариантах развития событий. Причем в их основу должны быть положены не просто отличающиеся на несколько процентов цифры, а различные варианты развития и действий компании. К примеру, в попытке угадать какой будет выручка, создается оптимистичный план – данные которого принимаются за базовый сценарий, а также пессимистичный, где цифры по выручке отличаются, например, на 9 процентов, а также пропорционально уменьшаются статьи расходов. Подобные расчеты несложно быстро сделать в Excel, если ситуация на рынке меняется. Более правильно было бы, если под пессимистичный вариант бюджета, который предполагал бы, к примеру, 30 процентное падение продаж, была сформирована программа конкретных действий (сокращение численности персонала, введение режима неполного рабочего дня, продажа или закрытие нерентабельных подразделений и т.д.).

Более того, составляя различные сценарии бюджетов нужно очень четко определить, когда компания начинает жить по запасному сценарию. Если продажи упали на 18 процентов и есть дальнейшая тенденция к снижению, уже нужно действовать по «плохому» сценарию или дождаться, когда спад достигнет 30 процентов? Здесь нет, и не может быть однозначного ответа, и подобное решение может выработать только совет директоров компании.

*Подробнее о технике проведения SWOT-анализа читайте «Прогнозирование финансового будущего компании на основе SWOT-анализа» («Финансовый директор», 2009, №9, стр.20) – Примеч. редакции .

Что плохого в бюджетировании

По данным исследования, которое Институт управленческого учета (IMA) провел еще в 2007 году, у финансистов накопилось немало претензий к технологии бюджетирования. Вот основные из них.

В основе бюджетов недостоверные данные

За редким исключением, при составлении годового бюджета руководители подразделений планируют свою работу на основе заключенных договоров. В большинстве же случаев сведения, например, о продажах – не более чем догадки руководителя коммерческого отдела, которым зачастую не суждено сбыться;

Бюджеты поощряют неэффективную работу

Широко распространенна практика – увязки вознаграждения сотрудников с результатами исполнения бюджета. При этом практически любой менеджер сможет найти немало «объективных» причин, по которым подконтрольные ему плановые расходы должны быть в два раза больше, а доходы – на столько же ниже. Компании пытаются противодействовать этому, вводя разные ограничения;

Большие трудозатраты на верстку бюджетов

На составление годового бюджета средней компании может уйти от одного до трех месяцев работы планового отдела из 3–4 человек. . Зачем нужно отдавать столько сил на то, что может уже завтра измениться? ;

Бюджеты слишком жестко ограничивают в ресурсах

Руководители пытаются достичь именно тех показателей, которые заложены в бюджетах, хотя могли бы сделать гораздо больше, однако они ограничены в ресурсах.

Недостатки скользящего бюджетирования

Говорить об абсолютной бесполезности фиксированного бюджета и повсеместном переходе на скользящее бюджетирование, не стоит. Модель бюджетирования создается исходя из особенностей бизнеса. Выполнять бюджеты, которые постоянно корректируются, конечно, проще и приятней. Однако гораздо полезнее с точки зрения бюджетного управления, сравнить фактический результат с ранее запланированным в фиксированном бюджете, сделать факторный анализ расхождений, научиться более качественно прогнозировать доходы и ресурсы, находить резервы эффективности.

Скользящий бюджет более адаптивный, но это его достоинство и порождает недостатки – он фактически следует за обстоятельствами. Поэтому скользящие бюджеты надо дополнять фиксированными планами-прогнозами на год или полугодие, а план-факт анализу уделять внимания не меньше, чем самому процессу составления бюджетов.

Наталья Лейтес , руководитель отдела управленческого консалтинга компании «Бейкер Тилли Русаудит»

Что еще учесть в бюджете будущего года

Есть несколько простых рецептов, проверенных на практике, которые помогут сделать бюджет будущего года более эффективным инструментом управления финансами компании.

Спланировать с запасом

В любом из бюджетных сценариев имеет смысл предусмотреть резервы на непредвиденные расходы. В первую очередь это касается бюджета движения денежных средств. До кризиса подобные резервы составляли порядка 3 – 5 процентов от суммы всех запланированных платежей. С учетом того, что сейчас ситуации не отличается определенностью, лучше спланировать с запасом и увеличить этот показатель до 10 процентов, либо определить его на основании фактически возникших отклонений запланированных платеже и фактически осуществленных за первое полугодие 2009 года. Причем в последнем случае такой анализ должен осуществляться по статьям первого приоритета, то есть речь идет о тех платежах, которые компания не сокращала, столкнувшись с нехваткой средств.

Проверить на ликвидность

Нередко в конце года, компании, работающие по долгосрочным контрактам с поставщиками и покупателями, начинают процедуру пересмотра условий поставок, предоставляемых скидок и т.д. Будет отнюдь не лишним прежде чем давать согласие коммерсантам на те или иные конкретные условия, проверить как это скажется на бюджете и финансовых показателях компании. Для этого не обязательно иметь на руках уже сверстанный бюджет, вполне достаточно будет сбалансировать рентабельность и ликвидность бизнеса (в идеале обеспечить рентабельность требуемую собственниками и положительный чистый денежный поток) при помощи модели Du Pont или отчета о движении денежных средств косвенным методом. Даже используя укрупненные цифры эти инструменты позволят определить и однозначно ответить на вопрос, какие контрактные условия выгодны, а какие нет.

Бюджет дебиторской задолженности

В докризисные времена этот бюджет редко входил в систему планирования. Сегодня, когда количество безнадежных долгов стремительно растет, причем не только у банков, создать его просто необходимо. По сути он представляет собой данные обо всей дебиторской задолженности которая есть у компании на начало месяца, на конец, а также сведения о возврате средств должниками и новых поставках с отсрочкой платежа. Кстати, в идеале унифицировать условия предоставления отсрочки платежа для разных групп покупателей, это поможет упростить процедуру планирования и жестче отслеживать состояние дебиторской задолженности.

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФИЛОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра риторики и методики преподавания языка и литературы

КОНТРОЛИРУЕМАЯ САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА №1

ПЛАНИРОВАНИЕ

Выполнила студентка 5 группы русского отделения 1 курса Сакович Мария Васильевна

1.Что такое планирование. Виды планирования. Приоритизация 3

1.1.Процесс планирования 3

1.2.Виды планирования 3

1.3.Приоритизация 5

1.4.Заключение 6

2.Для чего нужно планирование? 7

2.1.Конкретизация цели 7

2.2.Чёткий план действий 7

2.3.Действие, а не мысли о действии 8

2.4.Возможность маневрирования 8

2.5.Высокая вероятность успеха 8

3.Методики планирования 10

3.1.АВС планирование 10

3.2.Принцип Эйзенхауэра 10

3.3.Правило Парето 11

3.4.Хронометраж 11

3.5.Диаграмма Ганта 12

3.6.Техника SMART 12

3.7.Список целей и задач 13

3.8.Заключение 13

4.Принципы планирования 14

5.Заключение 15

Список использованных источников 16

Что такое планирование. Виды планирования. Приоритизация

Процесс планирования

Планирование - процесс оптимального распределения ресурсов, необходимый для достижения поставленных целей и задач, а также совокупность процессов, которые связаны с их постановкой и реализацией. Планирование является неотъемлемой частью тайм-менеджмента (управления временем) и, при умелом применении, многократно повышают его эффективность.

