Условия разработки и формирования кадровой политики. Кадровая политика

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды . Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

· степень требуемых физических и психических усилий,

· степень вредности работы для здоровья,

· месторасположение рабочих мест,

· продолжительность и структурированность работы,

· взаимодействие с другими людьми во время работы,

· степень свободы при решении задач,

· понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

18. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников.

Развитие персонала (РП) - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития. Под системой РП следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

Преимущества, которые получает организация в результате обучения и развития персонала:

· Повышение результативности бизнеса в целом.

· Повышение эффективности сотрудников организации.

· Выход взаимодействия между сотрудниками на более высокий уровень.

· Улучшение системы мотивации компании.

· Развитие способности персонала удовлетворять текущие и будущие потребности организации.

· Увеличение лояльности персонала к компании.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера - это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

вертикальное, т. е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное - это перемещение в другую функциональную область деятельности;

центростремительное - это продвижение к ядру, руководству организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

§ высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

§ длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

§ показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

§ показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:

§ не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;

§ расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;

§ составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения - важное для карьеры качество;

§ ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

§ думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы .

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой . Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

1. Элементы и этапы разработки кадровой политики.

2. Факторы, влияющие на кадровую политику.

3. Основные проблемы разработки кадровой политики в современных условиях.

Как уже отмечалось, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов (элементов).

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей.

Организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения.

Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.)

Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда.

Политика развития персонала - это обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Оценка результатов деятельности реализуется посредством анализа соответствия кадровой политики и стратегии организации; выявления проблем в кадровой работе; оценки кадрового потенциала.

Политика в виде регламента фокусирует внимание на кадровых проблемах, определяет приоритеты и ориентиры.

Процесс формирования кадровой политики.

Обычно выделяют три основных этапа разработки кадровой политики. Но в методики ее разработки могут различаться (См. Таблицу 1)

Этапы по проектированию кадровой политики:

Первый этап разработки кадровой политики . 1. Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития.

На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала страны, региона, отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Решение этих задач в конкретной организации предполагает следующие действия

Проанализировать существенные особенности корпоративной культуры;

Спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации;

Конкретизировать образ желанного сотрудника;

Определить цели развития человеческого ресурса.

Очень существенно, чтобы на этом этапе обеспечивалось наличие:

Представлений об идеальном сотруднике;

Принципов взаимной ответственности между работником и организацией;

Правил должностного профессионального роста;

Требований к развитию определенных способностей и умений.

Второй этап разработки кадровой политики . Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешних, так и возможных изменений.

Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

1. Структура комплекса.

В этом разделе содержатся сведения о составе комплекса по управлению человеческими ресурсами, перечень всех его структурных звеньев по установленным группам с их характеристиками.

2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

При этом необходимо учитывать определение потребности комплекса в квалифицированных кадрах и выявление ее соответствия современному уровню в анализируемом периоде. Причем подготовка таких специалистов должна осуществляться в органическом единстве с учетом обеспечения всех стадий жизненного цикла этого комплекса (научные исследования, проектирование, реализация, эксплуатация).

4.Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

Для этого необходимо разработать такие прогнозы: потребности организации в квалифицированных кадрах; количества рабочих мест; развития системы образования (всех ее звеньев); возможности привлечения необходимых работников на рынке труда; повышения производительности труда; развития компании; развития основных групп структурных звеньев, обеспечивающих кадровый комплекс; объема капитальных вложений на развитие этого комплекса; потребности в ресурсах (трудовых, материальных, финансовых).

5.Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

Этот раздел программы разрабатывают после определения окончательной суммы капитальных вложений, выделенной на развитие комплекса. Капитальные вложения в развитие комплекса на планируемый период, результаты анализа и выполненные прогнозы представляют собой исходную информацию, необходимую для определения количественного уровня цели, который должен быть достигнут в планируемом периоде. Конечная цель кадровой программы - уровень образования и профессиональной подготовки работников на конец прогнозируемого периода и уровень обеспеченности кадровой потребности.
6.Определение структурной части разработки кадровой политики.
Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения. В этом разделе отражаются следующие мероприятия: совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетным семьям, обеспечение детского досуга и т. д.); улучшение медицинского обслуживания, охраны труда и здоровья; участие в повышении эффективности подготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации; улучшение системы комплектования кадрами; повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов; совершенствование системы распределения и перераспределения квалифицированных кадров; повышение эффективности использования квалифицированных кадров; развитие системы управления человеческими ресурсами. Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами и привязано к конкретным исполнителям.

7. Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Обязательным условием разработки этой части кадровой политики является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса со всеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми).

Третий этап разработки кадровой политики . Мониторинг персонала.

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, (в частности эффективности использования квалифицированных кадров).

Определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала;

Разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития компетенций работников.

Повышение (снижение) эффективности формирования и использования кадрового потенциала приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и в конечном счете к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

Переводить на сокращенные формы занятости;

Использовать на несвойственных работах, на других объектах;

Направлять на длительную переподготовку и т.п.

Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Таблица 1- Сравнительная характеристика методик формирования кадровой политики

Методика	Элемент методики и содержание
Этапы формирования
Методика Щекина	- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
	- планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
	- создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
	- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
	- обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
	- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Методика Строителевой	- формирование структуры и состава рабочих мест (по оценке многих авторов, совершенствование кадровой политики в этом отношении имеет значительный потенциал по снижению затрат производимой продукции);
	- создание фонда заработной платы по категориям работающих с применением многоуровневых тарифных сеток и установлением ставки 1-го разряда (не ниже минимальной месячной заработной платы, установленной федеральным законом РФ), с расчетом необходимой численности и количеством рабочих мест;
	- исследование форм и методов организации службы управления, формирование кадрового резерва, повышение квалификации и обучения работников, аттестации рабочих мест;
	- обоснование мотивации трудовой деятельности, совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников;
	- формирование и реализация кадровой политики крупных промышленных предприятий в современных условиях.
Принципы
Методика Щекина	- полное доверие к сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности;
	- в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива;
	- результат деятельности организации определяется степенью сплоченности коллектива;
	- максимальное делегирование функций сотрудникам;
	- совершенствование мотивации труда работников
Методика Строителевой	- подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия и обоснование ФЗП исходя из экономической эффективности управленческих решений;
	- баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики.
	- обеспеченность сотрудников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия;
	- согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда различных категорий, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.;
	- согласованность решений администрации вопросов кадровой политики с трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах – философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре.

Эффективной кадровая политика может считаться тогда, когда ее реализация обеспечивает наиболее полное удовлетворение потребностей хозяйствующего субъекта в трудовых и кадровых ресурсах, в том числе при их ограниченности и недостаточно высокой профессиональной подготовке. Важным для определения эффективности кадровой политики является условие обеспечения такого качества управления, которое в конечном итоге повышает реальный жизненный уровень и как следствие трудовой потенциал персонала организации. Более того, ее эффективность тем выше, чем сильнее мотивация работников на собственно внутриорганизационное развитие и развитие своей организации. При разработке кадровой политики необходимо прогнозировать ее эффективность с учетом специфики факторов организационной среды.

Под факторами мы понимаем причины, движущую силу какого-либо процесса или системы, определяющую их характер или отдельные черты. Сложность при выделении факторов, влияющих на кадровую политику, связана с необходимость их разделения на две группы: факторы формирования и факторы эффективности. Факторы – конкретизируются как условия, причины, параметры, показатели, оказывающие влияние, воздействие на как процесс или систему и их результативность. Группировка факторов формирования и эффективности кадровой политики по уровням их возникновения, и по направленности воздействия (формирующие, развивающие и сдерживающие) требует дополнительной проработки. Формирование и результаты функционирования кадровой политики зависит от многих факторов. В зависимости от масштаба влияния их принято подразделять на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Основные факторы внешней среды могут быть сгруппированы следующим образом: [ 2]

1. Особенности законодательного регулирования трудовых отношений. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

2. Ситуация на рынке труда. Прежде всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

3. Профессиональные и общественные объединения, в которые, так или иначе, вовлечены работники предприятия. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:

Степень требуемых физических и психических усилий,

Степень вредности работы для здоровья,

Месторасположение рабочих мест,

Продолжительность и структурированность работы,

Взаимодействие с другими людьми во время работы,

Степень свободы при решении задач,

Понимание и принятие цели организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались следующие цели в области работы с персоналом:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы,

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таким образом приведенные группы факторов делятся на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов организации, и внутренние, на которые организация может и должна активно влиять. К внешним факторам следует отнести такие, как общеэкономическая ситуация, политика государства, в том числе налоговое законодательство, масштабы деятельности (международный, национальный, региональный, местный уровни), рынки реализации товаров и услуг, ситуация на рынке труда и другие.

