Тем же критериям что и. Настраиваемые поля

Аттестация рабочих профессий достаточно хорошо отработана - это тарифно-квалификационные экзамены и присвоение очередных разрядов/ставок. Наибольшие затруднения вызывает оценка управленцев и специалистов. По различным данным, более половины отечественных предприятий эту процедуру не проводят вообще, где-то она носит формальный характер, и только единицы могут похвастаться отлаженной аттестационной политикой. Между тем аттестация может стать мощным средством, стимулирующим развитие персонала.

Основная заключается в том, что традиционные методики чрезвычайно громоздки, трудоемки и малоэффективны. Аттестационные комиссии, которые создаются на некоторых предприятиях, не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма в оценках: аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим подчиненным, как правило, самую лестную характеристику, вследствие чего члены комиссии не могут объективно оценивать сотрудников других подразделений. Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют требованиям современных предприятий.
В последние десятилетия на Западе, а с некоторых пор в отечественном бизнесе завоевала популярность особая методика оценки деловых и личностных качеств персонала - «Аттестация 360°».

Отметим ее основные преимущества:

• простота организации и исполнения;
• практически не отвлекает персонал от работы;
• не требует формирования аттестационных комиссий;
• охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;
• не только измеряет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие.

Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов.

Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз - от непосредственного руководителя, по горизонтали - от коллег и снизу вверх - от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.
Остановимся на прикладном аспекте методики.

«Круговой» и массовый характер оценок минимизирует в оценках фактор субъективизма, многофакторность позволяет получить интегральную оценку как отдельного сотрудника, так и рейтинг специалистов в сопоставимой группе.

Таким образом, получается своеобразная «фотография» мнения окружающих о деловых и личностных качествах специалиста.

Для любой компании цели и задачи аттестации персонала примерно одинаковы, а именно:

• выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;
• установить адекватные уровни заработной платы;
• принять обоснованные решения по кадровым назначениям и перемещениям;
• мотивировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работы;
• разработать программу обучения сотрудников, поставить цели и задачи на следующий аттестационный период;
• установить статусные рейтинги, проследить динамику их изменений.

При подготовке к аттестации очень важен качественный подбор критериев оценки (перечень того, что должен уметь сотрудник, чтобы исполнять свои должностные обязанности). Базовые критерии оценки (компетенции) специалиста, как правило, охватывают важнейшие сферы:

• знания (общие и специальные);
• навыки выполнения работ;
• способности к освоению новых видов деятельности (технологий, рынков, клиентов);
• личностные качества и особенности поведения.

С течением времени критерии могут незначительно меняться, при необходимости - замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы в конечном итоге все они соответствовали специфике деятельности и требованиям компании.
Следует обратить особое внимание на то, что, с одной стороны, далеко не каждый способен высказать конструктивную критику, не опасаясь обидеть коллегу, с другой - немногие могут адекватно воспринимать ее. Поэтому важнейший фактор высокой объективности аттестации - анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом и пр. в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого.
Сами сотрудники, как правило, проявляют большой интерес к итогам аттестации. Для них важно сравнить полученные результаты с результатами предыдущей аттестации, проанализировать, чем отличается их самооценка от оценки коллектива. Это поможет каждому определить свои сильные и слабые стороны, продумать, каким образом исправить недостатки и в будущем достичь лучших результатов.

Еще одно существенное отличие методики «Аттестация 360°» - установление обратной связи между руководителем подразделения и подчиненными. Объективная информация о том, как оценивают начальника сотрудники, руководство, клиенты, может стать стимулом для его дальнейшего личностного и профессионального развития. Более того, участие в аттестации непосредственного руководителя наравне с подчиненными значительно повышает к ней интерес и доверие.

Кадровики, использующие эту методику, отмечают значительные расхождения в оценках аттестуемого руководителями, коллегами и подчиненными, неадекватную самооценку и т. д. Результаты аттестации открывают перед руководством и кадровикам широкое поле деятельности для планирования и реализации программ развития персонала компании.

ПРИИМУЩЕСТВА АТТЕСТАЦИИ «360 градусов»

«Аттестация 360°» широко используется ; формировании кадрового резерва; выборе специалиста на вакантную должность; выявлении потребности персонала в обучении и анализе его результативности; создании планов профессионального роста специалистов.

• Достоинства и преимущества методики по сравнению с другими методами (аттестациями традиционными, современными комплексными - например, через Центр оценки):
  оценка аттестуемого (или однородной функциональной группы) на основе индивидуальных критериев в сочетании с искренними оценками сослуживцев позволяет сделать максимально объективный вывод о соответствии сотрудника требованиям компании;
• сопоставление самооценки с оценкой коллектива стимулирует работника к развитию наилучших качеств и искоренению указанных коллегами недостатков;
• сравнивая итоги текущей и предыдущей аттестаций, руководитель может проследить динамику развития специалиста.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЮ АТТЕСТАЦИИ «360 градусов»

Опыт использования в различных компаниях позволяет сформулировать несколько общих рекомендаций по организации ее подготовки и проведения аттестации:

1. В число аттестуемых рекомендуется включать только тех, кто проработал в компании не меньше пяти-шести месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно оценить своих коллег и чтобы его смогли оценить другие.
2. В одной группе должно быть не более 20–25 человек: в таком коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или случайных оценок.
3. В группу экспертов для полной и объективной оценки должно входить не менее 6–7 человек (линейный и/или функциональный руководители, коллеги и подчиненные - минимум по два-три человека).
4. Накануне аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами ее проведения.
5. Для каждой должности выбираются 10–12 наиболее важных из 30–40 корпоративных критериев оценки, например: опыт работы; профессиональные знания; деловые отношения с руководителем, коллегами, подчиненными; трудовая дисциплина; самостоятельность в работе; использование полномочий; интенсивность труда; конфликтность.

