Методика управления персоналом в зарубежных странах. Какой зарубежный опыт управления персоналом наиболее успешный? Как перенять зарубежный опыт

При организации управления персоналом используется определенный механизм, который обуславливается определенными экономическими и социальными факторами. Давайте представим данный обзор в виде определенной схемы (Рис. 9).

Рисунок 9. Механизм управления персоналом Япония.

Исключительно благодаря системе управления, которая появилась впервые в Японии с 40х по 60е годы 20го века, её экономическая структура стала самой совершенной во всем мире. За последнее время японские разработки в области управления, были популяризированы и стали основой современного менеджмента, как отдельной науки об организационном управлении.

Наука управления, сложившаяся в Японии в то время существенно отличалась от современных стандартов управления. Отдельными характерными составляющими японской системы организации труда, были пожизненный найм, контроль качества, группизм и групповое принятие решений.

Стоит заметить, что японская система строится на материальном равноправии, совокупно с использованием всем методов и рычагов воздействия на психологическую и моральную основу мышления, поскольку неисполнение обязанностей приравнивается к стыду и позору в коллективных отношениях. Финансовая и налоговая система старается работать на материальное равноправие всех членов общества для того чтобы избежать иерархии, тем самым усиливая гибкость и исполнительность сотрудников предприятия. Именно этот факт, является основой ярко выраженного группизма в процессе управления.

Основной составляющей организации управления, является высококвалифицированные специалисты, составляющие элиту управленческой деятельности, благодаря своим навыкам, полученным в результате престижного обучения и связей (элитарность).

Стоит заметить, что в Японии очень высокие цены на приобретение знаний, поэтому в качестве руководства (в лице менеджера), выбираются успешные, образованные и обеспеченные люди. Однако стоит заметить, что в последнее время в Японской системе управления используется практика отбора на руководящие должности людей, которые успешно проявили себя и доказали что они являются профессионалами в своем деле. Эти люди могут быть избраны из числа тех, кто не имеет законченного престижного образования. Данная практика привела к расширению социальных возможностей граждан.

Существуют 4 черты, характеризующие японскую модель управления:

1. Активность с ознакомлением всех функциональных служб, дел и подразделений фирмы.

2. Стремление к тому, чтобы достичь максимально возможного уровня профессионализма в избранной отрасли самореализации, которая формируется на основе принципов народной педагогики, провозглашающей, что (усидчивость и интенсивная работа ведет к успеху).

3. Энергичное поощрение инициативы, поскольку без этого развитие производственной деятельности невозможно.

4. Последней характеризующей чертой, является дискуссия среди менеджеров, при которой выявляются схожие взгляды и противоречия в вопросах организации работы и повышения эффективности производства.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду. Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.

На данный момент достаточно четко выделяются показатели действий по осуществлению контроля, при которых наблюдаются действия сотрудников предприятия ориентированные на процесс. При осуществлении этих действий выявляется принятие решений, обмен информацией и чистые контакты на основе принципов консенсуса. .

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

* гибкость распределения работ и ротация работников;

* мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

* использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

* гибкая организация системы материального стимулирования;

* жесткая дисциплина на рабочем месте;

* ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

В Соединенных Штатах Америки существует особая система управления, которая характеризуется развитой управленческой инфраструктурой, широкой исследовательской базой, а также консультативной помощью.

На текущий период времени в США существуют своеобразная форма управления ЧР, которая ориентирована на работу с управляющими и специалистами. Данная форма управления подразумевает изменения методов управления персоналом; повышением долей средств, расходуемых в общих издержках производства этими службами; ростом профессионального опыта специалистов и служб в общих издержках производства, а также применением новейшей информационной технологией. Необходимо произвести уточнение, что данные методы предназначались исключительно для работы с высокооплачиваемыми структурными подразделениями, а в отношении специалистов среднего, либо малого класса, данные изменения применялись либо частично, либо вообще не брались во внимание.

Кадровые службы в США в первую очередь представляют интересы предпринимателей в отношении персонала и рабочих, организованных в профсоюзы. На основании этой договоренности работа сосредоточена на переговоры с профсоюзами; организации найма рабочей силы и обеспечении ряда требований согласно условиям договора.

