1. Понятие бюджетирования.

2. Бюджет продаж.

3. Бюджет производства.

4. Бюджет прямых материальных затрат.

5. Бюджет прямых затрат на оплату труда.

6. Бюджет потребности в мощностях.

7. Бюджет общепроизводственных затрат.

8. Бюджет цеховой себестоимости.

9. Бюджет общехозяйственных расходов.

10. Бюджет коммерческих расходов.

11. Бюджет доходов и расходов и прогнозного баланса.

12. Бюджет инвестиций.

13. Бюджет движения денежных средств.

14. Виды бюджетов.

15. Подготовка отчетов об исполнении бюджетов.

Понятие бюджетирования

Планирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть организации за тот или иной период времени.

В зависимости от периода планирования различают:

– оперативное или текущее планирование (до 1 года),

– тактическое или среднесрочное планирование (1 – 3 лет),

– стратегическое или долгосрочное планирование (более 3 лет).

Внедрение в организации системы планирования призвано решать следующие задачи:

– повышения эффективности использования ресурсов организации;

– обеспечения координации деятельности и взаимосвязи интересов отдельных подразделений и организации в целом;

– прогнозирования, анализа, оценки различных вариантов хозяйственной деятельности организации и повышения обоснованности принимаемых управленческих решений;

– обеспечения финансовой устойчивости и улучшения финансового состояния организации.

Необходимо заметить, что для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется ряд понятий: бюджетирование, финансовое планирование, планирование финансово-хозяйственной деятельности.

Бюджет – план, содержащий стоимостные показатели, но стоимостные показатели можно встроить практически в любой план. Например , план производства отражает планируемую продукцию в натуральном выражении. Но если добавить в план производства еще одну графу – стоимость произведенной продукции по учетной цене, по фактической себестоимости – план превратится в бюджет. Получается, что деление плана на планы и бюджеты условно и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет.

Технология оперативного планирования, то есть перечень используемых бюджетов (планов) и последовательность их составления в ее классическом виде следующая:

Бюджет (план) продаж

Бюджет (план)производства

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет потребности в мощности

Бюджет общепроизводственных затрат

Бюджет цеховой или производственной себестоимости

Бюджет общехозяйственных расходов

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет доходов и расходов

Бюджет инвестиций (план капитальных вложений)

Бюджет движения денежных средств (план денежных потоков)

Прогнозный баланс

Рис.5. Схема бюджетирования (планирования)

Представленная схема бюджетирования носит упрощенный характер и не отражает всех взаимосвязей составляемых бюджетов.

Бюджет продаж

Процедура планирования начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж показывает объем продаж по видам продукции в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

Таблица 12

Бюджет продаж

Подготовка бюджета продаж – самый ответственный момент в процедуре планирования. В последовательности составления бюджетов он стоит первым, поэтому любое искажение показателей в бюджете продаж скажется на всех последующих бюджетах. Бюджет продаж непосредственно связывает организацию с внешней средой (с покупателями). При подготовке бюджета продаж должны быть учтены две группы факторов: внешние и внутренние. Внутренние факторы определяют ограничения связанные с самой организацией. К ним относятся:

– возможности проектирования новых видов продукции (может организация или не может разработать продукцию, которая требуется покупателю);

– уровень технологий, которыми располагает организация;

– уровень производственных мощностей (организация не способна производить продукцию в необходимом покупателю количестве и в необходимые сроки);

– отсутствие необходимых материалов или средств для их приобретения.

Поскольку данные факторы связаны с самой организацией, определение их величины не составляет большого труда.

Внешние факторы определяют состояние внешней среды и место организации в этой среде. К ним относятся:

– уровень спроса на производимую продукцию и степень его сезонных колебаний;

– эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен);

– платежеспособность покупателей и динамика ее изменений;

– сложившаяся доля организации на данном рынке;

– количество и поведение конкурентов;

– общая экономическая ситуация в стране.

Очевидно, что крайне затруднительно достаточно точно определить количественное и качественное значение перечисленных факторов. Тем не менее, они должны быть учтены при формировании бюджетов продаж.