В самой простой и официальной интерпретации планирование характеризуется следующими этапами:

Этап постановки целей (задач)

Этап составления плана по достижению намеченного

Этап вариантного проектирования

Этап выявления требуемых ресурсов, а также их источников

Этап определения исполнительных лиц и брифинг

Этап фиксации результатов планирования в физическом виде (план, проект, карта и т.п.)

Виды планирования

Планирование, как уже замечалось, применимо абсолютно к любой сфере жизнедеятельности, но, в зависимости от этого, оно может иметь свои особенности, что, в свою очередь, выражается в различных по его форме и содержанию видах.

Виды планирования различаются:

По обязательности

Директивное планирование – подразумевает обязательное исполнение поставленных задач, всегда имеет конкретного адресата и характеризуется повышенной детализацией. В качестве примера можно назвать постановку задач, связанных с решением вопросов государственной/национальной значимости, работой на предприятиях и т.д.
Индикативное планирование – антипод первого: не подразумевает обязательного и точного исполнения, имеет более рекомендательный и направляющий характер. Данный вид планирования широко распространён в системе макроэкономического развития различных государств.

По срокам достижения целей

Краткосрочное (текущее) планирование – рассчитывается на период до 1 года и может состоять из планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полгода. Самый распространённый вид планирования. Применяется, как обычными людьми в процессе каждодневной жизни, так и руководителями различных организаций.

Среднесрочное планирование – рассчитывается на срок от 1 года до 5 лет. Данная форма планирования распространена в деятельности государственных учреждений, фирм и предприятий, но нередко применяется и стратегически-мыслящими людьми. В некоторых случаях может совмещаться с текущим планированием, что в комплексе является скользящим планированием.

Долгосрочное (перспективное) планирование – рассчитывается, как правило, на несколько (5, 10, 20) лет вперёд. Чаще всего этот вид планирования применяется на крупных предприятиях с целью выполнения задач социального, экономического, научно-технологического характера и т.д.

Кроме рассмотренных видов планирования, учитывающих первостепенные аспекты, существуют и учитывающие второстепенные. Они, в свою очередь, различаются:

По степени охвата

Общее планирование – охватывает все детали контекста.
Частичное планирование – охватывает некоторые детали контекста.

По объектам планирования

Целевое планирование – подразумевает определение требуемых для достижения целей.
Планирование средств – подразумевает планирование необходимых для достижения результата средств (финансов, информации, персонала, оборудования и т.д.).
Программное планирование – подразумевает разработку необходимых для достижения результата программ.
Планирование действий – подразумевает определение необходимых для достижения результата действий.

По глубине

Агрегированное планирование – происходит с учётом общих параметров.
Детальное планирование – происходит с учётом всех деталей и особенностей.

По координации планов во времени

Последовательное планирование – подразумевает продолжительный процесс, который состоит из нескольких более мелких этапов.
Одновременное планирование – подразумевает единовременный непродолжительный этап.

По учёту изменения данных

Жёсткое планирование – подразумевает обязательное соблюдение заданных параметров.
Гибкое планирование - подразумевает возможность несоблюдения заданных параметров и появление новых.

По очерёдности

Упорядоченное планирование – подразумевает поочерёдное выполнение планов, одного за другим.
Скользящее планирование – подразумевает продление плана на последующий период после его завершения в текущем периоде.
Внеочередное планирование – подразумевает реализацию плана по мере появления в этом необходимости.

Приоритизация

Приоритизация - процесс расстановки приоритетов – показателя преобладания важности того или иного пункта плана над остальными. Важной приоритизация является по той причине, что среди большого количества разных нюансов и особенностей, имеются, как те, что имеют наименьшую значимость и оказывают минимальное воздействие на процесс достижения цели, так и те, которые играют в этом процессе главенствующую роль. Умение расставлять приоритеты можно назвать ещё одним показателем эффективности и действенности любого процесса планирования, т.к. акцент на самых значимых пунктах плана зачастую является решающим в вопросе, будет достигнута цель или нет.

Заключение

Как видно, планирование как процесс характеризуется немалым количеством различных нюансов. Любой из видов может применяться обособленно, а может и в комплексе с другими. Главное при выборе – это учитывать все особенности вашей деятельности. Но, сколько бы видов планирования не существовало, сколько бы мы их не рассматривали, сколько бы примеров не приводили, всё это не будет иметь никакой ценности, если мы не будем понимать – зачем вообще нам нужно что-либо планировать, какие в этом есть преимущества, как это поможет нам в жизни? Именно на эти вопросы мы и постараемся дать ответы в следующем разделе.

Для чего нужно планирование?

Учитывая то, что этот доклад посвящен методам повышения личной продуктивности, здесь и далее я буду рассматривать планирование применительно к деятельности именно человека, а не организаций, фирм, предприятий и т.д.

Планирование является тем фактором, который во многом определяет не только то, добьётся ли человек того, чего хочет, но и то, чего он добьётся вообще. Дело в том, что сам процесс планирования оказывает не какой-то единичный и узконаправленный эффект, а влияет комплексно, воздействуя на многие личностные показатели человека, направленность его действий и образ жизни в целом. Ниже я перечислю лишь несколько положительных моментов планирования и преимущества, которые оно даёт.

Конкретизация цели

Как только человек начинает заниматься планированием своей деятельности, активизируется его мышление, задействуется творческий потенциал, повышается мозговая активность. Можно чего-то хотеть и «как бы» себе это представлять, при этом думая, что точно знаешь, чего хочешь. Но как только вы садитесь за составление плана и начинаете его тщательно продумывать, ваша цель из абстрактной начинает трансформироваться в конкретную. Постепенно вы начинаете представлять её в деталях, учитывать её особенности, как-то варьировать. Есть одна поговорка, в которой говорится о том, что корабль, не знающий, куда он направляется, никогда не достигнет пункта назначения. Так и человек – если он не знает, чего конкретно хочет, никогда этого и не добьётся. Планирование даёт возможность понять и осознать, чего ты хочешь на самом деле и обрести конкретную цель.

Чёткий план действий

Даже зная о том, чего мы хотим, мы можем никогда этого не достичь, если не будем знать, что нам для этого необходимо. Наши цели могут быть мега-глобальными, благими и замечательными, но они так и останутся просто картинкой того, чем мы хотим обладать и что сделать. Такое положение вещей исправляется при помощи планирования. Во-первых, оно позволяет определить конкретные шаги, которые необходимо совершить для того, чтобы достигнуть нужного результата. Во-вторых, оно помогает определить необходимые для этого ресурсы и их источники. В-третьих, оно даёт возможность поставить временные рамки. Таким образом, составив точный план, вы будете знать, что вам нужно сделать, чтобы его реализовать, кого или что для этого привлечь, и, самое главное, когда вы хотите это сделать. Планирование значительно ускоряет процесс достижения цели, т.к. представляет собой практическое руководство к действию.