Аналогично формируются специальные критерии, составленные с учетом профессиональных особенностей группы (например, для менеджеров - организаторские и управленческие способности; умение мотивировать подчиненных, взаимодействовать с клиентом).
6. Результаты проведения первой аттестации не рекомендуется сразу же увязывать с административными решениями - кадровыми перемещениями, изменениями в оплате труда и пр.
7. Проведение повторной аттестации советуем планировать не ранее чем через полгода-год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками.
8. Целесообразно провести пилотную (пробную) аттестацию в одном типичном подразделении для использования полученного опыта в разветвленных организационных структурах.
Исключительно большое значение имеет открытость корпоративной культуры в компании, когда каждый работник настроен на объективную и обоснованную оценку других сотрудников и привык рассчитывать на подобное отношение к себе со стороны своих коллег.

Хорошо разработанная и чётко организованная позволяет не только провести оценку кадрового потенциала предприятия со всеми вытекающими отсюда возможностями по его оптимизации, но и даёт возможность каждому аттестуемому сотруднику взглянуть на себя новым взглядом, самому лучше оценить имеющийся у него потенциал, понять, что ему надо улучшить, составить или скорректировать план своего дальнейшего профессионального развития или уточнить план карьеры. Т.е. аттестация сотрудников может быть построена так, чтобы приносить обоюдную пользу обеим сторонам – как организации, проводящей аттестацию, так и её работникам.

Какой должна быть анкета?

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному. Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.
Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 – качество не проявляется.

Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.
Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:

• плохо
• ниже среднего
• в средней степени
• выше среднего
• высоко

Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

• никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;
• в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;
• с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;
  инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;
• всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам.

Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

• не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;
• его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;
• его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;
• его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;
• его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате мы можем получить два вида информации — качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

Если же система оценки выстраивается в компании с нуля, то перед анкетированием предстоит решить еще более трудную задачу – создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, описание поведенческих индикаторов.

Формы анкетирования

Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» — это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника

Количество вопросов и время заполнения анкет - существенные факторы успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или они сложны для восприятия, возникает риск появления формального отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению достоверности результатов.

Остановимся подробнее на составлении опросника.

Вопросы-утверждения

Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.

Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», - не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.

При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:

«Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;

«Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;

«Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;

«Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил:

• избегать сложных терминов и двусмысленности;
• использовать всем понятные слова;
• избегать крайностей (исключение - проверка искренности и объективности отвечающих).

Шкала оценки

Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 - это плохо, а 5 - хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 - норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 - отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.

Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.

Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.

Обеспечение достоверности ответов

Шкала искренности

В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:

«Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;

«Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;

«Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».

Если на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, это говорит или о его неискренности (как правило, о завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к анкетированию.

Когда такой ответ встречается 1–2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.

Вопросы-перевертыши

Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые - «Не проявляет никогда».

Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.

Вопросы-дубли

Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:

«Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;

«В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа - близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный.

Решения на основе результатов опроса
Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений - поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.

По итогам оценки необходимо выявить зоны:

А - завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

Б - заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

В - высокой и низкой оценки;

Г - различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.

В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод - человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение - свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями.
Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае - то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.

Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).

Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:

• компетенции, которые проверяются данным опросником;
• вопросы, относящиеся к шкале искренности;
• вопросы-перевертыши;
• вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).

Опросник по методу «360 градусов» (пример)

Инструкция для участников опроса
Уважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые - «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!

* Ответы:

1. - не имею информации;
2. - проявляется всегда;
3. - проявляется в большинстве случаев;
4. - проявляется примерно в половине случаев;
5. - проявляется редко;
6. - не проявляется никогда.

Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)

1. Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы - на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
2. Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
3. Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Распределение вопросов по группам компетенций

Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)

1. Клиентоориентированность - 11, 21, 26.
2. Лояльность к компании, патриотизм - 16, 22, 47.
3. Ориентация на результат, ответственность за него - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Инициативность - 23, 46, 48.
5. Адаптивность, открытость новому - 27.
6. Самостоятельность и навыки принятия решений - 14, 29.
7. Понимание бизнес-среды - 13, 19, 28, 44.
8. Устойчивость к процедурам и детальной работе - 15, 43.
9. Стрессоустойчивость - 25.
10. Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании - 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки (вопросы 26–42)

1. Управление текущей работой - 30, 35, 41.
2. Управление командой - 28, 33, 34.
3. Планирование - 27, 29, 39.
4. Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивирование - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт сайт обязательна

Всего в длинном перечне неэффективных пять рязанских государственных вузов и филиалов. Об этом сообщило федеральное Минобрнауки 1 ноября на своем сайте. В общем по России оценивали около пятисот высших учебных заведений и вдвое больше филиалов. Критериев оценки было несколько:

Средний балл ЕГЭ поступивших;

Расчет научных и конструкторских работ на одного сотрудника;- доля иностранных студентов в общем числе выпускников;

Доходы вуза из всех источников и площадь учебно-лабораторных аудиторий в расчете на одного студента. Если «экзаменуемый» в одном из пяти показателей был ниже порога, определенного Минобрнауки, то признавался неэффективным.