Сравнительно редко возникает ситуация, когда к началу планового периода организация подписала договоры и сформировала пакет заказов. В этом случае, для подготовки бюджета продаж достаточно перенести данные из договоров. Подобная ситуация возможна при подготовке бюджета на ближайший месяц, реже на ближайший квартал, а при формировании годового бюджета придется бюджет продаж прогнозировать. При прогнозировании продаж используются фактические данные прошлых периодов. На их основе и строится прогноз, для этого используют две группы инструментов:

– математические методы (средних квадратов, трендовый анализ),

– экспертная оценка (когда прогнозирование ведется на основе опыта и интуиции менеджера).

При использовании любого из вариантов необходимо принять во внимание все рассмотренные выше факторы внешней среды. На основе данных, сформированных в бюджете продаж, формируется бюджет производства.

Бюджет производства

Бюджет производства определяет виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном или плановом периоде.

Таблица 13

Бюджет производства

Кроме количества готовой продукции, которая должна быть выпущена, бюджет производства должен отражать информацию о производственных заделах, то есть незавершенном производстве на начало и конец периода. При расчете количества готовой продукции, которая должна быть произведена в течение бюджетного периода, следует учитывать существующие запасы готовой продукции на начало периода и желаемую величину запасов на конец периода (переходящие запасы).

Для того чтобы при проведении расчетов учесть наличие переходящих запасов следует воспользоваться уравнением:

Применительно к бюджету производства уравнение примет следующий вид:

С учетом запасов незавершенного производства определяется количество продукции, которая должна быть запущена в производство в течение периода.

Краткий курс лекций по дисциплине «Бюджетирование»

Лекция 1.Сущность и содержание бюджетирования.

Лекция 2.Виды бюджетов

Лекция 3.Организация бюджетирования на предприятии

Лекция 4. Технология бюджетирования на предприятии

Лекция 5. Контроль исполнения бюджета предприятия

Лекция 1. Сущность бюджетирования

Деятельность организаций осуществляется в изменчивой внешней среде, которая характерна для отечественной экономики. Высокие коммерческие риски могут быть снижены с помощью применения эффективных технологий планирования, учета и контроля финансовых потоков и результатов. Наличие эффективных технологий управления финансами, в первую очередь бюджетирования, становится определяющим фактором жизнеспособности любого предприятия.

Система бюджетирования сама по себе не нова. В условиях формирования рыночной экономики на смену «центру», который все планировал и распределял, пришел рынок. Теперь предприятие само планирует свою деятельность, ориентируясь на его запросы. Если раньше планирование осуществлялось в основном в натуральных показателях, то теперь актуальным становится планирование в стоимостных показателях. Советскими экономистами был накоплен положительный опыт в области нормирования и калькуляции затрат, определения лимитов ресурсов. Этот опыт нужно перенимать, тем более, что многие возникающие сегодня компании значительно отстают в этой области от бывших советских госпредприятий. Но функцию планирования необходимо осуществлять теперь самим, сегодня предприятия становятся самоуправляемыми, без эффективного планирования и контроля за исполнением планов.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

Цель бюджетирования - это повышение эффективности (прибыльности) работы предприятия за счет детального и адресного планированиям контроля доходов и расходов, получаемых от тех или иных видов деятельности на всех уровнях управления (при условии формирования и поддержания финансовой устойчивости предприятия на всех этапах его развития).

К числу основныхзадач бюджетирования относится следующее:

Обеспечение текущего планирования;

Обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

Обоснование затрат предприятия;

Создание базы для оценки и контроля планов предприятия.

Объекты бюджетирования – доходы и расходы предприятия и его подразделений, т.е. денежные потоки, связанные с производством и реализацией определенных видов продукции, работ, услуг.

Субъекты можно условно разделить на уровни бюджетирования:

Верхний уровень (первый) - бюджетный комитет осуществляет общее руководство;

Второй уровень - отделы непосредственно участвуют в подготовке бюджетов;

Третий уровень - вспомогательные структуры предприятия с рыночным потенциалом.

Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее , которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное , которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех входных и выходных денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить дефицит денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования.

Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем методического или организационного характера. Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом характерных проблем .

1. Отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения. Генеральный директор, аккумулирующий на себя решение традиционно широкого (слишком широкого) круга вопросов, зачастую не представляет, насколько значительны возможности управления по бюджету, довольствуясь малым.

2. Вследствии отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов с целями предприятия. Большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки- миссии, целей, стратегии - как от пустой и бесполезной траты времени и сил.

3. Недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа. Формализация процесса управления никогда не была сильной чертой российских менеджеров

4. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования.

5. Фрагментарность бюджетирования (например, разработка только БДДС). Во-первых, это объясняется простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, например, только бюджета движения денежных средств. При усложнении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия логистики высокого уровня с формализацией процедур бюджетного процесса. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.

Аспекты бюджетирования

Аналитический аспект включает наличие соответствующей методологической и методической базы разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета. Работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Учётный аспект составляетсистема управленческого учёта, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета(учетная информация, получаемая от бухгалтерии и других служб предприятия и обрабатываемая в соответствии с методологической базой и программным обеспечением).

Организационный аспект составляют организационная структура и система управления бюджетированием (регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Понятие организационной структуры включает в себя: 1)количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; 2)совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т.е. теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Программно-технический аспект включает наличие программно-технических средств, используемых структурами предприятия, которые необходимы для регистрации и обработки больших массивов информации.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

1. Технологию бюджетирования, включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово - экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации.

2. Организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры коммерческой организации (определяются центры финансовой ответственности, объекты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.).

3. Использование информационных технологий позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния коммерческой организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:

1.Планирование операций, обеспечивающих достижение целей коммерческой организации;

2.Координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

3.Оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности коммерческой организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

4.Эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

5.Оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

6.Стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих структурных подразделений.

Конспект лекции по курсу « Бюджетирование»

Модуль 1. Методические аспекты бюджетирования

1.1. Определение бюджетирования. Базовые понятия.

Основным плановым документом на предприятии традиционно является его бизнес-план или, в случае государственного учреждения, план его производственно-финансовой деятельности. Он включает в себя следующие основные компоненты: план оказания услуг, план закупок МТР и услуг, план организационно-технических мероприятий, инвестиционный план , плановую себестоимость, финансовый план (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств , плановый баланс).

При этом, по учреждению планируются производственные, экономические и финансовые показатели. Производственные показатели содержатся в производственных планах, а экономические и финансовые входят в состав бюджетов .

Бюджетирование – это компонент бизнес-планирования, охватывающий экономические и финансовые показатели предприятия/ учреждения. Бюджетирование в ряде литературных источников называют финансово-экономическим планированием, что, в общем-то, верно отражает его суть, но не акцентирует внимание на очень важном аспекте бюджетирования – ответственности за исполнение финансово-экономических показателей.

Понятие бюджетирование на практике объединяет сметное планирование , экономическое планирование и финансовое планирование.

Сметное планирование – это процесс формирования калькуляций по видам государственных услуг и смет расходов структурных подразделений. Плановые и нормативные калькуляции составляются на каждый вид услуг. По структурным подразделениям составляются сметы расходов на их содержание в плановом периоде. Кроме этого, в масштабах учреждения должно быть организовано сметное планирование целевых мероприятий.

Экономическое планирование – процесс планирования доходов и расходов предприятия по видам, центрам ответственности и направления деятельности. Является более широким понятием, нежели сметное планирование, поскольку предполагает планирование доходной части и экономического результата.

Не вполне корректно говорить о построении системы бюджетирования на предприятии или в учреждении. Речь следует вести о развитии существующей на каждом предприятии или учреждении системы финансово-экономического планирования. Развивать ее можно в нескольких направлениях:

Повышение ориентированности на результат

Повышение методической обоснованности расчетов

Увеличение аналитических разрезов, в которых ведется планирование и бюджетирование

Повышение скорости моделирования

Повышение объективности и обоснованности моделирования

Снижение трудоемкости процедур производственного планирования и бюджетирования

Снижение количества ошибок

Получение экономических обоснований ключевых решений

Это далеко не весь перечень направлений, по которым можно развивать бюджетирование. Сюда можно добавить еще и мотивацию, контроль за расходованием средств предприятия (казначейскую функцию), контроль хода бюджетного процесса и т. д.

Бюджетирование рассматривают в шести аспектах.

Организационный аспект дает оценку степени формализации и регламентации процесса бюджетирования. Понятно, что чем выше степень регламентации процедур, тем выше прогнозируемость и управляемость бюджетного процесса.

Координационный аспект заключается в степени скоординированности участников бюджетного процесса. Является следствием высокой степени регламентации бюджетного процесса либо эффективной оперативной работы бюджетного отдела.