Действие, а не мысли о действии

Пока у нас нет плана по реализации того, чего мы хотим, мы находимся в постоянном раздумывании на эту тему. Мы думаем о том, как мы сильно этого желаем, как хорошо было бы, если бы у нас это было, размышляем на тему того, как сейчас этого не хватает, быть может, даже представляем себя в процессе действия. Но есть одно НО – кроме размышлений мы ничего больше не делаем. А это указывает на то, что, скорее всего, на этом всё и закончится. Важно понять, что, приступая к планированию, вы уже делаете первый и самый большой шаг на пути к реализации задуманного. Одно только это уже существенно продвигает вас вперёд. А затем начинается цепная реакция: после составления плана вы начинаете выполнять конкретные действия, за первым пунктом идёт второй, за вторым – третий и т.д. Если вы сумеете привить себе привычку планировать даже самые маленькие дела, вы сразу заметите, как ваши желания начнут становиться реальностью. Здесь можно применить ещё одну поговорку: «Под лежачий камень вода не течёт». Сдвиньтесь с мёртвой точки - начните действовать. Планирование создаёт энергетический потенциал, необходимый для достижения цели.

Возможность маневрирования

Не зная конкретно, что необходимо делать, чтобы достичь поставленных результатов, мы не можем ни определить, ни скоординировать свои действия. Мы можем в общих чертах, примерно представлять себе, что нам нужно делать, но действуя без плана, мы рискуем прийти в тупик или даже ещё дальше отдалиться от цели. Когда же вы имеете план и начинаете действовать, вы можете, так сказать, в режиме онлайн управлять всем процессом: не получается так, попробуйте по-другому, не подходит одно, подумайте, чем можно это заменить. Наличие чёткого плана позволит вам совершать манёвры на своём пути, варьировать различные методы и способы. В итоге у вас будет комплексный план, который будет учитывать всевозможные нюансы и варианты развития событий. Умение планировать – это умение быть гибким и готовым к любым ситуациям.

Высокая вероятность успеха

И, пожалуй, самое важное преимущество планирования – это, пусть и не стопроцентная гарантия, но всё же огромная вероятность успеха. Как много мы видим людей, которые, желают очень немногого, но, не имея плана, так ничего и не достигают! И, в противовес им, есть огромное количество примеров людей, имеющих фантастические цели, которые, казалось бы, недостижимы, несмотря ни на что достигают их и даже больше. Первых от вторых отличает именно умение планировать и расставлять приоритеты. Определите свои цели, начинайте составлять план – через время вы увидите, что вы дошли до цели, а тысячи зевак без плана так и остались на своих местах. Планирование выведет вас в лидеры в любой области!

Наверняка, теперь вам стало гораздо понятнее, зачем нужно заниматься планированием и продумывать все свои шаги. Планированием занимаются бизнесмены и предприниматели, главы огромных корпораций, творческие люди, писатели, актёры и звёзды шоу-бизнеса, в общем, все те, кого принято называть успешными людьми. Планирование – это часть жизни и деятельности любого человека, желающего повысить свою продуктивность и достичь серьёзных результатов. Именно по этой причине, кроме того, чтобы сесть за стол, взяв ручку и листок, и начать что-либо планировать, на сегодняшний день существуют специально разработанные методики планирования, которые уже не раз доказали свою эффективность. Краткий обзор самых популярных из них мы приведём в следующем разделе.

Методики планирования

АВС планирование

Предпосылкой данного метода служит опыт, наглядно показывающий, что соотношение важных и неважных дел в процентах всегда примерно одинаково. Любые задачи, исходя из их важности, касаемо достижения поставленных результатов, должны распределяться с использованием буквенных значений ABC. Из этого следует, что первыми должны выполняться задачи, имеющие наибольшую важность и значимость (A), а затем уже все остальные (B, C). Планировать своё время, применяя данную методику, нужно, беря во внимание именно важность задач, а не требуемые для их выполнения усилия.

Методика ABC базируется на трёх основных правилах:

Принцип Эйзенхауэра

Эту методику предложил в своё время американский генерал Дуайт Дэйвид Эйзенхауэр. Она является отличным дополнительным измерителем для быстрого принятия наиболее важных решений. Данный принцип подразумевает расстановку приоритетов, согласно критериям важности и срочности.

Все свои дела вы должны разделить на четыре основные категории и выполнять в порядке очерёдности:

Категория C – не срочные, но важные дела. Здесь нужно учитывать фактор срочности: из-за того, что эти дела не являются срочными, их часто откладывают в «долгий ящик», после чего они становятся срочными, что не очень хорошо. Поэтому, их выполнением ни в коем случае нельзя пренебрегать. Такие дела, ко всему прочему, можно делегировать – поручить их выполнение кому-то ещё.

Категория D – не срочные и не важные дела. Нередко, такими делами человек озабочен больше всего и тратит на их выполнение большую часть времени. Научитесь точно определять дела из этой категории. Делать их нужно в последнюю очередь, когда выполнены предыдущие.

Правило Парето

Иногда это правило называют принципом «80 на 20». Сформулировал его итальянский экономист Вильфредо Парето. Основной его предпосылкой является то, что наименьшая часть действий приносит наибольшую часть результатов, и наоборот.

Наглядно данное правило выглядит так:

20% действий = 80% результата

80% действий = 20 результата

Примените данное правило к своей каждодневной деятельности, и вы увидите, что 80% всего того, что вы делаете за день - это всего лишь 20% нужного вам результата, а 20% грамотно спланированных действий на 80% приближают вас в заветной цели. Исходя их этого, запомните, что день нужно начинать именно с немногочисленных, но самых сложных, важных и срочных дел, а уже после браться за выполнение лёгких и не менее важных, но присутствующих в гораздо большем объёме. Очень удобно применять правило Парето в комплексе с методикой ABC или принципом Эйзенхауэра.

Хронометраж

Под понятием «хронометраж» имеется в виду метод, предназначенный для изучения затраченного времени. Он осуществляется посредством фиксации и замера осуществляемых действий. Основными целями хронометража являются определение того, на что тратится время, выявление «поглотителей времени», поиск резервов времени и выработка чувства времени.

Вести хронометраж довольно просто: специалисты советуют производить запись всех своих действий с точностью до 5 минут на протяжении 2-3 недель. Наглядно это выглядит примерно так:

8:00-8:30 – проснулся, размялся, умылся

8:30-9:00 – попил чай, включил компьютер, проверил почту

9:30 – 10:00 – подготовил документы по работе

Записи можно дополнять комментариями и дополнительными параметрами. А способов вести хронометраж существует несколько:

На бумаге – в блокноте, тетради, записной книжке

Используя гаджет – мобильный телефон, электронную книгу, планшет

Используя диктофон

Используя специальное ПО на компьютере

Онлайн – специальные интернет-приложения

Диаграмма Ганта (см. ниже)

На основе полученных посредством хронометража данных вы сможете выявить важные особенности в распределении своего времени и скорректировать их.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта - это метод столбчатых диаграмм, разработанный американским специалистом в области менеджмента Генри Гантом. Он применяется для иллюстрации планов и графиков работы по различным проектам. Состоит диаграмма из полос, которые ориентированы вдоль временной оси, а каждая из них отображает отдельную задачу, входящую в состав проекта. Вертикальная ось – это перечень задач. Помимо этого, на диаграмме можно отмечать различные показатели - проценты, указатели, временные метки и т.д.