«ОЦЕНИВАЕМ СЕБЯ ПО ТЕМ ЖЕ КРИТЕРИЯМ»

Такие «генераторы» научной мысли, как Радиотехнический и медицинский университеты Рязани - в числе фаворитов. Ректор РГРТУ Виктор Гуров в основном согласен с критериями отбора:

Мы внутри своего вуза сами оцениваем его практически по тем же параметрам, что и в министерстве, - говорит Виктор Сергеевич. - 10 лет назад была прописана концепция развития высших учебных заведений, и меня не удивили сегодняшние критерии оценки. Единственно, с чем я не согласен, что аналогично с прочими оцениваются и сельскохозяйственные вузы. Они должны поддерживаться государством, потому что несут в себе значимую социальную функцию. Ведь их выпускники должны возвращаться на село - именно этот критерий должен учитываться.

Ректор "радика" не случайно заострил внимание именно на вузах сельскохозяйственного профиля. Ведь Рязанский агротехнологический университет в той же «табели о рангах» признан неэффективным.

«ПОДДЕРЖКИ НЕТ, А ТРЕБОВАНИЯ ПОВЫШЕННЫЕ»

Руководство РГАТУ , по понятным причинам, от комментариев воздержалось, а вот преподаватели молчать не стали, правда, на условиях анонимности.

Не совсем согласна с таким определением «неэффективности», - говорит Руслана, кандидат наук, выпускница Рязанского сельскохозяйственного института. - Свой вуз восхвалять не хочу, скажу одно: обидно, что государство нас не поддерживает. Нормального финансирования от Минсельхоза мы не видим (а мы в этом вопросе относимся именно к этому министерству, а не к Минобрнауки, как другие). Зарплаты у преподавателей ниже, чем в других вузах Рязани, на три-пять тысяч, стипендии студентов - соответственно. Поэтому, чтобы выжить, приходится трудиться на нескольких работах. А это, сами понимаете, ненормально для научного работника. Слухи о реорганизации ходят уже года два, думаю, что теперь они станут реальностью...

Судьба еще одного рязанского вуза решится в последний осенний месяц. В списке «неэффективных» - относительно недавно реорганизованный из государственного педагогического университета - РГУ имени Есенина . У реформы 2005 года, когда из "педа" сделали РГУ, были и остаются как сторонники, так и те, кто к нововведениям относится скептически.

Один из них, Алексей Грязнов , выпускник 2004 года, закончил физмат с красным дипломом, два года проработал в сельской школе, сейчас занимает высокую должность в столице:

Я как раз оканчивал педуниверситет, когда шла реорганизация, - говорит Алексей. - Мы гадали, какой диплом получим. РГПУ выпускал не просто учителей, он выпускал ученых. Если ты дальше учишься в аспирантуре, ты уже ученый с дипломом педагога. Много было молодежи в вузе. Наш курс вела доцент Ретюнских : «наука-наука» с одной стороны, а с другой - понимала нас, ведь сама недавно была студенткой. Я очень рад, что она вела все пять лет: хорошо все знала, могла объяснить. Случайных людей тогда вообще не было...

ТРИ ПОТОКА В ОДИН?

С 6 по 14 ноября в Рязани будет работать группа специалистов из Москвы , которая предварительно решит, утвердить ли перечень «неэффективных» вузов или исключить из него те или иные учебные заведения «на основании их особой значимости для развития региона или отрасли». Именно так говорится в преамбуле к результатам исследования. И только потом межведомственная комиссия поставит окончательный вердикт. Так выглядит официальная точка зрения.

Из источников, которым следует доверять, нам стало известно, что объединение трех вузов: РГРТУ, РГАТУ и РГУ - все-таки произойдет. А возглавит научный «конгломерат» Радиотехнический университет, и... три финансовых потока объединят в один. Следует отметить, что министр образования Дмитрий Ливанов сообщил, что в ближайшие три года планируется сокращение вузов на 20%, а число их филиалов на - 30%. При этом он заявил, что в ходе реорганизации будут учтены интересы всех учащихся. Правда, непонятно - учтут ли при этом мнение преподавателей?

ПОДРОБНОСТИ

Полный список эффективных и неэффективных вузов и филиалов:

Эффективные:

Рязанский государственный медицинский университет имени Павлова ;

Рязанский государственный радиотехнический университет;

Рязанский заочный институт (филиал) Московского государственного университета культуры и искусства;

Рязанский институт (филиал) Московский государственный открытый университет им. В. Черномырдина ;

Рязанский филиал МЭСИ .

Неэффективные:

Рязанский государственный университет имени Есенина;

Рязанский государственный агротехнологический университет имени Костычева ;

Рязанский филиал Московского государственного университета путей сообщения;

Филиал Ивановской государственной текстильной академии;

Филиал Московского государственного университета технологий и управления имени Разумовского.

Настраиваемые поля предназначены для хранения такой информации о задачах или ресурсах, которая не может быть помещена в поле для заметок. С помощью настраиваемых текстовых полей удобно хранить небольшие фрагменты информации, не требующие форматирования, например результат выполнения задачи.

Казалось бы, в каких случаях заметки могут не подойти? Главное преимущество заметок заключается в возможности прикреплять к задачам внешние файлы или использовать команды форматирования текста. Поскольку эти расширенные возможности не нужны для того, чтобы просто указать результат работ в текстовом виде без форматирования, то их следует оставить для целевого использования.

