Выбор читателей
Популярные статьи
управленческий менеджмент прогнозирование конкурентоспособность
Для детального рассмотрения факторов качества управленческих решений, необходимо понять, что же собой представляет само понятие управленческое решение.
В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.
Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.
Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В "классической" теории управления она, как правило, является функцией штабных служб. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.
Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.
Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.
Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. В процессе разработки управленческих решений необходимо учитывать следующие факторы:
Системный подход к решению проблемы с использованием научно обоснованных методов и моделей их реализации обеспечивает высокое качество управленческих решений. Весомое влияние на принимаемое решение оказывает персонал организации: его качественный состав, творческие возможности и психологическая совместимость.
Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
ь качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
ь оптимального или рационального характера принимаемого решения;
ь своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
ь соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
ь квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
ь готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
ь единство целей - непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;
ь обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения.
Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:
ь применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
ь изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
ь применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.
ь ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя;
ь краткость формулировок принятого решения - выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
ь гибкость - существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
ь своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;
ь объективность - менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.
Для этого необходимо:
ь получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;
ь обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;
ь обеспечить многовариантность решений;
ь достичь правовой обоснованности принимаемого решения;
ь возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
ь автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
ь ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;
ь наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.
Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.
Под качеством управленческого решения принято понимать совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации. К основным параметрам качества управленческих решений относят:
В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:
Выполнение на практике перечисленных условий обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и дорогостояще. Поэтому выполнение полного их объема целесообразно только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). В последнее время все более проявляется тенденция к увеличению количества учитываемых условий на основе автоматизации процесса управления.
В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.
Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.
Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию.
Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.
Отдельные авторы рассматривают управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество решений - как определяющий критерий эффективности этого труда. Что может выступать критерием качества решений? Очевидно, их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле:
где К к - коэффициент качества управленческих решений;
Р п - количество принятых управленческих решений;
Р в - количество выполненных управленческих решений;
Р - количество выполненных некачественных решений.
Выраженный в процентах данный показатель характеризует качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.
Решение должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.
Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).
Чтобы решение было правомочным , оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.
Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.
Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.
Управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.), с точки зрения делопроизводства, должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности, вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.
Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка со знанием дела, с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.
Однако в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.
На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.
Одновременно в основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. Степень их использования зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учетом научных основ управления.
Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:
Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.
Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:
Кто и где должен принимать решения зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение).
Для руководителей разного уровня характерен определенный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руководителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный директор корпорации занимается разработкой перспективных решений:
Масштабы его распоряжений распространяются на корпорацию в целом, удельный вес оперативных решений незначителен, преобладает доля стратегических решений.
В процессе работы важно критически осмысливать ранее выдвинутую цель, хотя постоянная изменчивость цели недопустима.
Руководитель должен принимать решение с учетом влияния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внутренних факторов (перемены в личном составе, возникшие затруднения структурного характера).
Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки, иногда мгновенно (например, диспетчером электросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:
В процессе осуществления решения приходится возвращаться к оценке его эффективности, поскольку со временем оно может стать не бесспорным и даже превратиться в свою противоположность.
В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.
Факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:
принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.
В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия решений, можно представить следующим образом (рис. 1.4).
Принятие некачественных управленческих решений не столь редкое явление в практическом менеджменте. Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе:
Ориентация в причинах низкого качества решений ограничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.
Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление.
От качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.
Рис. 1.4.
В заключение предлагается ряд популярных рекомендаций по принятию качественных управленческих решений.
Для принятия качественных управленческих решений необходимо соблюдение определенной технологии их разработки.
Главным фактором эффективности системы управления является качество управленческого решения. Реализация некачественных решений приносит огромные потери при функционировании объекта в управлении.
Под качеством управленческих решений понимается степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик (свойств), обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта.
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:
Качество решений возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь полученного фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. К числу таких характеристик (свойств) управленческих решений следует отнести:
Рассмотрим эти характеристики подробнее.
Научная обоснованность решения определяется степенью учета закономерностей функционирования и развития объекта управления, а также тенденций развития экономики и общества в целом. Кроме того, она обусловлена компетентностью ЛПР.
Научная обоснованность решения обеспечивается следующими факторами:
Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение. Удовлетворение данного требования приводит к более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Под непротиворечивостью решения понимается соответствие, согласованность и взаимодополнение частных решений. Следует различать внутреннюю и внешнюю непротиворечивость решения. Под внутренней непротиворечивостью понимается соответствие целей и средств их достижения, соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения. Непротиворечивость внешняя означает преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям.
Качество решения многих проблем часто определяется его своевременностью. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.
Даже оптимальное решение может оказаться бесполезным, если будет принято поздно, и даже может принести определенный ущерб. Требование обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время на его разработку, а требование своевременности и оперативности решения, напротив, существенно ограничивает время на его разработку.
Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала, т.е. быть реально осуществимым. Абстрактные решения вызывают досаду, сопротивление исполнителей и в своей основе неэффективны.
Решение должно быть также экономичным, т. е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают понятия "качества" и "эффективности". Рассматривая процесс принятия решений, следует отличать последовательность двух взаимосвязанных стадий - разработки решения и его реализации. Отсюда две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому применяют понятие качества решения, по отношению ко второму - понятие эффективности.
Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации. Под эффективностью решения понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной организационной цели. В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.
В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
Поскольку реализация всех перечисленных условий трудна и дорогостояща, речь о выполнении всего набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). В настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий на основе автоматизации процессов системы менеджмента.
Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
Введение 3
1 Теоретические
основы качества управленческих решений 5
1.1 Понятие
и сущность качества управленческих
решений 5
1.2 Классификация
условий и факторов качества
управленческих решений 8
1.3 Принципы
условий и факторов качества
управленческих решений 14
2 Организационно-экономическая
характеристика ООО «Олирис» 18
2.1 Организационно-правовая
характеристика ООО «Олирис» 18
2.2 Экономическая
характеристика ООО «Олирис» 20
2.3 Оценка
качества принимаемых в организации
управленческих решений 23
2.3 Оценка
качества принимаемых в организации
управленческих решений 32
3 Реализация
мероприятий направленных на повышение
качества управленческих решений в ООО
«Олирис» 35
Заключение 45
Список использованной литературы 47
Приложения …………………………………………………………………48
Классификационный признак |
Группы управленческих решений |
Степень повторяемости проблемы |
Традиционные / Нетипичные |
Значимость цели и длительность
действия |
Стратегические / Тактические
/ Операционные |
Сфера воздействия |
Глобальные / Локальные |
Длительность реализации |
Долгосрочные /Краткосрочные |
Прогнозируемые последствия
решения |
Корректируемые / Некорректируемые |
Метод разработки решения |
Формализованные / Неформализованные |
Количество критериев
выбора |
Однокритериальные / Многокритериальные |
Форма принятия |
Единоличные / Коллегиальные |
Способ фиксации решения |
Документированные / Недокументированные |
Характер использованной
информации |
Детерминированные / Вероятностные |
Основания для принятия решения |
Интуитивные / Решения на
суждениях / Рациональные |
Место и функции в процессе
управления |
Информационные / Организационные./
Технологические |
Принятие решений характерно
для любых видов деятельности,
и от него зависит эффект работы как
отдельного человека, так и группы людей.
Поэтому управленческое решение
следует рассматривать как основной
фактор эффективной деятельности организации.
Таким образом, эффективность деятельности
зависит, прежде всего, от менеджмента
в организации, от качества принимаемых
менеджерами решений.
Качество управленческого
решения определяется совокупностью
свойств, которыми обладает управленческое
решение, отвечающих в той или иной мере
потребностям успешного разрешения проблем,
например, своевременность, адресность,
конкретность.
Прежде всего, эффективность
управленческого решения определяется
качеством различных видов информации
– экономической, организационной, финансовой
и других. Качество информации зависит
от ее объема и достоверности, которые,
в свою очередь, определяются затратами
на получение, обработку и хранение информации.
В своей деятельности менеджеры используют
следующие виды информации: постоянную
и переменную; нормативную, аналитическую
и статистическую; текстовую и графическую;
первичную и вторичную; директивную, распорядительную,
отчетную и др.
Рисунок 1 – Основные факторы,
оказывающие влияние на качество
управленческого решения
Таким образом, основными
факторами, оказывающими влияние на
качество управленческого решения, являются:
Рисунок 2 - Структура управления ООО «Олирис»
Организационная структура управления ООО «Олирис» представляет собой линейно-функциональную структуру, что определяется небольшими размерами предприятия, и имеет следующие преимущества:
Показатели |
Отклонения 2011 к 2012 |
|||
+ , - |
% |
|||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1. Выручка от продажи
товаров, работ, услуг, тыс.
руб. |
25852 |
34374 |
8522 |
132 |
2. Прибыль до налогообложения,
тыс. руб. |
2540 |
3855 |
1315 |
151 |
3. Рентабельность продаж, % |
9,825 |
11,2 |
1,38 |
113 |
4. Издержки обращения,
тыс. руб. |
1132 |
1287 |
155 |
113 |
5. Рентабельность к расходам, % |
227 |
299 |
72 |
131 |
6. Оборотные средства, тыс. руб. |
9521 |
9707 |
186 |
101 |
7. Рентабельность оборотных средств,
% |
26,6 |
39,7 |
13,1 |
149 |
8. Собственный капитал, тыс. руб. |
407 |
326 |
-79 |
80 |
9. Рентабельность собственного
капитала, % |
624 |
1182 |
558 |
189 |
10. Совокупный капитал (собственные
и заемные средства), тыс. руб. |
5166 |
2907 |
-2259 |
56 |
11. Рентабельность совокупного
капитала, % |
49,1 |
132 |
82,9 |
268 |
Показатели | ||||
Любовь Ивановна Лукичёва, кандидат экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента Московского государственного института электронной техники (Технического университета). Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность. Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат. Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями: определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими; риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции. Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония). Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения. По определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам: подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план; предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер; формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки. При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений. Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше. Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника. Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти. Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений. Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень. Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования. Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат. Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа. Условия и факторы качества управленческих решений Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов: качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации); оптимального или рационального характера принимаемого решения; своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления; квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; готовности управляемой системы к исполнению принятых решений. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований: единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей; обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить: — применение к разработке решения научных подходов менеджмента; — изучение влияния экономических законов на эффективность решения; — применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения. ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя; краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем; гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения; своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения; объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо: — получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; — обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений; — обеспечить многовариантность решений; — достичь правовой обоснованности принимаемого решения; возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной; автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность; ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения; наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений. Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным. Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы. Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть: недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям; измеряема, для этого может быть использована обратная связь; реальна и достижима в установленные сроки; связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении; совместима с целями отдельных групп исполнителей; формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер. Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п. Различают три типа организационных целей: официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж; оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы; операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям. Возможна и другая классификация целей: стратегические цели; цели конкретной бизнес-программы; перспективные цели; текущие цели; оперативные цели. Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению. Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений: неэффективные, не позволяющие решить проблему; рациональные, позволяющие решить проблему; оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле. При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы: принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта; принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим. Можно утверждать, что множество хороших решений — это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.
gastroguru © 2017
|