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

Разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

Обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

Обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Проводя анализ организационной деятельности в области управления персоналом в ФРГ, можно отметить, что на данный момент чрезмерное внимание уделяется общему число расходов на планирование и выплату ЧР.

Служба управления персоналом организации в ФРГ, напрямую осуществляет работу по выплатам заработанных сотрудниками средств и контролирует деятельность сотрудников организации.

Оплата рабочего труда заключается и регламентируется на основе единого тарифного соглашения, формирующегося с учетом отпусков, продолжительности трудовой деятельности с учетом конкретных условий труда, оплачиваемых больничных, надбавок к тарифу и условий расторжения договоров, графиков выхода на смену (в частности при выходе на работу в выходные дни). Регламентация данных показателей отображена в законе "О тарифных соглашениях".

В ФРГ особое внимание уделяется методикам отбора сотрудников на управленческие должности. Согласно критериям организаций, руководителей выбирают из числа своих сотрудников, которые показали высокий уровень профессионализма, но в некоторых случаях, для того чтобы исключить семейность, руководителей выбирают со стороны. Основным критерием отбора является умение работать с людьми, снижать уровень конфликтов в организации, а также умение разбираться в людях и понимать их.

На текущий момент схему управления работой кадров можно отобразить следующим образом (Рисунок 10.).

Согласно этой схеме видно, что процесс управления персоналом организации, распределяется на целый ряд сложно структурированных функций, при этом, каждый сотрудник организации выполняет свои прямые профессиональные обязанности.

Рисунок 10. Схема управления персоналом.

АННОТАЦИЯ

Исследованы методы по совершенствованию системы управления персоналом. Проанализирован передовой зарубежный опыт в области управления персоналом. Раскрыта структура системы управления человеческими ресурсами за рубежом. Рассмотрены основные школы менеджмента американская и японская. Выявлены основные тенденции в развитии систем управления персоналом в США. Проанализированы основные проблемы в сфере управлении человеческими ресурсами в Японии.

ABSTRACT

Methods for improving the personnel management system have been studied. The advanced foreign experience in the field of personnel management is analyzed. The structure of the human resources management system abroad is disclosed. The main schools of management are American and Japanese. The main trends in the development of personnel management systems in the United States are revealed. The main problems in the field of human resources management in Japan are analyzed.

Ключевые слова: мировая экономика, США, Япония, Управление персоналом, менеджмент.

Keywords: world economy, USA, Japan, Personnel management, management.

На протяжении очень длительного периода времени опыт управления персоналом, и предприятием в более развитых западных странах не учитывался как теоретиками, так и практиками со всей России. Но, стало очевидным, что непредвзятое отношение к колоссальному опыту этих стран и перенесение его практик, методик, форм в управление предприятиями и персоналом в России может сделать механизм управления более гибким и восприимчивым к любому внедрению новой методики управления, эти самые нововведения в большей своей мере способствуют рациональному и адекватному управлению использования творческого кадрового потенциала сотрудников в организации.

В настоящее время кризисные явления в системе управления персоналом как на организациях и предприятиях мирового сообщества, так и в самой России сподвигли ученых – управленцев к поиску новейших методов совершенствования и улучшения управления персоналом, которые положат начало ликвидации стереотипов в управленческом мышлении, и к разработке самых новых концептуальных подходов. Стоит отметить, что при этом и новые подходы к управлению персоналом за пределами России не сразу же дали удовлетворительные результаты. Это было связано с тем, что западные корпорации изначально заимствовали опыт других стран (например Японии и США), не выполнив для использования данного опыта необходимых модернизаций в своей системе управления труда, определяемых социально – экономическими, организационными, и энтопсихологическими особенностями стран.

В это же самое время необходимо иметь в виду и оценивать влияние последствий механического копирования опыта западных стран на экономику этой страны. Долгосрочный захват российского пространства в перспективе, распространение опыта западных стран и влияние на иные сферы, и в особенности на духовную и социальную сферы, но постепенно в умы и сознание россиян внедряются ценности, западного и американского образа жизни, культура, знания, и многое многое другое.