Методический аспект отражает соответствие методологии бюджетирования, принятой в компании, ее производственным особенностям и финансово-хозяйственному устройству

Ценность мотивационного аспекта бюджетирования в том, что он дает возможность стимулировать результаты труда руководителя. Стимулирование производится посредством включения в бюджет подразделения премиального фонда, который может быть использован на выплату премий работникам подразделения и его руководителю только в случае исполнения бюджета.

Интеграционный аспект отражает взаимосвязь различных элементов системы планирования и бюджетирования, таких как: целевое планирование, производственное планирование, экономическое планирование, финансовое планирование.

Информационно-аналитический аспект бюджетирования заключается в снабжении руководства информацией о ходе бюджетного процесса и ходе его исполнения

1.2. Концепция результативного управления

Основным направлением совершенствования процесса оказания государственных услуг является нацеленность на получение конечного результата.

В методическом ракурсе это можно представить в виде замкнутого контура управления оказанием государственных услуг. В долгосрочном горизонте оказание любой государственной услуги производится по циклу, сформулированному в рамках концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).

Каждый комплекс государственных услуг можно представить в виде циклического процесса, проходящего сквозь 4 области управления (Рис. 1):

Область управления финансово-экономическим потенциалом региона

Область управления инновационным потенциалом региона в части формирования новых технологий оказания государственных услуг

Область управления процессами оказания государственных услуг

Область управления отношениями с потребителями услуг, обратная связь, результаты оказания услуг

Применение такой концепции, например, к системе образования позволяет утверждать, что успешное управление и развитие системы оказания образовательных услуг возможно в том случае, если система образования:

В достаточной части финансируется;

В ней проводятся постоянные улучшения;

Которые улучшают процессы оказания образовательных услуг и обеспечивающие процессы системы образования (улучшение которых также отражается на улучшении характеристик процессов оказания образовательных услуг);

Улучшенные процессы обеспечивают более точное и полное удовлетворение запросов потребителей образовательных услуг: общества, государства, бизнеса.

Повышение эффективности удовлетворения запросов потребителей через определенный временной лаг позволяет повысить темпы роста региональной экономики, ВРП и, в конечном счете, выйти на следующий цикл управления системой оказания образовательных услуг

Рисунок 1. Цикл управления по результатам в системе образования

Концепция сбалансированного управления реализацией государственных услуг позволяет сделать прозрачной логику действий: финансирование – планирование и разработка улучшений в оказании государственных услуг – реализация улучшений – результат (отдача, обратная связь, результат в социально-экономическом положении региона, повышении уровня жизни населения и т. д.).

Концепция сбалансированного управления применима также и к управлению ходом различных ведомственных программ. Например, программа развития человеческого капитала региона, которая может реализовываться в рамках исполнения стратегии социально-экономического развития , может быть представлена в виде циклического процесса, последовательно реализуемого в 4 перспективах (Рис. 2):

Финансирование процессов улучшения социально-экономического положения человеческих ресурсов.

Управление инновационными процессами развития человеческих ресурсов на уровне субъекта РФ.

Улучшение процессов управления человеческим капиталом

Прямой эффект от развития человеческих ресурсов

Прямой эффект от развития человеческих ресурсов через прогнозируемый временной лаг формирует долгосрочный финансовый эффект от развития человеческих ресурсов. Тем самым происходит замыкание цикла управления по результатам.

Рисунок 2. Цикл управления человеческим капиталом

1.3. Бюджетирование, ориентированное на результат

Концепция бюджетирования, ориентированного на результат, является одним из основных элементов управления по результатам, изложенных в рамках Административной реформы в органах государственной власти РФ. Данная концепция предусматривает переход от бюджетирования ресурсной потребности получателей бюджетных средств (ПБС) к бюджетированию их плана действий по достижению ключевых показателей, поставленных перед ними.

Данная концепция давно известна в коммерческом секторе. В концепции бюджетирования, ориентированного на результат выделяется два последовательных процесса (Рис. 3):

Целевое, программное и ресурсное планирование Экономическое и финансовое бюджетирование

Рисунок 3. Бюджетирование, ориентированное на результат в коммерческом предприятии

В рамках первого процесса фиксируется система показателей для исполнителей; на основании этой системы исполнителями определяется план действий по достижению целевых значений показателей, далее по плану действий дается ресурсная оценка. Данный процесс, по сути, представляет собой программно-целевое планирование и проектное управление, перенесенные на оперативный временной горизонт.