Преимущество настраиваемых полей заключается в том, что они позволяют легко структурировать информацию о задачах или ресурсах. Например, заказчик проекта хочет понимать, какая конкретная работа делается во время исполнения задач и какие результаты достигаются после завершения каждой задачи. Использовать заметки для хранения двух типов информации неудобно, поскольку нельзя просмотреть описание работ отдельно от результатов. Но если создать два настраиваемых поля, в одно из которых будет помещено описание работ, а в другое - их результат, можно структурировать данные и использовать их в дальнейшем раздельно. Заметки при этом будут зарезервированы для хранения файлов и прочей дополнительной сопроводительной информации.

Создание настраиваемых полей

Во «внутренние» таблицы MS Project включен набор полей, которые пользователь может настроить по своему усмотрению и размещать в них свои данные. Эти поля могут относиться либо к ресурсам, либо к задачам и различаются по типам данных, которые в них можно хранить. Работа с настраиваемыми полями осуществляется в диалоговом окне Customize Fields (Настройка полей), вызываемом либо из контекстного меню заголовка таблицы, либо с помощью команды меню Tools > Customize > Fields (Сервис > Настройка > Поля).

Диалоговое окно настройки полей состоит из двух вкладок. На первой вкладке, Custom Fields (Настраиваемые поля), и осуществляется работа с настраиваемыми полями (рис. 13.16, файл 15.mpp).

Прежде чем настраивать поле, нужно решить, к задачам или к ресурсам, относится его содержимое, и, соответственно, выбрать переключатель Task (Задач) или Resource (Ресурсов). Затем в раскрывающемся списке Туре (Тип) нужно определить тип данных (табл. 13.1) этого поля.

Таблица 13.1. Типы настраиваемых полей в MS Project

Рис. 13.16. Диалоговое окно настройки полей

Выбрав нужный тип данных (в нашем примере 15.mpp это текст), необходимо выбрать поле, а затем настроить его и задать для него название, чтобы потом не забыть, что в поле, например, Textl, хранятся такие-то данные. Для этого предназначена кнопка Rename (Переименовать), после нажатия на которую открывается диалоговое окно ввода названия поля. Предположим, что мы хотим указывать в настраиваемом поле результат задачи. Назовем поле Результат, и его название появится в списке полей рядом с названием поля Textl.

Для создания простого настраиваемого поля этой операции достаточно. Остальные параметры этого диалогового окна мы рассмотрим в дальнейшем, когда будем настраивать другие поля в нашем плане. Теперь можно нажать кнопку О К, чтобы выйти из диалогового окна и попробовать почувствовать удобство использования настраиваемых полей.

Заполнение данными

Заполнять настраиваемые поля можно двумя способами. Первый, традиционный для предыдущих версий MS Project, - добавить поле в таблицу и редактировать данные в нем так же, как и в остальных полях. Второй способ, которым можно редактировать значения настраиваемых полей, появившийся только в MS Project 2002, - использовать вкладку Custom Fields (Настраиваемые поля) в диалоговом окне сведений о задаче или ресурсе.

На этой вкладке представлены все существующие в проекте настраиваемые поля, относящиеся к задачам (а на аналогичной вкладке в диалоговом окне сведений о ресурсе будут расположены поля, относящиеся к ресурсам). Таблица в центре диалогового окна состоит из двух колонок. В левой колонке, Custom Field Name (Название настраиваемого поля), указано название поля, а и правой, Value (Значение), - его значение для текущей задачи. Например, на рис. 13.17 (файл IS.mpp) мы редактируем значение поля Результат для задачи Сбор предложений от авторов. Результатом выполнения задачи будет Файл предложений в редакционном формате.

Рис. 13.17. Заполнение значения настраиваемого поля для задачи

ПРИМЕЧАНИЕ

Для того чтобы MS Project «понял», что вы хотите использовать настраиваемое поле, и отобразил его в диалоговом окне, нужно предварительно переименовать это поле.

Как вы могли заметить на рис. 13.17, поле WBS (СДР) тоже находится в списке настраиваемых. Это произошло потому, что мы изменили его настройки. Если же не настраивать структуру кодов задач, то это поле не будет числиться в списке настраиваемых.

Просмотр содержимого на плане

Отображать содержимое полей можно в таблице, добавив в нее соответствующее поле, или прямо на диаграмме Ганта, рядом с задачами. Для этого в диалоговом окне настройки стилей отрезков нужно отредактировать соответствующие типы отрезков, добавив к числу отображаемых данных нужное поле (о том, как выбирать поля для отображения рядом с отрезками, см. раздел «Настройка текстовой информации, отображаемой рядом с отрезком»). Кроме того, для выделения значений этих полей особым шрифтом можно воспользоваться средствами форматирования текстовых стилей (см. раздел «Форматирование текстовых стилей»).

Например, на диаграмме на рис. 13.18 (файл 18.mpp) мы отредактировали тип отрезков Task (Задача) и в настройках отображаемого рядом с отрезком текста добавили поле Результат, так чтобы оно отображалось под отрезком. Затем в диалоговом окне форматирования текстовых стилей мы изменили шрифт текста, отображаемого на диаграмме под отрезками, добавив подчеркивание.