Так, очень многими российскими экспертами, социологами, и учеными подтверждается очень интенсивное развитие западных традиционных ценностей. Это представляет самую яркую проблему утраты цивилизационного сходства, которое в отличии от политики, и экономики восстановить практически не возможно. Представляемая в очевидном свете, она чаще всего не принимается российским сообществом. Эта ситуация вынуждает необходимость изменения всех методов внешнего влияния странами с запада, принятия странами Европы и запада скрытого характера, позволяющего в неявной форме воздействовать на целенаправленную социальную деятельность по достижении своих собственных целей и задач, не вызывая при этом самом прямого сопротивления.

В это же самое время процессы глобализации мирового экономического общества и развитие современных технологий диктуют собственные стандарты в области управления персоналом. Вот для управления персоналом России например, актуально на данный момент разграничение механизма менеджмента на невидимые и видимые конечные результаты (для организаций различной формы собственности), психологический настрой персонала в организации и предприятии на необходимость восприятия современных методов управления персоналом, выбор моделей долгосрочного развития, включающих в себя все нюансы аспекты планирования будущего и карьеры сотрудников организаций и предприятий, формирование механизма хозяйственного мышления персонала, сориентированного на конечного потребителя. Также рост промышленных загрязнений в Восточно - Сибирском регионе и непосредственная близость уникального и единственного в своем роде озера Байкал требуют от близлежащих предприятий и организаций внедрения основ экологического менеджмента и выработки у персонала организаций и предприятий норм экологического поведения.

Поэтому для российских организаций и предприятий становится актуальным изучение понимание, и адаптирование зарубежного опыта и управления под себя, и к условиям Российского труда.

За границей систему управления человеческими ресурсами принято делить на 7 пунктов: Развитие и обучение, управление, отбор и определение на должность, льготы и вознаграждения, трудовые отношения, здоровье, трудовая безопасность и конфеденциальность.

В мировой практике выделяют 2 подхода к формированию системы управления персоналом - американский и японский. Оба подхода акцентируют внимание на активизацию человеческого ресурса, постоянных технологических улучшений, стратегическую ориентацию на большое количество видов и многостороннее развитие производимых услуг и товаров, передаче или делегировании прав, полномочий и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления производством в умеренной степени, а так же им свойственна ориентация на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия.

Специфика социально-экономического развития обуславливает особенности каждого подхода.

Американская система управления персоналом.

В основе американского подхода к формированию системы управления персоналом стоит принцип индивидуализма. Американские корпорации при подборе кадров отдают предпочтение ярким, харизматичным личностям, способным ярко и креативно, оригинально и творчески подходить к решению поставленных задач и генерированию идей, которые будут приносить нужные положительные результаты. Для качественного выполнения поставленных задач в обязанности менеджеров всех звеньев по управлению персоналом в США включают организацию, координацию и контроль работы персонала. Управление персоналом на предприятиях и в корпорациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, установление размера заработной платы и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение персонала, оценка трудовой деятельности персонала, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.

Существует несколько проблем в области управления персоналом, с которыми в настоящий момент сталкиваются американские корпорации. Одной из главных проблем являются крупные мультинациональные корпорации (МНК). На повышение производительности труда большое влияние оказывает социально – психологический климат в коллективе и корпорации. Поэтому в Америке, где основу экономики составляют именно мультинациональные корпорации(МНК), задачей управления человеческими ресурсами является развитие механизмов, способствующих адаптации и акклиматизации персонала в структуре различных сформировавшихся в коллективе групп, сплочению коллектива и устранению конфликтов в нем.

Американскими исследователями в области управлении человеческими ресурсами выявлена еще одна не мало важная проблема – разнообразие рабочей силы. С переходом к федеральному законодательству, запрещающему дискриминацию занятости, изменилась сама политика и система найма персонала, которая теперь допускала к трудоустройству несовершеннолетних и кандидатов женского пола, ставших самой быстрорастущей частью в рабочей силе и обязанностью для менеджеров по подбору персонала в удовлетворении их потребностей. С сокращением рождаемости в США и еще более очевидным процессом глобализации занятости стали добиваться большее число латиноамериканских, азиатских и других эмигрантов.