В рамках экономического и финансового бюджетирования сначала обсчитывается ресурсная потребность и определяются сметы затрат, сопоставляются с доходами и формируется БДР. БДР определяет лимиты по статьям, в рамках которых необходимо заключать договоры. Также на основании БДР можно составить БДДС косвенным методом. На основании проектов договоров согласно условиям оплаты и графикам платежей составляется БДДС прямым методом.

Логика применения концепции БОР в государственном секторе полностью совпадает с вышеизложенной, с той лишь разницей, что для госучреждений в качестве целеполагающего и основного производственного документа используется государственное задание на оказание государственных услуг (для муниципальных учреждений – соответственно, муниципальное задание). На рисунке 4 представлена схема организации бюджетного процесса в государственном учреждении.

Рисунок 4. Бюджетирование, ориентированное на результаты, в государственном учреждении

Процесс бюджетирования государственного учреждения тесно интегрирован в процесс бюджетирования деятельности ведомства, к которому это подразделение относится. Схематично взаимосвязи между ведомством и подведомственным ГУ, возникающие в ходе формирования бюджета ГУ показаны на рисунке 5.

Государственный бюджет" href="/text/category/gosudarstvennij_byudzhet/" rel="bookmark">бюджетирование государственного учреждения не имеет существенных отличий от бюджетирования коммерческой организации.

Бюджетный кодекс и введенные в действие инструкции по бюджетному учету и отчетности существенно расширили полномочия учреждений в части построения эффективной системы финансового менеджмента , основным элементом которой является бюджетный процесс.

Таким образом, основной вектор развития бюджетного процесса в государственных учреждениях – это внедрение в их практику эффективных методов и приемов бюджетирования, опробованных и успешно применяемых в коммерческом секторе, конечно, с учетом особенностей государственного регулирования деятельности ГУ. Подобная необходимость продиктована тем, что именно на предприятиях коммерческого сектора существует острая необходимость поддержания конкурентного положения на рынке путем: снижения затрат, повышения производительности труда, в том числе методами стимулирования и мотивирования, повышения эффективности управления активами предприятия, его инвестиционными ресурсами.

В связи с этим, далее, в модуле 2 изложены основные методы и приемы эффективного бюджетного управления из практики коммерческих предприятий, подлежащие адаптации к условиям и особенностям работы государственных учреждений.

Лекция 1. Сущность финансового планирования на предприятии

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.

Важнейшие объекты финансового планирования:

1. выручка от продажи товаров (продукции, работ и услуг);

2. прибыль и ее распределение;

3. фонды специального назначения и их использование;

4. объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;

5. взносы в государственные внебюджетные фонды;

6. объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;

7. плановая потребность в оборотных средствах и источники пополнения их прироста;

8. объем капитальных вложений и источники их финансирования и др.

Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:

Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.

Принципы финансового планирования:

1. финансовое соотношение сроков – получение и использование средств должно происходить в установленные сроки.

2. платежеспособность – финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах;

3. оптимальность капитальных вложений – для капвложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования;

4. сбалансированность рисков – наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников;

5. соответствие условий и потребностей рынка – для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию;

6. предельная рентабельность - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную рентабельность.

Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:

Перспективное финансовое планирование;

Текущее финансовое планирование;

Оперативное финансовое планирование.

Методы финансового планирования можно разделить на две группы:

Методы расчета отдельных финансовых показателей;

Общие методы составления финансового плана или программы в целом.

Первая группа включает в себя такие методы, как:

Нормативный;

Расчетно-аналитический;

Балансовый;

Метод оптимизации плановых решений;

Экономико-математическое моделирование.

Во вторую группу входят:

Балансовый метод;

Сетевой метод планирования;

Программно-целевой метод планирования.

Лекция 2. Сущность бюджетирования и его место в управлении

предприятием

Бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Цели разработки бюджетов:

1. прогнозирование финансовых результатов;

2. установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;

3. определение лимитов наиболее важных расходов;

4. сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений;

5. контроль за финансовым состоянием компании.