Рис. 13.18. Результаты задач отображены на диаграмме рядом с задачами

Создание настраиваемых полей со списком значений

Часто дополнительная информация в настраиваемых полях не является уникальной для каждой задачи (как в случае с полем Результат), а повторяется. Например, если в настраиваемом поле будет содержаться информация о важности достижения результата для выполнения проекта, то значением поля может быть «Высокая важность», «Средняя» и «Низкая».

Если настраиваемое поле может иметь ограниченный набор значений, то нет смысла заполнять поле для каждой задачи вручную. Намного удобнее создать список возможных значений и затем, редактируя настраиваемое поле для задачи, выбирать значение из списка.

Для того чтобы определить список значений для поля, в диалоговом окне настройки полей (см. рис. 13.16) после выбора настраиваемого поля из списка нужно выбрать в разделе Custom attributes (Настраиваемые атрибуты) переключатель, расположенный рядом с кнопкой Value List (Список значений). При этом MS Project предупредит, что при настройке списка значении для поля псе рапсе введенные данные могут быть утеряны, и если пы уверены, что хотите продолжать, то в окне предупреждения нужно нажать кнопку ОК.

Список значений поля задается в диалоговом окис Value List (Список значений), открывающемся после нажатия на одноименную кнопку в диалоговом окне настройки полей. На рис. 13.19 в этом диалоговом окне мы настраиваем текстовое поле Важность результата (файл 14.mрр).

Рис. 13.19. Ввод списка значений для настраиваемого поля

В центре диалогового окна расположена таблица, состоящая из двух колонок: Value (Значение) и Description (Описание). В первую вводятся возможные значения настраиваемого поля, а во вторую - описания. Описания будут отображаться при выборе значения из списка в момент заполнения поля.

Иногда бывает удобно, чтобы при создании новой задачи (пли ресурса, если настраиваемое поле относится к ресурсам) одно значение из списка подставлялось в поле автоматически. Например, если большинство задач проекта имеют среднюю важность, то можно подставлять значение Средняя по умолчанию, а другие значения выбирать из списка при необходимости.

Для того чтобы сделать одно из значений значением по умолчанию, нужно установить флажок Use a value from the list as a default entry for the field (Использовать значение из списка в качестве значения поля по умолчанию). После этого станет доступна кнопка Set Default (По умолчанию), нажатие на которую превращает выделенное в таблице значение в значение по умолчанию. После того как мы назначили Средняя значением по умолчанию, содержащая это значение строка и таблице стала выделяться цветом.

ПРИМЕЧАНИЕ

Значение по умолчанию будет установлено в настраиваемом поле только для новых задач или ресурсов. Если ресурсы были добавлены до того, как было настроено поле, то для них значение поля будет не определено (останется пустым).

В разделе Data entry options (Параметры ввода данных) определяется порядок заполнения настраиваемого поля. Если выбрать переключатель Restrict fields to items in the value list (В поле допускаются только элементы списка значений), то при заполнении поля выбор будет ограничен существующим списком и нельзя будет ввести произвольные значения. Если же выбрать переключатель Allow additional items to be entered into the field (В поле допускаются и другие элементы), то при заполнении этого поля можно будет как выбирать элементы из списка, так и вводить произвольные значения.

Если вы хотите, чтобы введенные в поле произвольные значения автоматически добавлялись в список значений поля, то нужно установить флажок Append new entries to the value list (Добавлять новые элементы в список значений). А для того, чтобы перед тем, как добавить значение в список, программа запрашивала подтверждение, нужно установить флажок Prompt before adding new values (Запрос перед добавлением новых элементов).

Режим ввода данных, при котором установлены два последних флажка (как на рис. 13.19), довольно удобен, поскольку дает возможность добавить новый элемент в список значений, не заходя в диалоговое окно настройки полей. С другой стороны, предупреждения помогут избежать случайного добавления значения.

Порядок отображения элементов списка при выборе определяется переключателями в нижнем разделе диалогового окна, Display order for dropdown list (Порядок отображения элементов раскрывающегося списка). Значения могут сортироваться по номеру строки в таблице, если выбрать переключатель By row number (По номеру строки), или же по алфавиту, если выбрать переключатель Sort ascending (По возрастанию) или Sort descending (По убыванию). Наиболее удобен первый вариант, поскольку он позволяет настроить самостоятельно порядок записей в таблице и расположить значения согласно ожидаемой частоте их использования.

Использование формул

Иногда значения настраиваемых полей можно заполнять автоматически, с помощью формул. Например, если известно, сколько времени в среднем занимает редактирование 1 страницы текста, то, указав число страниц в статье, можно с помощью формулы рассчитать общую длительность задачи по редактированию статьи.

Для того чтобы ввести в настраиваемое поле формулу, в диалоговом окне настройки полей (см. рис. 13.16) нужно выбрать из списка настраиваемое поле, а затем в разделе Custom attributes (Настраиваемые атрибуты) выбрать переключатель рядом с кнопкой Formula (Формула). MS Project предупредит вас, что при настройке формулы для поля все ранее введенные данные могут быть утеряны, и если вы уверены, что хотите продолжать, то в окне предупреждения нажмите кнопку ОК.

Чтобы редактировать формулу, нужно нажать кнопку Formula (Формула), после чего будет загружен редактор формул MS Project (рис. 13.20, файл IS.mpp). Редактор состоит из области редактирования формулы и набора кнопок, нажатием на которые можно вводить фрагменты формулы. Формулу можно полностью напечатать вручную, а можно ввести, нажимая на кнопки.