Внешние факторы внешней среды предопределяют особенности формирования кадровой политики ─ правовые ограничения, ситуация на рынке труда и другие.

Например, нормативное регулирование использования критериев и методов отбора при приеме на работу вынуждает сотрудников кадровых служб быть изобретательными в проектировании политики и программ найма персонала. При анализе внешних факторов необходимо уделять особое внимание конкуренции, структуре рабочей силы на рынке труда. Ориентир на состояние рынка труда, требует тщательного анализа наличие конкуренции, источников комплектования, структурного и профессионального состава свободной рабочей силы. Важно получить представление о стратегии и приоритетах профессиональных и общественных объединений, в которые вовлечены работники или кандидаты на работу, что является важным для создания и реализации кадровых программ.

Факторы внутренней среды также относятся, прежде всего, к факторам формирования (определения) кадровой политики. Однако представляется целесообразным рассмотреть возможность их применения и в оценке ее эффективности. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

Общеорганизационные цели, их временная перспектива и степень проработанности. Важно понимать, какие масштабы деятельности планирует организация. Так например, организации нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, выстроенной жестко централизованным образом, в отличие от ориентированной на принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный профессиональный состав.

Условия труда и мотивация персонала: степень требуемых физических и психических усилий; степень вредности работы для здоровья; оборудование рабочих мест; структурированность работы; взаимодействие с сотрудниками; степень свободы при решении задач; понимание и принятие цели организации. Например, факторами производительности труда являются уровень заработной платы, содержание и организация труда, профессиональная подготовка работников, техническое совершенство орудий труда. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач и условий требует от кадровой службы создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом. Очевидно, что работа в составе успешной группы может быть дополнительным мотиватором, способствующим производительности и удовлетворенности трудом.

Стиль руководства. Независимо от предпочитаемого стиля руководства, важны следующие его цели: реализация мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таким образом, для формирования эффективной политики управления персоналом необходимо учитывать вышеназванные факторы, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных факторов (рисунок 1).

Рисунок 1- Факторы формирования и эффективности политики управления персоналом организации

Под факторами эффективности кадровой политики понимаются чаще всего условия или причины, под влиянием которых изменяется процесс и результат ее реализации. Таким, образом, факторы внутренней среды, влияющие на формирование кадровой политики, которые поддаются изменению со стороны организации, могут быть отнесены к факторам эффективности кадровой политики.

Стратегия кадровой политики реализуется в жизнь посредством
тактики работы с персоналом управления.

Тактика как подсистема работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных организационных, экономических и социокультурных мероприятий по отбору, расстановке, обучению и воспитанию персонала управления.

Построение тактики в организации определяется
выработанной стратегией кадровой политики. Такой двуединый процесс создает систему работы с персоналом. В условиях вывода организации из кризисного состояния она должна ориентироваться на следующие направления:

Þ демократизацию работы с персоналом;

Þ избирательное отношение к зарубежному опыту;

Þ массовое использование в работе с персоналом достижений ин-
формационного общества;

Þ расширение многообразия форм работы с персоналом в условиях
существования различных форм собственности.

Структура тактики как подсистемы работы с персоналом представлена следующими элементами:

Þ прогнозирование, планирование;

Þ организация отбора и расстановки персонала;

Þ учет, контроль и анализ движения персонала;

Þ организация обучения персонала;

Þ планомерная работа с резервом на выдвижение;

Þ оценка личности;

Þ организация воспитательной работы с персоналом, формирование
его философии, системы ценностей как составных частей культуры управления;

Þ адаптационные мероприятия по должности;

Þ создание социальных условий развития персонала;

Þ реализация мероприятий по научной организации управленческого труда.

Таким образом, посредством кадровой политики реализуется системный подход в работе с персоналом предприятия, организации.

Следует еще раз подчеркнуть, что кадровая политика является составной частью управления организаций, где главная цель - достижение устойчивого положения на рынке. Поэтому цель кадровой политики - обеспечение
оптимального баланса процессов обновления и сохранения численно-
го и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Соответственно, задачи современной кадровой политики следующие:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу сохранения и развития организации

2. Выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации
то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее.

3. Реструктуризация кадрового потенциала в связи:

с организованными преобразованиями;

с реализацией инновационных процессов;

с диверсификацией производства;

с полной реорганизацией.

4. Поддержка и развитие корпоративной культуры.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Малоэффективная кадровая политика приводит к негативным последствиям (таблица 2).