Так же потенциальной проблемой выявляют разделение между молодым и старшим поколением работников. Подготовка молодого поколения рабочей силы оценивается низким уровнем опыта, и необходимой квалификации, необходимым для выполнения высокотехнологичных работ. Отсутствие квалификации и опыта сказывается на эффективности деятельности корпорации, которые несут значительные потери вследствие выполнения работ более низкого качества и производительности, что приводит к большому росту количества жалоб со стороны потребителей. Кадровые ресурсы стали важным центром для обеспечения коррективного образования и требуют внушительных затрат со стороны компаний, корпораций, предприятий и участия правительственных органов.

В американской системе управления персоналом корпорациями предусмотрены анкетирование и различные тесты на всех этапах – от трудоустройства до дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. И почти все корпорации и предприятия стараются подобрать кадры с неординарным складом ума, обладающие стрессоустойчивостью и способностью к самостоятельному принятию важных управленческих решений и новаторских идей, которые будут способствовать устойчивости корпорации на рынке и повышением конкурентоспособности.

Японская система управления персоналом одна из самых эффективных систем управления в мире, и признана она не официально – менеджментом с человеческим лицом. В стране в которой мало естественных ресурсов традиционно так сложилось культивируется мораль, и говорят они: «Наше богатство - это человеческие ресурсы». В таких странах пытаются создать максимально эффективные условия для максимально продуктивного использования добываемых ресурсов. Долгая жизнь Японии и японцев в тяжелых природно-географических и климатических условиях выработала ту самую потрясающую всю планету дисциплинированность и трудолюбие. Японская модель управления персоналом основывается на принципе: «Мы все одна большая семья». Главная цель это установить хорошие отношения между сотрудниками, сделать их отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание рабочих и менеджеров так, чтобы они были одной большой семьей, и работали на благо этой семьи.

Подготовка сотрудников в Японии является обязательной частью общей системы трудовых отношений в корпорации, фирме, предприятии. В последнее время главной особенностью корпораций производственного процесса и развития творческого потенциала японских корпораций становится так называемая система «управления знаниями». Данный термин означает превращение компании в единую систему, которая самообучается, которая использует свой опыт, навыки и возможности в качестве лабораторий передового опыта и вовлекающую в процесс поисков и новых свершений всю «семью». Для увеличения гибкости производства и его чувствительности к меняющиеся условиям на рынке труда и не только, японские корпорации очень широко задействуют так называемую систему «конбан» - комплекс обратных связей между потребителями данного продукта, и теми, кто его производит. Изменение требований спроса потребителей моментально передается к самому началу технологической линии и тут же реализуется без задержки рабочего процесса.

Японский опыт управления персоналом в промышленной сфере очень гибкий, современные новейшие технологии и техники, в силу различных причин не нашедшие себя по различным причинам, и не нашедшие себе применение в других странах мира, с огромным успехом внедрены в японское производство. Но в Японии, как и в других странах есть свои издержки: например, большинство молодых сотрудников не выдерживают заданный жизненный темп, которое так диктует данное нынешнее общество, как морально, так и физически страдают от высоких темпов работы.

Можно наконец сказать, что в Восточной Сибири уже сформировалась весомая прослойка качественных отечественных специалистов и зарубежных МНК, кто может с успехом использовать данный опыт стран запада и востока в области управления персоналом, но уже адаптировав эту систему на отечественных компаниях.

Список литературы:
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: Юнити-Дана, 2009.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Современная школа, 2010.
3. Володько В.Ф. Международный менеджмент. - М.: Амалфея, 2009.
4. Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гумани-тарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215.
5. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. - М.: Экзамен, 2009.
6. Потемкин В.К. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2010.
7. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2010.

Служба управления персоналом в современных условиях приобретает особую значимость: она позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Одним из основополагающих факторов адаптации организации к современным условиям является формирование гибкой и мобильной службы управления персоналом, которая направлена, прежде всего, на оптимизацию работы с персоналом на основе внедрения новых инновационных технологий.