Рис. 13.20. Редактор формул MS Project

В формуле можно использовать операции над другими полями MS Project. Например, для того, чтобы определить общее время редактирования статьи, нужно умножить число страниц в статье на время редактирования одной страницы. В нашем проекте (IS.mpp) мы переименовали настраиваемое поле Duration1(Длительность1) в Время редактирования страницы, а поле Numberl (Число1) в Число страниц в статье. Значит, для определения значения поля Duration2 (Длительность2), или Общее время редактирования статьи, нужно умножить значение поля Durationl (Длительность1) на Number1 (Число1). В формуле, как мы видим на рисунке, названия полей (как в фильтрах) нужно заключать в квадратные скобки.

Для того чтобы подставить название поля в формулу, можно воспользоваться кнопкой Field (Поле), а чтобы вставить одну из нескольких десятков доступных функций, - кнопкой Function (Функция). Кроме того, с помощью кнопки Import Formula (Импортировать формулу) можно вставить в поле формулу из другого поля любого из открытых проектов.

На рис. 13.21 (файл IS.mpp) видно, как действуют сделанные нами настройки. После заполнения полей Число страниц в статье и Время редактирования страницы поле Общее время редактирования статьи пересчитывается.

Рис. 13.21. Расчет с помощью формул работает

Однако у текущего режима подсчета есть один недостаток: длительность, рассчитанная для каждой задачи, не суммируется для фазы. А значит, мы не можем автоматически определить ее длительность. Чтобы в настраиваемом поле значения автоматически пересчитывались и для суммарных задач, нужно настроить его особым образом.

Настраиваемые поля и суммарные задачи

Определить, как данные настраиваемого поля будут отображаться для суммарных задач, можно в диалоговом окне настройки полей, в разделе Calculation for task and group summary rows (Расчет для суммарных строк задач и групп), выбрав необходимое поле в списке (рис. 13.22, файл 16.mрр).

Рис. 13.22. Настройка расчетов для суммарных задач. Содержимое раскрывающегося списка зависит от типа выбранного поля

Раздел содержит три переключателя: None (Нет), Rollup (Сведение) и Use formula (Использовать формулу). Если выбрать первый, то данные настраиваемого поля будут рассчитываться только для обычных задач, а не для суммарных. Второй переключатель позволяет рассчитывать значение настраиваемого поля для суммарных задач, используя одну из операций, представленных в раскрывающемся списке. Состав этого списка меняется в зависимости от типов полей (табл. 13.2), кроме того, нельзя сводить данные для текстовых полей.

Таблица 13.2. Операции для сведения данных в суммарных задачах

Если для расчета настраиваемого поля используется формула, то становится доступен третий переключатель - Use formula (Использовать формулу). Если выбрать его, то для расчета значений настраиваемого поля для суммарных задач будет использоваться та же формула, что и для обычных задач. В нашем случае (файл 16.mрр) удобнее использовать операцию сложения значений настраиваемого поля для задач, чем формулу. Ведь наша формула использует при расчете значения других полей, а значит, для них тоже нужно настроить параметры определения значения для суммарных задач. Если же этого не cделать, то значения этих полей для суммарных задач всегда будут нулевыми и результат нашей формулы тоже будет нулем.

На рис. 13.23 представлена таблица из файла 16.mрр с расчетами общей длительности редактирования статей после того, как мы настроили суммирование значений для фаз у поля Общее время редактирования статьи. Теперь значения в нем суммируются, а в остальных настраиваемых полях - по-прежнему нет.

Рис. 13.23. Теперь общее время редактирования статей суммируется

Подсчитанная нами длительность фактически является трудозатратами на выполнение работы по редактированию. Однако эти данные нельзя автоматически внести в план проекта, то есть в поле Work (Трудозатраты) соответствующих задач, поскольку это поле не является настраиваемым и в него нельзя вводить формулы. Поэтому поместить полученные нами данные в это поле можно только вручную.

Модель, при которой данные рассчитываются в одном поле автоматически при изменении других полей, а потом должны быть вручную перенесены в план проекта, таит в себе одну опасность: можно случайно забыть ввести данные о трудозатратах в план проекта. В таком случае плановые трудозатраты задачи будут неверными, а значит, и план проекта в целом будет неточным. Чтобы трудозатраты задачи всегда соответствовали данным в настраиваемом поле Общее время редактирования статьи, воспользуемся индикаторами.

Использование индикаторов

MS Project содержит возможность отображать в настраиваемом поле не данные, а цветовые индикаторы. Цвет индикатора зависит от выполнения или невыполнения логического условия. Например, в нашем случае (файл 17.mрр) можно создать поле Обновлена и настроить его так, что если данные в поле Общее время редактирования статьи равны данным в поле Work (Трудозатраты), то в нем отображается зеленый индикатор, а если не равны - то красный.

В принципе, такой индикатор можно отображать и в самом поле Общее время редактирования статьи, но мы создадим поле Обновлена типа Flag (Флаг), чтобы продемонстрировать, как работать с полями такого типа.

В диалоговом окне определения полей переименуем поле Flagl (Флаг!) в Обновлена, а затем откроем для него диалоговое окно настройки формулы. Введем формулу = ([Длительность2] = [Трудозатраты]). Поля-флаги могут содержать только значение Yes (Да) или No (Нет), и если условие формулы выполняется (то есть Общее время редактирования статьи равно трудозатратам), то поле будет содержать Yes (Да), а если условие не выполняется - No (Нет).