Таблица 2 - Влияние малоэффективной кадровой политики на кадровый потенциал организации

Мероприятие	Возможные последствия
Добровольный уход персонала, в т. ч. увольнение пенсионеров	Риск потери квалифицированных работников
Предоставление продолжительных временных отпусков	Потеря квалификации работниками, пассивность и инертность
Значительное сокращение персонала	Нарушение технологической дисциплины. Конфликты между персоналом и руководством
Свертывание программ подготовки и переподготовки кадров	Неуверенность работников в перспективе. Снижение потенциала кадров
Введение жесткой регламентации трудовых процессов, строгая отчетность перед руководством	Отчуждение персонала от антикризисного управления
Отстранение персонала от участия в разработке конкретных мер по выходу из кризиса	Развитие апатии и чувства безнадежности
Отправление в неоплачиваемый отпуск	Ухудшение морально-психологического климата в трудовом коллективе, угроза потери квалифицированных работников

Для предотвращения этих последствий необходимо при разработке стратегии и тактики кадровой политики учесть ряд факторов ее формирования.

Подводя итоги изученного материала можно сделать следующие выводы:

Стратегическими ориентирами управления персоналом организации являются: общая стратегия развития организации, кадровый потенциал организации, оцененный посредством его диагностики, и концепция управления персонала организации.

Реализация концепции управления персоналом предусматривает разработку кадровой политики и планов управления кризисными ситуациями.

Кадровая политика организации включает стратегию управления персоналом (цели, принципы, приоритеты) и тактику (среднесрочные программы взаимосвязанных мероприятий по отбору, расстановке, обучению и воспитанию персонала). Стратегия кадровой политики выступает ориентиром для тактического уровня кадрового менеджмента. При разработке тактики управления персоналом следует ориентироваться на следующие направления:

Þ демократизацию работы с персоналом;

Þ избирательное отношение к зарубежному опыту;

Þ массовое использование в работе с персоналом достижений информационного общества;

При разработке кадровой политики необходимо опираться на стратегические ориентиры управления персоналом и учитывать колебания факторов внешней и внутренней среды организации.

Условия разработки кадровой политики. Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить 4 основные фазы: - хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде; - стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации); - управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем); - управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящейся с учётом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей. Таблица: кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики Типы стратегий Уровень планирования Долгосрочный (стратегический) Среднесрочный (управленческий) Краткосрочный (оперативный) ОТКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Предпринимательская Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме.

Формирование требований к кандидатам. Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов. Установление контактов с кадровыми агентствами. Отбор менеджеров и специалистов под проекты Динамического роста Активная политика привлечения профессионалов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы, обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд.

Планирование трудовых ресурсов. Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала. Прибыльности Разработка новых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест. Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала.

Набор эффективных менеджеров (управляющих) Ликвидационная Не рассматривается Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программ обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Круговорота Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации Поиск перспективных специалистов Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.

ЗАКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Предпринимательская Создание собственных (фирменных) институтов. Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии. Привлечение друзей, родственников и знакомых. Динамического роста Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный) Проведение внутрифирменных программ обучения с учётом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет. Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.

Проведение программ адаптации персонала. Прибыльности Разработка схем оптимизации труда, сокращений трудовых затрат. Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ. Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации.

Использование ресурсов "внутреннего найма" – совмещение. Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки. Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Кругооборота Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов. Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность работников в направлениях, полезных фирме.

Культивирование "философии фирмы" Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 1. нормативные ограничения 2. Ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приёме на работу вынуждает сотрудников служб управления быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учёт ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу.

Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы. 1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионала по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развёртывание крупного производства со множеством филиалов. 2. Стиль управления, закреплённый в том числе и в структуре организации.

Сравнение организации, построенной чётко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов. 3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ привлекающие или отталкивающие людей: - степень требуемых физических и психологических усилий; - степень вредности работы для здоровья; - месторасположение рабочих мест; - взаимодействие с другими людьми во время работы; - степень работы при решении задач; - понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекаемых для работников задач требует от менеджера по персоналу создание специализированных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. 4. Качественные характеристики трудового коллектива.

Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворённости трудом. 5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретными менеджером, важны следующие цели: - максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; - обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; - получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. 5.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Кадровая политика в условиях рынка

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области кадровой политики. В.. Объект определяет конкретный предмет курсовой работы. Исходя из этого предстоит рассмотреть основы кадровой политики, то есть то на чём она базируется; типы кадровой..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Управление персоналом Шевчук Денис Александрович

5.4. Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

Нормативные ограничения.