Применяя диаграмму Ганта, вы сможете наглядно отследить процесс реализации проекта и эффективность выполняемых действий. Но, в любом случае, этот метод придётся дополнять другими, т.к. диаграмма не синхронизируется с датами, не отображает затраченные ресурсы и сущность производимых действий. Лучше всего применять её для небольших проектов. Сама же диаграмма нередко входит в состав различных приложений для управления проектами в качестве дополнения.

Техника SMART

Техника постановки целей SMART признана одной из лучших в мире. Здесь яприведулишь краткое описание этой техники.

Само слово «SMART» является аббревиатурой, образованной из первых букв пяти слов, определяющих критерии целей. Рассмотрим их несколько подробнее:

Specific – цель должна быть конкретной, т.е. при её постановке вы должны обязательно отчётливо представлять себе результат, которого желаете достичь. Например, «я хочу стать специалистом в области антропологии».

Measurable - цель должна быть измеримой, т.е. вы должны представлять желаемый результат в количественном эквиваленте. Например, «к 2015 году я хочу зарабатывать 50 тысяч рублей ежемесячно».

Attainable – цель должна быть достижимой, т.е. вы должны учитывать особенности своей личности: способности, предрасположенность, талант и т.п. Например, если у вас туго с математикой и вы абсолютно не понимаете эту науку, лучше не ставить себе цель стать выдающимся математиком.

Relevant – цель должна соотноситься с другими вашими задачами. Например, достижение среднесрочной цели должно подспудно включать в себя достижение нескольких краткосрочных.

Time-bounded – цель должна быть определена во времени и иметь чётко установленные временные рамки. Например, «я хочу сбросить вес с 95 до 80 кг через полгода к такому-то месяцу».

Всё вместе это позволит вам определить необходимые действия для достижения нужного результата, учесть максимальное количество факторов и постоянно отслеживать свой прогресс.

Список целей и задач

Наиболее простая методика, при помощи которой можно планировать время и дела. Это просто перечень того, что нужно сделать. Такие перечни очень удобны тем, что не требуют никаких дополнительных ресурсов, как, например, ПК, мобильные приложения или использование сложных схем, но и позволяют наглядно отображать всё, что вам нужно сделать и контролировать этот процесс.

Составляется список целей и задач очень просто: можно на листке бумаги просто записывать всё, что вам требуется выполнить и когда, а по завершению выполненные пункты просто вычёркивать. А можно немного усложнить: сделать таблицу, в которой будут графы: «задача», «приоритетность», «срок выполнения», «отметка о выполнении».

Заключение

Все представленные методики можно применять поодиночке или комплексно. Попробуйте все варианты – наверняка, через некоторое время вы выделите для себя наиболее удобную и подходящую, а может быть даже составите на их основе какую-то свою.

Для того чтобы упростить вам задачу при планировании своих дел и времени, в заключение мы хотели бы представить вашему вниманию несколько очень эффективных принципов, которые вы можете использовать в своей повседневной жизни.

Принципы планирования

Попробуйте все рассмотренные методики планирования и выберите наиболее подходящую для вас. Используйте её ежедневно и во всех делах.

Не старайтесь всё запомнить – ведите записи. Как говорится, «самый тупой карандаш лучше, чем самая острая память».

Если на вас навалилось много дел, не старайтесь успеть сделать всё. Потратьте время на определение наиболее важных и приоритетных, и приступайте к их выполнению. Остальное закончите позже.

По окончании одной недели составляйте план действий на следующую. Аналогично поступайте и в конце каждого дня.

Заведите привычку носить с собой блокнот и ручку или диктофон, чтобы записывать посещающие вас интересные мысли.

Заведите «журнал успеха», в котором вы будете ежедневно отмечать все свои успехи, пусть даже самые незначительные. Это будет поддерживать в вас постоянную мотивацию и напоминать о том, что вы на верном пути.

Учитесь говорить «нет». Эта способность убережёт вас от пустой траты времени, стремления к ненужным целям и общению с ненужными людьми.

Всегда думайте перед тем, как что-либо сделать. Взвешивайте все «за» и «против». Старайтесь не совершать необдуманных действий и поступков.

Всегда, когда находитесь в процессе чего-либо, вспоминайте себя, осознавайте, что вы делаете в настоящий момент. Если чувствуете, что не продвигаетесь вперёд – бросьте это занятие.

Посмотрите критически на себя самого: определите свои вредные привычки, отнимающие время, дела, которыми вам нравится заниматься, но которые не двигают вас к цели. Затем постепенно и поочерёдно заменяйте эти привычки и дела новыми – эффективными.

Определите свои основные приоритеты по жизни и живите в соответствии с ними. Так вы сможете всегда быть сконцентрированы на главном, и не будете тратить время впустую.

Не совершайте лишних ненужных действий, не выполняйте чужие дела. Вы должны продвигаться вперёд сами, но не позволяйте использовать себя как инструмент для достижения чужих целей, если вам самому это не в радость.

Регулярно и систематически выделяйте время на самосовершенствование: чтение книг, просмотр обучающих и мотивирующих видео, тренировку своих навыков и т.д.

Не останавливайтесь на достигнутом – добившись одной цели, ставьте другую, более серьёзную. Так вы сможете всегда быть в тонусе, будете иметь стимул и мотивацию.

Большинство отечественных компаний, использующих периодическое бюджетирование, сталкиваются в процессе формирования планов и их реализации с большим количеством трудностей и проблем. Это характерно как для небольших, так и для крупных компаний, хотя специфика, разумеется, в каждом конкретном случае будет своя.

Зачастую эти осложнения в применении данного инструмента способны поставить крест на эффекте, достигаемом его применением. В то же самое время порой достаточно изменить лишь некоторые принципы бюджетирования для решения множества проблем. В частности, компания может перейти от периодического бюджетирования к скользящему.

В данной статье будет продемонстрировано, с какими проблемами может столкнуться компания, применяющая тот или иной подход к бюджетированию. Дополнительно будет дано описание возможностей решения этих проблем, а также будет приведена модель формирования бюджетных планов, которая была внедрена в одной из крупных проектных компаний России в результате изменения подхода к бюджетированию.

Для начала стоит вкратце описать, что же собой представляют оба подхода к бюджетированию.

Периодическое бюджетирование представляет собой процесс разработки бюджетов компании на определённый период времени, по завершении которого процесс повторяется. Как правило, такой период равен одному году.

Для скользящего бюджетирования характерно деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. Так, компания, составившая план на год, в конце марта анализирует реализацию бюджетных планов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года.

И тот и другой подход к бюджетированию имеет свои преимущества и недостатки.

Проблемы периодического бюджетирования

1. Потеря актуальности

Можно долго спорить, считать ли Россию страной с переходной экономикой или одной из развитых стран, но нельзя при этом забывать, что уровень нестабильности всё ещё очень высок. Высокие политические риски, незавершённость структурных реформ, динамично изменяющиеся потребительские рынки и многое другое, всё это препятствует корректному планированию даже на год, не говоря уже о большем сроке.