Теперь нужно настроить отображение индикаторов. Для этого в разделе Values to display (Отображаемые значения) диалогового окна настройки поля (см. рис. 13.16) нужно выбрать переключатель, расположенный рядом с кнопкой Graphical Indicators (Графические индикаторы). Затем для настройки индикаторов нужно нажать эту кнопку. В открывшемся окне (рис. 13.24, файл 17.mрр) необходимо настроить критерии отображения индикаторов для разных задач.

Рис. 13.24. Диалоговое окно настройки отображения индикаторов

В верхней части диалогового окна нужно выбрать переключатель, соответствующий типу задач, для которых настраиваются критерии отображения индикаторов: Nonsummary rows (Несуммарных строк), Summary rows (Суммарных строк) или Project summary (Суммарной задачи проекта). При этом для каждого типа можно настроить свои критерии отображения индикатора.

Чтобы для суммарных задач индикаторы отображались по тем же критериям, что и для обычных, нужно установить флажок Summary rows inherit criteria from nonsummary rows (Суммарные строки наследуют условия от несуммарных строк). А для того чтобы суммарная задача проекта использовала те же критерии, что и суммарные задачи, нужно установить флажок Project summary inherits criteria from summary rows (Суммарная задача проекта наследует условия от суммарных строк). Если оба флажка установлены, то настраивая параметры для обычных задач, вы тем самым определяете параметры отображения для всех остальных задач проекта. Настройка параметров отображения индикаторов производится в таблице в центре диалогового окна.

Таблица содержит три столбца: Test for (Проверка поля), Values (Значения) и Image (Рисунок). В первом столбце из списка выбирается условие, которому должно соответствовать значение во втором столбце. Список условий совпадает с тем, который мы использовали при создании фильтров в уроке 4 «Сортировка, группировка и фильтрация данных в таблицах» (см. табл. 4.1).

Можно использовать конкретные значения, например Yes (Да) или No (Нет), как в нашем случае, а можно выбрать и значение любого из полей. В последнем поле из списка выбирается рисунок, используемый в качестве индикатора, если условие, описанное в первых двух полях, выполняется. Так, в нашем случае, если значение поля равно Yes (Да), должен отображаться зеленый индикатор, а если равно No (Нет) - красный.

Проверки значения поля выполняются по очереди сверху вниз, и при первом совпадении с условием выбирается индикатор, который будет отображаться. Для того чтобы перемещать условия по списку вверх и вниз, служат кнопки со стрелками, расположенные сбоку от списка.

Иногда хочется просматривать значения поля, скрытые «под» индикатором. Если установить флажок Show data values in ToolTips (Показывать значения данных во всплывающих подсказках), то данные будут отображаться при наведении мыши на индикатор.

Результат настройки индикаторов для поля Обновлена отображен на рис. 13.25 (файл 17.mрр). Как мы видим, в том случае, если данные в поле Общее время редактирования статьи не равны трудозатратам задачи, поле содержит красный индикатор, а если равны - зеленый.

Рис. 13.25. Результат настройки индикаторов

Однако на рисунке видно и несоответствие - трудозатраты в суммарной задаче равны 40 часам (5 дням), а рассчитанное с помощью формулы общее время редактирования статей - трем. Тем не менее в поле отображается зеленый индикатор. В чем же дело?

Если мы установим курсор на ячейку с индикатором в строке обычной задачи, то увидим, что поле нельзя редактировать (так как его значение вычисляется по формуле), а если установим курсор на строку суммарной задачи, то увидим, что ячейку редактировать можно. То есть при настройке формулы для поля Обновлена мы забыли определить формулу расчета значения для суммарных задач.

Перейдем в диалоговое окно настройки полей и выберем операцию суммирования данных для поля Обновлена (аналогично рис. 13.22). Поскольку это поле типа Flag (Флаг), то набор операций (в соответствии с табл. 13.2) будет не такой, как для поля типа Duration (Длительность). Среди них нам подходит операция And (И): если все обычные задачи внутри суммарной имеют значение Yes (Да), то значение суммарной будет таким же. А если среди обычных задач есть хотя бы одно поле со значением No (Нет), то значение в поле суммарной задачи тоже будет No. Это именно то, что нам нужно: если трудозатраты хотя бы одной из обычных задач не обновлены и не соответствуют расчетам по формуле, то трудозатраты суммарной задачи тоже не верны. Теперь индикатор суммарной задачи будет зеленым только тогда, когда индикаторы всех вложенных в нее задач тоже зеленые. На рис. 13.26 представлены результаты этих настроек (IS.mpp). Мы скопировали суммарную задачу и вложенные"в нее задачи, чтобы продемонстрировать, как работает объединение для поля типа Flag (Флаг). В первом случае, когда среди вложенных задач фазы есть одна с индикатором красного цвета, индикатор фазы тоже красный. Во втором случае, когда все индикаторы вложенных задач зеленые, индикатор для фазы тоже зеленый.

Рис. 13.26. Настройка индикаторов с объединением значений для суммарных задач

Родители часто финансово поддерживают своих взрослых детей, помогая им купить первую машину или внести взнос за квартиру. Отец Майлза Данкли, Грэхем, пошел еще дальше – он подарил сыну долю в компании по производству дорогой косметики и гигиенических товаров, которую основал за 15 лет до этого. Майлз получил 25% в компании своего отца SLG как раз в тот момент, когда она завершила первую сделку по покупке еще одного бизнеса.