Ситуация на рынке труда.

Факторы внутренней среды . Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:

Степень требуемых физических и психических усилий,

Степень вредности работы для здоровья,

Месторасположение рабочих мест,

Продолжительность и структурированность работы,

Взаимодействие с другими людьми во время работы,

Степень свободы при решении задач,

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от специалиста по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Антикризисное управление: конспект лекций автора Бабушкина Елена

3. Стиль, типы, условия разработки кадровой политики на кризисном предприятии Следует отметить, что понятие «кадровая политика» в различных источниках имеет неоднозначное значение. Одни считают, что кадровая политика – это определенная программа и деятельность

Из книги Маркетинг: конспект лекций автора Логинова Елена Юрьевна

10. Сущность и значение товарной политики. Формирование товарной политики Товарная политика – это сложная многоступенчатая деятельность фирмы.Главным условием выживания и процветания фирмы является выпуск на рынок нового либо модифицированного товара.Сущность

Из книги Теория управления: Шпаргалка автора Автор неизвестен

26. УТОЧНЕНИЕ РЕШЕНИЯ НА СОЗДАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ, СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ЗА ПРОЦЕССОМ И КАЧЕСТВОМ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ (2-И И 3-И ЭТАПЫ) Входом 2-го этапа является выход 1-го: 1) цели и задачи предстоящей деятельности в результате которой

Из книги Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база автора Гусятникова Дарья Ефимовна

Из книги Управление персоналом автора Шевчук Денис Александрович

Из книги HR-инжиниринг автора

5.1. Типы кадровой политики Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и,

Из книги Показываем бизнес-процессы автора Кондратьев Вячеслав Владимирович

5.2. Этапы построения кадровой политики В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом,

Из книги Управление ценами в ритейле автора Липсиц Игорь Владимирович

7.3. Анализ кадровой ситуации в регионе Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа – выделение сегментов рынка рабочей силы в

Из книги MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления автора Пирсон Барри

2. Сценарии разработки кадровой политики и стратегии управления человеческими ресурсами Кадровая политика – краткая декларация основных намерений и обязательств компании по обеспечению эффективного взаимодействия человека и организации, а также корпоративных

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

2.1. Роль и значение кадровой политики и стратегии управления человеческими ресурсами Рис. 2.1.1. Системообразующие факторы УЧР Основой построения системы управления человеческими ресурсами – системообразующими факторами – являются идеологическая платформа (кадровая

Из книги Исполнение: Система достижения целей автора Боссиди Ларри

2.10. Разработка кадровой миссии Рис. 2.10.1. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на определение миссии и разработку стратегии Учет факторов внешней и внутренней среды (рис. 2.10.1) позволяет не игнорировать глобальные тенденции на мировом рынке и нацеливает на

Из книги автора

8. Политики компании в области разработки положений о подразделениях и должностных инструкций Ключевые понятия Корпоративная архитектура компании – системное представление способов и документов в области организации, регламентации и управления деятельностью

Из книги автора

Всякая наступательная армия имеет:

Основание.

Отдаленный и ближний предметы действия.

Путь действия.

Путь сообщения.

Пути продовольствия.

И боевую линию.

Денис Давыдов. Опыт теории партизанского действия

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

Степень требуемых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

Контрольные вопросы

Объясните понятие «кадровая политика».

Как вы понимаете стратегию управления персоналом?

Сравните пассивную и реактивную кадровую политику.

Охарактеризуйте превентивную кадровую политику.

Дайте характеристику активной кадровой политике. Какие ее разновидности вам известны и в чем принципиальное различие между ними?

В чем основное отличие открытой и закрытой кадровой политики?

Опишите условия, при которых закрытый и открытый типы кадровой политики эффективны.

Назовите этапы проектирования кадровой политики.

Объясните понятие «кадровое мероприятие».

Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на формирование кадровой политики?

10. Кадровый менеджмент на разных стадиях

развития организации

Сократ: А какие распоряжения надо сделать, если в море корабль застигнут бурей, по-твоему, рапсод будет знать лучше, чем кормчий?

Ион: Нет, это лучше знает кормчий,

Сократ: Или как надо распорядиться в случае болезни, рапсод будет знать лучше, чем врач?

Платон. Ион

Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время сложить целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно исходя лишь из одного знания об индивидуальных особенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

Цель этой главы - рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.