В итоге бюджет, составляемый один раз в год, существенно теряет свою актуальность, что вызывается кумулятивным характером всевозможных отклонений фактических значений от запланированных.

Для организаций, ведущих свою деятельность по проектному принципу, существует реальная возможность появления новых, незапланированных ранее проектов, что поднимает перед ними вопрос снижения актуальности бюджетных планов. Для компании, занимающейся одновременно строительством во многих странах мира, на десятках рынков одновременно, крайне трудно, если вообще возможно, отслеживать возникновение новых тендеров за 7-8 месяцев до участия в нём. Поэтому заключение контрактов в объёмах, отличающихся от запланированного, является обычной практикой. Логичным итогом таких обстоятельств в случае с периодическим ежегодным планированием является необходимость в изменении планов строительства, а это означает снижение актуальности существующих бюджетных планов.

В рамках традиционного периодического бюджетирования существуют как минимум два действенных метода, следование которым позволит частично справиться с этой проблемой.

Во-первых, компания может прибегнуть к составлению нескольких вариантов бюджетных сценариев, оставив самые вероятные. Самое главное, определить разумное количество этих сценариев, так увеличение количества бюджетных сценариев существенно снижает полезность бюджетирования.

Во-вторых, уже после принятия определённого бюджета на год те или иные отклонения могут быть устранены путём внесения корректировок. Например, подписание крупного контракта может повлечь за собой возникновение необходимости в совершении крупных финансовых вложений, не запланированных ранее. Важно, чтобы компания заранее установила критерии, в соответствии с которыми в дальнейшем и вносились бы те или иные корректировки. Очевидно, что частое внесение существенных поправок в бюджет компании полностью перечёркивает эффект от его использования.

Но даже эти два метода или их сочетания не позволяют компаниям устранить все отклонения фактических значений от запланированных и, как правило, утверждённых на высшем уровне руководства. Эти накопленные разницы к концу планируемого периода уже способны достигать существенных величин. Вытекающее из этого снижение полезного эффекта, достигаемого бюджетированием, усиливается и следующей проблемой.

2. Проблема последних месяцев

Если на начало периода компания имеет план на год вперёд, то уже к концу планируемого периода компания сталкивается с ограничением плана в несколько месяцев. Проявления этой проблемы могут быть как в близорукости принимаемых отдельными менеджерами решений, так и в несогласованности решений в целом по компании.

Например, заключение крупного строительного контракта в конце планового периода может означать необходимость крупных инвестиций в самом начале следующего. Использование периодического бюджетирования в данном случае способно привести к тому, что вопрос поиска необходимых средств для вложений в данный проект встанет крайне поздно, а потому компания сможет привлечь только кредиты под очень высокие процентные ставки. В то же самое время, озадачившись этим вопросом ранее, компания сможет существенно улучшить свой финансовый результат.

В дополнение к этому последние месяцы руководители структурных подразделений могут сталкиваться с желанием «довести» фактические значения до запланированных, зачастую в ущерб будущим результатам. Например, руководитель одного проекта принимает решение о досрочном погашении задолженности перед поставщиками, а руководитель другого - о погашении задолженности по своему проекту в будущем периоде. В итоге действия руководителя второго проекта способны привести к потерям для компании в форме пеней или штрафов. Этого можно избежать, если организовывать согласования потребностей и возможностей структурных подразделений воедино. Но для крупных бюрократических организаций подобный процесс может затянуться на длительное время.

3. Проблема управления затратами

В примере, указанном в предыдущем пункте, руководитель первого проекта принял решение о досрочном погашении задолженности перед поставщиками, чтобы поднять фактические значения затрат до уровня плановых. Возникает резонный вопрос: а чего же он добивался таким действием? Почему руководитель проекта был заинтересован в данном устранении разницы?

Ответ на этот вопрос поднимает третью проблему, связанную с традиционным периодическим бюджетированием. Она заключается в том, что в большинстве случаев бюджетирование выстроено таким образом, что ответственные лица не имеют стимулов к уменьшению затрат ниже плановых показателей. Данную проблему можно подразделить на две составляющие.

Первая касается тех или иных благоприятствующих условий, приводящих к снижению уровня затрат ниже запланированных. Например, руководитель рассматриваемого выше проекта закупил по низкой цене большую партию товаров и материалов на распродаже имущества обанкротившегося поставщика. Очевидно, что руководитель, некоторое время спустя осознав, что уровень их затрат ниже запланированных, столкнётся с желанием уменьшить этот возникший разрыв. Логика, которой он при этом будет руководствоваться, проста и понятна. Показав экономию в текущем периоде, ему будет намного сложнее не допустить снижения объёмов предоставляемых ему средств, не говоря уже об их увеличении. В то же самое время нет никакой гарантии, что и в следующем году закупить большую партию сырья и материалов по низким ценам при аналогичных обстоятельствах. Следуя этой логике, мы придём к выводу, что руководитель подразделений не будет заинтересован в установлении уровня затрат ниже запланированных.

Вторая составляющая этой проблемы заключается в том, что бюджетирование подталкивает руководителей структурных подразделений к определённой системе поведения в отношении освоения предоставляемых им средств. С одной стороны, подобная универсализация повышает управляемость компанией и заменяемость руководителей подразделений. С другой - препятствует появлению новых вариантов освоения средств, приводящих к общему снижению затрат без потерь в качестве или управляемости. Так, привыкший к работе с одними и теми же поставщиками, руководитель проекта может не обратить внимание на изменения конъюнктуры рынка сырья и материалов или даже осознанно проигнорировать их, когда грамотно организованный тендер мог бы существенно сбить цены на них.

Одновременно руководитель структурного подразделения может пропустить момент, когда компании становится намного выгоднее выстраивать схемы работы с затратами принципиально иным образом - это просто не впишется в его бюджетные планы.

4. Бюджетирование подавляет гибкость и инициативу

Составление бюджета, проводимое один раз в год, в значительной степени подавляет инициативу сотрудников. Очевидно, что в этом случае рассмотрение многих проектов, инициатив и идей менеджеров будет переноситься на период рассмотрения бюджета на следующий год. В итоге компания сталкивается с целым рядом потерь.

Во-первых, подобная периодичность обращения к инициативам со стороны сотрудников не позволяет компании быть достаточно гибкой и оперативно реагировать на открывающиеся перед ней возможности и встающие перед ней угрозы.

Во-вторых, демотивированность инициативных и деятельных менеджеров будет подталкивать их к переходу в другие, более динамично развивающиеся компании.

Подавление инициативы проявляется и в другом.

Во-первых, менеджеры среднего звена будут стремиться к установлению заурядных показателей вместо реально достижимых.

Во-вторых, это будет стимулировать сотрудников к превышению бюджетных целей только к концу периода. Очевидно, что высокие результаты, достигнутые в середине периода, приведут к внесению корректировок в бюджетные планы и большему количеству проверок работы.