Функции бюджетирования

Основные элементы бюджетирования

Лекция 3. Виды и формы бюджетов. Методы их разработки

Классификация бюджетов

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

В целом все виды бюджетов, применяемые в финансовом планировании, можно разделить на три основные группы: основные (финансовые) бюджеты, операционные бюджеты, вспомогательные бюджеты.

Финансовые (основные) бюджеты

Бюджет доходов и расходов - бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма.

Бюджет движения денежных средств - это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения (бизнеса, структурного подразделения), отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия или фирмы.

Расчетный баланс - это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.

Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:

Бюджет продаж показывает объемы продаж по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;

Бюджет производства показывает объемы производства по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;

Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;

Бюджет общепроизводственных накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном цехе, арендные платежи, коммунальные расходы и другие затраты связанные с функционированием данного производства на протяжении бюджетного периода;

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату аппарата управления, арендных платежах, коммунальных расходах, командировочных расходах, расходах на содержание компьютерного оборудования и связь, на содержание зданий и сооружений, расходах по оплате услуг консультационных, информационных, аудиторских и других сторонних организаций и пр.;

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, маркетинг, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия.

Вспомогательные бюджеты могут включать план налоговых платежей, кредитный план, затраты на финансовые операции и любые другие статьи, необходимые руководству для принятия управленческих решений.

Лекция 4. Этапы организации системы бюджетирования на

предприятии

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия.

2. Определение технологии бюджетирования.

3. Определение форматов основных бюджетов.

4. Разработка бюджетного регламента.

5. Организация бюджетного процесса.

6. Автоматизация процесса бюджетирования.

Лекция 5. Центры финансовой ответственности предприятия в

системе бюджетирования

Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если в оргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

11. ЛЕКЦИИ ПО ТЕМЕ «ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ»

2. Бюджетирование

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов. Этопроцесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

1) обеспечение текущего планирования;

2) обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

3) обоснование затрат предприятия;

4) создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

5) исполнение требований законов и контрактов.

Бюджетирование, по своей сути, есть объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период.

Бюджеты позволяют осуществлять три основные управленческие задачи:

1) прогнозировать финансовое состояние, потребность в финансовых ресурсах, финансовые итоги;

2) сравнивать запланированные и фактически полученные результаты;

3) оценивать и анализировать выявленные отклонения, чтобы своевременно реагировать на них.

Система бюджетов показывает, как функционирует предприятие, какова структура создаваемой им стоимости; где деньги зарабатываются, как они тратятся, как перетекают из одного центра ответственности в другой; сколько стоят услуги подразделений внутри компании. Бюджетирование служит инструментом выполнения стратегии предприятия. Оно позволяет согласовывать стратегические цели компании с планами их достижения и обеспечивает реализацию этих планов, связывая их с оперативными процессами.

Главными инструментами бюджетного управления являются три основных бюджета:

а) бюджет доходов и расходов (БДР);

б) бюджет движения денежных средств (БДДС);

в) прогнозный баланс.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.).

Бюджет доходов и расходов помогает управлять операционной эффективностью. В нем планируются прибыль, рентабельность, производительность. По информации об исполнении этого бюджета можно судить об эффективности предприятия в целом и отдельных направлений бизнеса.

Бюджет движения денежных средств отражает входящие и исходящие денежные потоки и показывает платежеспособность предприятия: хватает ли ему денег на текущую деятельность, остаются ли средства на развитие.Например, компания может реализовать продукцию с большой рентабельностью и иметь огромную прибыль, но при этом предоставить поставщикам существенные отсрочки платежа. В таком случае в бюджете доходов и расходов руководитель увидит отличную прибыль, а в бюджете движения денежных средств приток средств будет минимальным. Если при этом предприятию нужно рассчитываться с собственными поставщиками, оно может оказаться в тяжелом финансовом положении несмотря на хорошие продажи. Соответствующие бюджеты позволят уже на стадии планирования увидеть эту ситуацию и заблаговременно принять предупредительные меры.

Прогнозный баланс отражает стоимость имущества, которым владеет предприятие (активы), и источники средств для формирования этого имущества (пассивы). Баланс показывает, как изменяется капитал компании, его структура, за счет каких источников финансирования компания живет.

Если предприятие ведет несколько видов бизнеса, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению и обеспечить эффективное управление. Иначе может оказаться, что один вид бизнеса (или один продукт) живет за счет другого бизнеса (продукта).

Предыдущая