При административно-командной системе в РФ отдел кадров выполнял работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы, т.е. их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством. Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и во Франции – общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими .

В настоящее время во многих странах происходит процесс переоценки места и значения службы управления персоналом на предприятии. Руководство предприятий в РФ также вынуждено изменить свои взгляды на роль и значение службы управления персоналом в условиях рынка.

В силу возросшей важности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями и они становятся «визитной карточкой» организации. Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В нынешнее время наиболее популярными моделями управления работниками, используемыми в иностранных государствах, являются американская и японская модели управления персоналом.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении. Американская модель управления персоналом предусматривает следующие условия труда для персонала: снижение количества выполняемых обязательств центральными подразделениями и уменьшение количества сотрудников в административных службах; расширенный список должностных инструкций для большого числа профессий; нефиксированная оплата труда (зависит от выполненной работы); создание «сквозных» коллективов внутри предприятия, что позволяет перемещать специалистов из одного подразделения в другое или освобождать должности при необходимости.

Японская модель управления персоналом имеет противоположные признаки. Менеджеры по кадрам обращают внимание на самого потенциального работника, внимательно изучая все его отрицательные и положительные стороны и только после этого осуществляется подбор соответствующей должности для соискателя .

Японская модель управления персоналом имеет следующие особенности: важнейшим являются личные и профессиональные качества кандидата, его образование; перспектива на длительную работу в принимающей организации; соответствие оплаты за выполненные обязанности с периодом деятельности, с возрастом, образованием и эффективностью труда; каждый член коллектива может принимать участие в профсоюзах, находящихся внутри компании. Одна из основных особенностей японского управления персоналом - это система пожизненного найма. Японские компании сотрудничают с высшими учебными заведениями, которые подготавливают специалистов в нужных им областях. Кандидат на должность должен проработать год в качестве стажера и через год сотрудник становится постоянным работником и если он увольняется по собственному желанию, то начинает свою карьеру сначала, что решает проблему текучести кадров.

Однако, минусом японской системы управления персоналом является общение руководящего состава с подчиненными, поощрения различных формальных и неформальных связей, и при этом рабочие могут не испытывать особого уважения к администрации, что часто приводит к объявлению японскими работниками митингов. На крупных японских предприятиях службы персонала возглавляются вице- президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности принимают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение. Служба управления персоналом устанавливает контакты с профсоюзами, что способствует выявлению и предупреждению возможных конфликтов на предприятии, что ставит службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В настоящее время кадровая служба во всех странах, а также в России рассматривается в качестве серьезной профессиональной службы, так как для реализации функций и задач этой службы нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения, т.е. необходима специализация подразделений внутри службы управления персоналом. Менеджеры по кадрам должны иметь право участвовать в реализации политики использования и развития персонала на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах и ликвидации части старых рабочих мест, изучать новые тенденции, происходящие в обществе в результате экономических, политических и социальных процессов.

Профессиональными задачами руководителя службы управления персоналом признаны: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам . В компетенцию службы управления персоналом входит контроль за профессиональной подготовкой и профессиональными качествами работников, которые могут выявляться и контролироваться различными способами: аттестацией, сдачей квалификационных экзаменов, характеристикой, даваемой непосредственным руководителем работника. Выявление службой управления персоналом несоответствия профессионального уровня работника требованиям, предъявляемым к нему предприятием, означает необходимость дополнительного профессионального обучения или перевод на другую должность, а возможно и увольнение. Проблема профессионального обучения или переобучения работников предприятия является достаточно сложной не только с организационной точки зрения, но и с экономической. Предприятие в лице службы управления персоналом постоянно решает проблему оптимизации затрат на дополнительное обучение работников, не снижая при этом качества обучения . В последнее время методы и формы работы служб управления персоналом на предприятиях претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего, с широким внедрением информационных технологий. В современных условиях, по нашему мнению, наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач: обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления; контролирование роста издержек на рабочую силу; определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран; расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.); разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

Практика современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительности труда и реализации творческого потенциала персонала, определяют перспективу развития соответствующих методов управления. Показатели оценки эффективности деятельности службы управления персоналом характеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы организации. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала. Эффективность работы службы управления персоналом в организации зависит от: ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы; взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия; кадрового обеспечения службы.