В-третьих, значительное превышение поставленных целей влечёт за собой более высокие требования к результатам дальнейших периодов. Поэтому руководители среднего звена будут более заинтересованы в достижении невысоких целей и очень небольшое их превышение.

Проблема гибкости может встать перед компанией и в том случае, если бюджетному процессу в компании уделяют слишком много внимания. В этом случае возможна ситуация, когда все управляющие воздействия на структурные подразделения ограничиваются только увеличением или уменьшением бюджетов.

5. Влияние менеджеров среднего звена, как правило, сильно ограничено

При описании предыдущего пункта использовалась предпосылка, что менеджеры средней линии вовлечены в процесс бюджетирования. Исследования же показывают, что это неверно в большинстве случаев.

Здесь следует отметить, что принято выделять два метода бюджетирования: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

Бюджетирование по методу «сверху-вниз» строится на основе целей, задач и ограничений, которые сформировываются руководством компании и каскадируется вниз, на уровни структурных подразделений и дочерних компаний. Бюджетирование «снизу-вверх», наоборот, основывается на сведение воедино бюджетных планов структурных подразделений компании.

Исследования показывают о том, что отечественные компании намного чаще используют первый метод, реализовав, таким образом, бюджетирование в форме корпоративного, централизованного управления и контроля.

Это представляется весьма логичным. Для небольшого числа крупных компаний не составляет существенной трудности получить крупный кредит даже под низкорентабельный проект, поэтому они могут применять метод «снизу-вверх», закрывая дефицит финансовых ресурсов привлечением инвестиций под конкретные проекты. С другой стороны абсолютное большинство средних и малых компаний сталкиваются с огромными трудностями в процессе поиска ресурсов для тех или иных начинаний. Поэтому проблема распределения ресурсов стоит перед ними особенно остро.

Иными словами, для большинства отечественных компаний характерен крайне низкий уровень вовлечения менеджеров средней линии в процесс планирования, так как более распространённый метод бюджетирования «сверху-вниз» предполагает каскадирование бюджетов с высшего на низшие уровни. Это отрицательным образом влияет на корпоративную атмосферу. Кроме уже указанного подавления инициативы можно выделить следующие проявления этого процесса.

Во-первых, подавление устремлений менеджеров и вмешательство в их работу, принижение их роли в компании.

Во-вторых, подобное игнорирование инициатив со стороны руководителей среднего звена приведёт к тому, что компания в дальнейшем не сможет воспользоваться многими благоприятными обстоятельствами, снизить воздействие негативных факторов.

В-третьих, низкая вовлечённость в процесс составления бюджета негативно влияет на тех, кто составляет так называемый «кадровый резерв», снижая их лояльность и мотивацию.

В-четвёртых, бюджетирование может рассматриваться сотрудниками компании в качестве основы для дальнейшего сокращения расходов и даже для уменьшения числа рабочих мест, что способно вылиться в массовое сопротивление.

В рамках периодического бюджетирования, безусловно, можно решить данную проблему с помощью внесения в бюджетные планы корректировок, предлагаемых менеджерами среднего звена и согласованными с разработчиками бюджетов. Это в свою очередь будет подталкивать менеджеров среднего звена к установлению более заурядных показателей и более высокого уровня затрат, о чём более подробно описывалось выше.

6. Форма корпоративного, централизованного управления и контроля

В предыдущем пункте было указано, что бюджетирование, организованное по методу «сверху-вниз», представляет собой форму корпоративного, централизованного управления и контроля. На данном пункте необходимо остановиться отдельно, так как он представляет собой принципиально иную проблему.

Принципы финансовой деятельности подразделений предприятий могут серьезно отличаться друг от друга. Для руководителей различных проектов, расположенных в разных странах, в свете определённой разницы в законодательстве будут разные возможности по управлению финансовыми потоками. Локальные праздники, графики заработных плат и многое другое, всё это будет существенно сказываться на управлении структурными подразделениями. Данный пример очень показателен тем, что даже такие «простые» вещи могут серьёзно влиять на управление проектом.

7. Бюджетирование крайне редко выстроено в соответствии со стратегией.

Рассматривая этот пункт, следует остановиться на двух проявлениях этой проблемы.

Во-первых, большинство компаний не имеют чётко выраженную стратегию, которой они придерживаются. Именно поэтому распределение ресурсов и формирование приоритетности проектов может носить случайный характер или основываться на субъективных и противоречивых оценках топ-менеджеров.

Во-вторых, даже имеющаяся чётко сформулированная стратегия не всегда является основанием для распределения финансовых ресурсов компании. Например, существенная нехватка финансовых ресурсов способна привести к «подковёрным играм» и интригам внутри компании, приводящим в итоге к формированию бюджетных планов подразделений, не выстроенных в соответствии со стратегией, или к изменению созданных бюджетных планов в соответствии с какими-то сиюминутными устремлениями.

8. Периодическое бюджетирование обычно не строится на основе стратегического планирования

Исследования показывают, что в 30% случаев зарубежная компания не уделяет внимания реализации даже должным образом сформулированной стратегии. Очевидно, что этот показатель для отечественных компаний намного выше.

Именно поэтому и существует разрыв между стратегическим и операционным уровнем планирования.

Например, руководство проекта из-за каких-то проблем, вызванных внешними факторами в середине отчётного года, может пожертвовать реализацией стратегических инициатив в пользу достижения бюджетных планов - через снижение затрат на обучение или перехода на приобретение более дешёвых материалов. В данном случае это отразится на уровне обслуживания покупателей или на качестве выпускаемой продукции соответственно.

Чем этот разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием опасен для компании?

Во-первых, это приводит к противоречивости действий структурных подразделений.

Во-вторых, это может поставить под угрозу завершение проектов вообще и стратегически важных в частности.

В-третьих, разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием выступает дополнительным стимулом в борьбе за финансовые ресурсы, когда распределение активов в большей степени происходит на основании субъективных оценок руководителей компании.

В-четвёртых, это может привести, как показано в примере, к потере компанией своего конкурентного преимущества и доли рынка в дальнейших периодах.

9. Бюджеты сосредоточены на снижении затрат, а не создании ценности для клиентов и акционеров.

В большинстве компаний под основной задачей бюджетирования понимается управление затратами с целью их общего снижения. Очевидно, что данный процесс не создаёт дополнительной ценности для потребителей продукции компании. Иными словами, затраты на бюджетирование не направлены на увеличение выручки компании, на улучшение качества её продуктов, удержание и развитие клиентской базы и прочее.

С одной стороны в идеале результатом внедрения бюджетирования на предприятии должно стать повышение управляемости. Компания приобретает возможность отследить то, каким образом она функционирует в соответствии со сформированными ранее планами. С другой стороны в предыдущих двух пунктах было указано, что большинство компаний не выстраивают процесс текущего планирования со своей стратегией и/или не строят его на основе стратегического планирования.

На основании этих тезисов мы можем прийти к выводу, что процессы бюджетирования в большинстве отечественных компаний не ориентированы на создании ценности для акционеров.

10. Проблема корпоративной среды

Описывая эту проблему необходимо остановиться на нескольких её проявлениях.