Это было в 2000 г.: Данкли исполнилось 33 года и его 63-летний отец готовился отойти от управления бизнесом. Пять лет спустя отец передал сыну контроль над всей компанией. Сейчас Данкли занимает должность генерального директора SLG, выручка компании составляет 40 млн фунтов и у нее 160 сотрудников в Великобритании и Шанхае.

Передача управления проходит легче, если наследник уже не юноша и у него хватает опыта, как в случае с SLG. Если детей в семье несколько, есть риск, что кто-то почувствует себя обделенным, отмечает Бернард Реннелл, руководящий направлением семейного управления и наследования компаний в HSBC.

Дэвид Глассман, внештатный лектор в Cranfield School of Management и консультант, дающий рекомендации по проблемам семейного бизнеса, считает: при передаче контроля над бизнесом самое важное – избежать фаворитизма или любого намека на него. «Для всех должностей в компании используйте четкие критерии эффективности. Продуманная система даст всем нынешним и будущим сотрудникам ясное представление о том, что успеха здесь добиваются наиболее талантливые», – советует он.

Трудное решение

98% 2/3 компаний по всему миру относятся к семейному бизнесу. Однако многим из них переход от стартапа к бесперебойно функционирующему семейному бизнесу дается нелегко, указывает Коэн. «Когда бизнес создан с нуля, предпринимателям трудно уступить управление им как опытным менеджерам, так и собственным детям», – говорит он

У Данкли-младшего была возможность показать отцу, на что он способен: до вступления в совладение компанией он несколько лет работал там менеджером. «Я рвался двигать компанию вперед, а отец, по понятным причинам, сбавлял обороты», – вспоминает он. Второй, контрольный пакет акций Данкли получил от отца, когда SLG благодаря поглощениям и выбранной сыном стратегии стала быстро расти.

Корень проблем в деньгах, уверен Аллан Коэн, профессор в Babson College, бизнес-школе, специализирующейся на исследованиях предпринимательства. «Если компания – источник будущего финансового благополучия всей семьи, родственники могут опасаться, что тот член семьи, которого выбрали для управления компанией, не сможет обеспечить бизнесу должное процветание», – объясняет он.

У Данкли-младшего трое детей, и он может передать свой бизнес следующему поколению. Однако старшему только 16 лет, и принимать решение пока преждевременно. Чтобы всегда помнить о собственной удаче, Данкли держит в кабинете вставленную в рамку поздравительную открытку от отца, написанную в те времена, когда он передавал сыну управление компанией. «Я считаю, что мне повезло, потому что с самого первого дня отец невероятно верил в меня», – говорит Данкли и добавляет, что до сих пор ему удавалось оправдывать это доверие, «не наломав дров».

Перевела Надежда Беличенко

.
Исследовательская организация «Левада-Центр» отметила почти двукратное увеличение числа россиян, недовольных богатыми.

По делу о махинациях с недвижимостью в корпорации МиГ арестованы бывший гендиректор «дочки» корпорации — ОАО «МиГ-Рост» Алексей Озеров и замгендиректора ПАО «Туполев» Егор Носков, узнал «Коммерсантъ»
По данным издания, речь идет о событиях 2001 года, когда «МиГ» решила избавиться от своего якобы непрофильного актива площадью 22 тыс. кв. м в Москве на улице Поликарпова . Недвижимость была передана в хозяйственное управление «МиГ-Рост», которое возглавлял Озеров. Впоследствии, когда появился план о централизованной продаже площадей, освобождающихся при выводе производственных мощностей РСК из Москвы, активы оказались обременены договором аренды, который затем был продлен на 49 лет.

В 2004 году комплекс зданий на улице Поликарпова был продан созданному в том же году ООО «Бизнес-Актив». А еще через год эту фирму с активом в сотни миллионов рублей всего за 10 тыс. руб. купил бизнесмен Егор Носков, который сейчас является заместителем гендиректора ПАО «Туполев» по имущественному комплексу. «Бизнес-Актив» прекратил свое существование в 2010 году, а «МиГ-Рост» — еще через два года, пишет газета.
Следствие также установило, что в 2005 году вся некогда принадлежавшая «МиГу» недвижимость была перепродана почти за 50 млн руб. ООО «Либерта-инвестмент», которое на протяжении десятка лет сдает ее в аренду, в том числе и структурам, входящим в Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК) . Претензий к ООО «Либерта-инвестмент» как добросовестному покупателю у следствия нет, пишет издание.

К чему приведет накапливание взрывчатки недовольства в обществе? Безумие гедонистов, прожирающих страну, способно вызвать социальный взрыв.
Ведь все видят, как режется социалка на фоне яростно-истерического потребления небольших групп граждан, покрываемых на высшем государственном уровне. Вот выступает Улюкаев, и говорит о системе налогообложения. Дескать, никакой прогрессивной шкалы!
Богатые - будут платить те же проценты НДФЛ, что и бедные. Это что, Европа? Нет. Это грабеж населения и жирование элиты, укравшей в ходе бандитской приватизации народную собственность, и крепко присосавшейся к ней.

Что, очень нужен новый Октябрь? Продолжайте прессовать народ ювенальными технологиями, разрушением образования, падением доходов, непрозрачными политическими играми. Параллельно демонстративно жрите в три горла и берите взятки миллионами евро.
Ну и, натурально, дождетесь.

« — Ладно, ладно, детки, дайте только срок,
Будет вам и белка, будет и свисток!»