Список литературы

1. Килякова Д.А. Как организовать работу службы персонала. // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 8. - С. 80.

2. Лагина В.А., Шакирова В.А. Организация работы с кадрами и её совершенствовании. – М.: ВНИИЭгазпром, 2016. – 276 с.

3. Успенская Е. А. Служба персонала. Справочник кадровика. - М.: «Дело». 2013.

Многие современные организации в нашей стране в последнее время стали перенимать зарубежный опыт управления персоналом. Данный процесс можно назвать интернационализацией в сфере современного менеджмента. Такая организация работы с сотрудниками предполагает создание всевозможных моделей на предприятиях, а также применение системного подхода для рационального использования трудовых ресурсов.

В настоящее время наиболее популярными моделями управления работниками, используемыми в иностранных государствах, являются американская и японская модель управления персоналом.

Как осуществляют организацию труда в США

Американский опыт управления персоналом предполагает наем только соответствующих предполагаемой должности работников, то есть выбор осуществляется согласно такому важному критерию, как квалификация кандидата и его профессиональные качества. Главная особенность данной системы заключается в том, что специалист, выполняя свои обязанности, должен привести компанию к высоким результатам, то есть увеличить ее эффективность.

Основными критериями при отборе в данном случае считаются:

• наличие соответствующего образования}
• прошлый опыт работы в аналогичной сфере}
• совместимость сотрудника с предполагаемой должностью с психологической стороны}
• способность эффективно работать среди прочих сотрудников}
• узкая специализация кандидата.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении. Что касается управленческих решений, то в американских организациях этим занимаются те специалисты (руководство), на которых возложена ответственность за выполнение задач менеджмента на предприятии.

Здесь обычно предоставляются следующие условия труда:

• снижение количества выполняемых обязательств центральными подразделениями и уменьшение количества сотрудников в административных службах}
• расширенный список должностных инструкций для большого числа профессий}
• нефиксированная оплата труда (зависит от выполненной работы)}
• создание «сквозных» коллективов внутри предприятия, что позволяет перемещать специалистов из одного подразделения в другое или освобождать должности при необходимости.

Особенности японской модели

Для зарубежного опыта управления персоналом в Японии характерны противоположные признаки. Здесь менеджеры смотрят в первую очередь на самого потенциального работника, внимательно изучая все его отрицательные и положительные стороны. Только после этого осуществляется подбор соответствующей должности для соискателя.

Основные характерные черты японской модели заключаются в следующем:

• личные и профессиональные качества кандидата, его образование – важнейшие данные для работодателя}
• перспектива на длительную работу в принимающей организации}
• соответствие оплаты за выполненные обязанности с периодом деятельности, с возрастом, образованием и эффективностью труда}
• каждый член коллектива может принимать участие в профсоюзах, находящихся внутри компании.

Что касается принципов организации трудовых ресурсов, то руководство предприятия отдает приоритет коллективной работе и пытается создавать оптимальные условия для взаимодействия всех сотрудников, несмотря на занимаемые ими должности. Японская модель предполагает учет всех интересов не только самой организации, но и ее служащих. Руководство здесь очень ценит преданность компании, а взамен дает гарантии коллективу и каждому специалисту в отдельности.

Как перенять систему

Управление персоналом на зарубежных предприятиях представлено разными подходами для организации труда своих работников. Если Америке упор делается на эффективность деятельности, то в Японии больше ценят самих сотрудников и считаются с их интересами.

Нельзя сказать, что какая-то модель является правильной, а какая-то – нет, поскольку каждая из них по-своему хороша. Именно поэтому российские предприятия все больше отдают предпочтение смешанной системе, которая способна не только привести к высоким результатам деятельности компании, но и создать благоприятные условия для своих трудовых ресурсов.