Во-первых, выполнение бюджета или может быть связано с вознаграждением. Если размер вознаграждения существенен, то он может стать очень сильным стимулом в борьбе за раздутие бюджетных планов. Логика руководителя подразделения проста: чем больше доступно бюджетных средств, тем проще добиться поставленных целей и получить, таким образом, вознаграждение. В целях же компании - согласование будущих финансовых потоков.

Во-вторых, не стоит забывать про уже указанный пример, когда дефицит финансовых средств приводит к «подковёрной» борьбе руководителей структурных подразделений за ресурсы.

В-третьих, динамичность, присущая большинству отечественных рынков, в сочетании с периодичностью составления планов подталкивают руководителей структурных подразделений к тому, чтобы накопить запас финансовых средств на всякий случай.

В-четвёртых, бюджетный процесс способен повлечь за собой формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях достижения лучших бюджетных планов, недоверием разных участников процесса и ухудшением отношений между различными подразделениями, что довольно часто можно наблюдать в различных компаниях. Очевидно, что это препятствует формированию в компании здоровой среды и ухудшению возможности слаженной работы в целях компании.

Многие исследователи описывают, что работу компании необходимо рассматривать в качестве единой системы, для которой потребители определяют требования к товарам и услугам. Эти требования уже формируют необходимые условия к работе бизнес-подразделений, а они уже устанавливают требования к обслуживающим процессам. В бюджетирование же каждое подразделение рассматривается по отдельности, что препятствует формированию корпоративной среды, направленной на сотрудничество.

Более того, бюджетирование - один из тех процессов, в которых обслуживающие подразделения ставятся выше бизнес - подразделений. Сервисные сотрудники, занимающиеся сведением бюджетных планов, могут выпячивать свою важность, подвергая сомнению предлагаемые бизнес-подразделениями цифры, сводя всё согласование к обсуждению мелких и малозначащих деталей, которые они хотели бы, тем не менее, рассмотреть.

Подобное изучение мелочей может серьёзно воспрепятствовать формированию корпоративной атмосферы, ориентированной на сотрудничество и взаимовыручку, или даже подорвать её.

11. Мало времени уделяется анализу

Исследования примеров бюджетирования в России и за рубежом показывают, что компании не уделяют так много внимания анализу выполнения бюджета, как можно было ожидать. В принципе, это и понятно. Строгая периодичность разработки планов не предполагает столь большой необходимости корректировки уже существующих. Одновременно аналитической работой на этапе формирования бюджетных планов обычно жертвуют, чтобы снизить затраты и ускорить формирование бюджетов.

12. Проблема некорректности экстраполяции

Суть данной проблемы заключается в том, что традиционно закладываемая в основу бюджетирования экстраполяция далеко не всегда позволяет получать корректные прогнозы.

Недостаток аналитической работы на этапах сравнения запланированных и полученных результатов и формирования бюджетных планов влечёт за собой ещё одну проблему. Дело в том, что экстраполяция данных прошлых периодов, распространяемая на будущие периоды, очень часто не отражает реального состояния рынка.

Как уже было показано, следует разделять два пункта, на которые надо обратить внимание при формировании бюджета компании.

Во-первых, не уделив достаточно внимания прошлым периодам, компания может пропустить ту или иную тенденцию, набиравшую обороты в прошлом периоде, списав разницу на «конъюнктуру рынка».

Во-вторых, отказ от детального исследования ожидаемых тенденций, событий и ожидаемой динамики рынка не позволит корректно спланировать будущие доходы и затраты. Например, игнорирование будущих выборов в той или иной области или стране, на которых ожидается смена власти, может воспрепятствовать в дальнейшем получению подразделением новых контрактов или снижению объёмов государственных закупок.

13. Бюрократия

Здесь мы опять же сталкиваемся с тем, что периодичное бюджетирование для крупных холдингов или компаний с большим количеством структурных подразделений крайне проблематично по причине необходимости в согласованиях интересов и улаживании конфликтов.

В случае с периодическим бюджетированием компания столкнётся с реальной трудностью в формировании процедур таким образом, чтобы соотношение достигаемого эффекта к затратам было наилучшим. Это вызывается разными причинами: за год могут поменяться условия, в которых функционирует компания, могут уйти ответственные за процедуры сотрудники, смениться руководство. Поэтому начальная процедура формирования бюджета с лёгкостью может со временем обрасти дополнительными какими-то условиями и требованиями, что выльется в итоге в излишнюю бюрократичность.

Проблемы скользящего бюджетирования

1. Увеличение затрат

Здесь следует начать с того, что скользящее бюджетирование, особенно на этапе внедрения, более затратное в сравнении с периодическим. Использование в компании адекватно используемого скользящего бюджетирования должно предваряться серьёзной работой по формированию особенной атмосферы, по объяснению специфики данного инструмента и важности совместной работы.

В дальнейшем для формирования бюджетов, для их отслеживания, анализа и внесения корректировок, компания должна будет тратить свои ресурсы, которые могли быть направлены на какие-либо новые прибыльные проекты, на обучение сотрудников и прочее.

Специфика скользящего бюджетирования такова, что в большинстве случаев компании будут вынуждены создавать дополнительные рабочие места или даже целые структурные подразделения. Вновь нанятые сотрудники будут заниматься исключительно вопросами бюджетирования. Это всё - затраты компании. В то же самое время стоит указать следующее.

Во-первых, компания сможет привлечь профессионалов в области бюджетирования, а не рассчитывать на специалистов более широкого профиля, которые обладают меньшей компетенцией в данных вопросах.

Во-вторых, компания сможет избежать неравномерности распределения работы, приходящейся на специалистов финансовых департаментов. Для периодичного бюджетирования характерна ситуация, когда на некоторых сотрудников на протяжении какого-то времени должны совмещать свою текущую деятельность с работой над составлением бюджетных планов. Понятное дело, что это идёт в ущерб основной деятельности таких сотрудников.

В-третьих, в итоге компания сможет больше времени уделить собственно анализу реализации бюджетных планов, а потому лучше и быстрее реагировать на встающие перед компанией опасности и возможности.

В-четвёртых, процесс формирования бюджетных планов в случае использования скользящего бюджетирования повторяется чаще, чем в случае периодического. Поэтому в случае с использованием скользящего бюджетирования компании намного проще выработать регламентирующие документы в том формате, который наилучшим образом соответствует целям компании. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных планов приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более понятной и рутинной, что способно значительным образом увеличить эффект, достигаемый применением бюджетирования. Например, это может вылиться в значительно сокращение времени, необходимое на формирование и согласование бюджетных планов, в снижение стоимости привлекаемых денежных средств и так далее.

2. Затраты времени

Говоря об увеличении затрат нельзя забывать о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании. Безусловно, более частое привлечение сотрудников компании к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени.

Как было показано выше, в случае со скользящим бюджетированием компания сможет намного ранее сформировать пакет регламентирующих документов, наилучшим образом удовлетворяющих потребностям компании. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных планов приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более простой. В итоге это приведёт к тому, что каждый случай составления бюджетных планов для участников процесса будет не авралом, а обычным и понятным делом намного раньше, чем для периодического бюджетирования.

3. Увеличение объёма бумажных работ

Помимо того, что при скользящее бюджетирование за небольшой требует большого объёма затрат ресурсов и времени, оно ещё и связано со значительным, хоть и временным, увеличением так называемой «бумажной» работы.

Наибольшая часть прироста связано не с анализом исполняемости бюджета или его корректировками, а именно с разработкой планов. Для периодического бюджетирования это является существенной проблемой, так как объём необходимых бумажных работ увеличивается значительно. Если для динамического бюджетирования с интервалом между составлением планов в 1 квартал и периодом планирования в 1 год необходимо внести корректировки в 9-месячный план и сформировать план на 4-й квартал, чтобы завершить план на финансовый год, то для периодического - необходимо разработать план на целый год.

О построении системы скользящего бюджетирования в крупной проектной организации

Описав основные достоинства и недостатки каждого метода, сейчас следует остановиться на том, как может быть реализовано скользящее бюджетирование в компании. Лучше всего будет продемонстрировать использование системы скользящего бюджетирования и его место в функционировании компании на конкретном примере крупной проектной компании.

Специфика работы компании заключается в том, что её деятельность выстроена в соответствии с принципами управления проектами; такая бизнес-модель обуславливает наличие в организационной структуре единого административно-аналитического центра.

Зачастую, вообще, процессу бюджетирования в компании уделяется чрезвычайно большое значение. Его ставят во главу угла, по результатам достижения или нарушения бюджетных планов премируют или наказывают. Именно это и произошло в самом начале становления системы планирования в описываемой компании. В итоге компания вынуждена была столкнуться со значительным количеством проблем и трудностей, основная часть из которых описана выше.

На данном рисунке можно увидеть модель, которая использовалась в компании до перехода на скользящее бюджетирование, в результате чего компания сталкивалась со значительными трудностями в управлении проектами, в основном они указаны выше.

Переход к скользящему бюджетированию не просто позволил решить часть этих трудностей. Одним из результатов стало изменение восприятия процесса бюджетирования и отношения к нему. В результате этого была сформирована новая система комплексного планирования.

Данная модель была выстроена на той предпосылке, что бюджетирование - есть инструмент управления финансами компании, а не компанией в целом. На основании этого было решено, что намного целесообразнее выстраивать бюджетный процесс в зависимости от рыночных ориентиров и потребностей проектов в ресурсах, а не наоборот, как было раньше. Для решения этих целей скользящее бюджетирование в свете своих особенностей подходит намного лучше для многих компаний.

Схематично алгоритм формирования системы бюджетирования можно отразить следующим образом.

Общие принципы формирования бюджетных планов

На ежегодных собраниях акционеров собственники компании формулируют стратегию и общие требования к итоговым финансовым показателям компании на год и на пять лет.

В соответствии с этим Административно-аналитический центр компании отвечает за:

Определение рынков и ниш, в которых должна присутствовать компания
Определение основных принципов участия в проектах и их реализации
Соответствие каждого конкретного проекта стратегии компании
Формализацию требований к каждому конкретному проекту, в том числе и через установление значений для определённых ключевых показателей эффективности проекта

В соответствии с требованиями, сформулированными Административно-аналитическим центром, команда проекта составляет план проекта. План проекта составляется на весь период проекта, в разбивке по годам, План проекта за первый год детализируется до кварталов, а за первый квартал - до месяцев (недель и дней при необходимости) и утверждается Президентом компании и Советом директоров в составе комплекта документов.

В Плане проекта календарно-сетевой график работ раскрывает:

План потребностей Проекта в машинах и оборудовании;
План потребностей Проекта в сырье и материалах;
План потребностей Проекта в работниках и план их обучения;
План потребностей Проекта в оперативных финансовых ресурсах;

При этом детализация сформированного плана проекта соответствует управленческим потребностям команды проекта и возможностям сервисных структурных подразделений в плане обеспечения проекта необходимыми ресурсами. По мере увеличения актуальности планы проектов уточняются и детализируются.

В соответствии с потребностями проекта в машинах и оборудовании команда проекта предоставляет соответствующие планы в Отдел механизации и транспорта, задавая требования к срокам поставки, качеству машин и оборудования и иные условия.

Отдел механизации собирает планы потребностей в машинах и оборудовании со всех проектов, и с учётом уже имеющегося парка техники и его занятости на проектах:

Согласовывает потребности проекта в машинах и оборудовании с возможностью их приобретения/транспортировки. В случае изменения графика поставок машин и оборудования команда проекта переформировывает план проекта. Применение автоматизированных средств управления проектами позволяет это осуществлять значительно быстрее, нежели на основании применения подручных средств;
Составляет план доставки машин и оборудования от одного проекта к другому, что согласовывает с командами обоих проектов;
Формирует план приобретения и поставок машин и оборудования и вносит в дальнейшем в него корректировки;

План приобретения и поставок машин и оборудования формируется ежеквартально на год вперёд с уровнем детализации, обеспечивающей выполнение производственной программы компании, согласовывается и утверждается в качестве одной составляющей инвестиционной программы компании.

В соответствии со сформированным планом приобретения и поставок машин и оборудования Отделом бюджетирования формируется бюджет приобретения и поставок машин и оборудования.

Аналогично формируются бюджетные планы каждого проекта для поставок сырья и материалов, для затрат на персонал и его обучение.

Дополнительно Административно-Аналитический центр формирует свой собственный бюджет затрат на предстоящий год.

В итоге компания формирует единое целостное множество бюджетных планов (в понятие Центр Ответственности входит как команда проекта, так и Административно-аналитический центр):

Бюджеты чистых финансовых затрат Центров Ответственности;
Бюджет поставок сырья и материалов в разбивке по Центрам Ответственности;
Бюджет поставок машин и оборудования в разбивке по Центрам Ответственности;
Бюджет затрат на персонал в разбивке по Центрам Ответственности.

Скользящее бюджетирование и внесение корректировок

После перехода к такой модели системы комплексного планирования компания смогла применить принципы скользящего бюджетирования. В основу формирования бюджетных планов компании положено деление периода планирования на годы, кварталы, месяца и недели (по мере необходимости), по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. Теперь компания, составившая план на календарный год с января по декабрь, по истечению 3-х месяцев оперативной деятельности, к концу марта:

Анализирует реализацию бюджетных планов за прошедший 1-й квартал
Вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года
Детализирует бюджетные планы на 2-й квартал в разбивке по месяцам и неделям.
Формирует бюджет на 1-й квартал уже следующего года.

Напоследок стоит сказать, что само по себе скользящее бюджетирование способно решить множество проблем. В нём важнее другое - это переосмысление всей системы управления ресурсами компании и компании в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента. Получающаяся в итоге гибкость управления проектами и всей компанией в целом способствует формированию у руководства компании понимания настоящей роли и места бюджетирования в компании. В описываемой мной компании переход к использованию скользящего бюджетирования в скором времени повлёк за собой перестройку всей системы планирования, что вылилось в появление системы комплексного планирования.

В итоге такой переход позволил компании решить множество проблем и перейти к более адекватной и гибкой системе управления проектами в частности и компанией в целом.