3.2. Цели разработки системы процессов организации Практика показывает, что задача создания адекватной системы процессов актуальна для организаций различного масштаба: от крупных холдингов до небольших частных компаний. Приведу несколько примеров. Пример. Один

Вопрос 84 Гибридные формы организации маркетинга Ответ На практике часто применяются комбинированные подходы к организации управления маркетингом в фирме – товарно-функциональный (рис. 120), рыночно-функциональный, рыночно-товарно-функциональный. Рис. 120.

7.1. Цели системы оценки персонала в организации Организации существуют для достижения специфических целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно используются ее ресурсы. Прибыль до уплаты

Вопрос 149 Каковы критерии эффективной деятельности менеджмента организации? Ответ Состав критериев эффективной деятельности менеджмента не является нормативным и может определяться руководством организации самостоятельно.Ниже приводится пример такого перечня

Ключи к эффективному использованию системы тайм-менеджмента Независимо от выбранной системы надо следовать двум основным правилам:1. Использовать только одну систему. Придерживайтесь только одного места для ваших заданий, назначенных дел, контактов и записей. Запишите

Глава 6 Стратегии антикризисного менеджмента (взгляд из организации, которая знает, что такое настоящие кризисы) Одиннадцатого сентября 2001 года я сидела в конференцзале вместе с другими такими же новобранцами отдела тайных операций. Перед нами выступали сотрудники

7.1. Разработка и внедрение бренд-менеджмента в организации В настоящее время многие руководители отечественных организаций, как и руководители западных компаний, пришли к выводу о необходимости создания и продвижения на рынке бренда, который и способствует стабильному

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия как: соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу, речь идет здесь о содержательной стороне структуры менеджмента; о том, каким целям она служит, и какие управленческие процессы обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуре, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость.

• 1. Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента.
• 2. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях.
• 3. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание.
• 4. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество труда коллектива. Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Мы рассмотрим две наиболее распространенные классификации организационных структур.

Формальные и неформальные организационные структуры. Формальная структура фирмы - это структура, выбранная и установленная высшим менеджментом путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

Остановимся подробнее на формальных организационных структурах, которые относятся к механистическим и органическим структурам управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.

Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент, формализация, определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.

Третьим показателем свойств организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие конкретных управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными, например, признаками сложности в большой корпорации или жесткой формы управления (высокая степень централизации) и наоборот, простые организационные структуры с двумя, тремя уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности, подчинения и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними полюсами. Все они в зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов: сложности, формализации и централизации делятся на две указанные выше группы: группу механистических структур и группу органических структур.

Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органическая структура, наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована, управление в ней децентрализовано.

II. ОСНОВЫЕ МЕНЕДЖМЕНТА

11. Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации системы менеджмента

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами:
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.

Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

С начала 60-х годов XX века многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Существуют методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные методы.

К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

Рассмотрим понятие и значение организации в менеджменте. Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей можно рассматривать как организацию и в ней исследовать все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо или хорошо организована, однако конкретных критериев для оценки организации намного больше. Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей и задач может тормозиться деятельностью отдельных групп организации, цели которых не совпадают с целями организации.Можно рассматривать форму также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы. Кроме того можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Таким образом, работа должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Указанные факторы необходимо учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации. Для четкой работы организации необходимо следующее:

Цели должны быть понятны всем работникам организации;

система целей должна реализовать глобальную цель:

информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест:

работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Управление организациями реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором. различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).Основные правила создания организационной структуры управления

Оргструктура должна быть предельно проста:

Схема оргструктуры должна быть обозрима:

Каждый работник должен иметь должностную инструкцию

Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении(передача управленческих решений) , так и в обратном (контроль исполнения)

Линия подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения.

Координацию всей деятельности осуществляет руководство на уровне зам руководителя организации.

Окончательные глобальные решения принимаются на уровне руководителей организации с учетом возможностей и перспектив ее развития,

Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволяет проектировать наиболее эффективную структуру управления организацией.

Перейдем к рассмотрению принципов построения организаций. Для того чтобы раскрыть динамику развития оргструктур и сущность многочисленных проблем,стоящих на пути их совершенствования необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы оргуправления. Важность детального рассмотрения принципов управления бусловлена тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы. Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы оргуправления:

Развитие демократических основ управления,Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующие разделению стратегических и текущих задач в управлении.

Принцип системного похода при проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням. которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решения.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления заключается в том. что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации,характер взаимосвязи между ними определяется спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев так и системы в целом. Структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. Эффект функционирования управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рассматривать как базу совершенствования организационных структур.

Принцип адаптации. В условиях многообразия производственно –хозяйственных задач повышается роль координации функциональных подразделений. Поэтому совершенствование оргструктур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечения проявления и развитие данного принципа.

Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает что при проектировании структуры управления необходимо объединить управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Принцип централизации требует одновременного сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне. Каждое звено должно работать на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами. чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции.

Принцип правовой регламентации.Создание любого подразделения всегда детерминировано но и должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения. а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления. Необходимость в создании нового подразделения либо реорганизация уже существующих диктуется лишь теми целями, которые ставит производство перед управлением. Проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На основе принципов и практического опыта необходимо выделить ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить:

Линейную

Функциональную

Линейно –функциональную

Матричную

Матрично-штабная структуры аппарата управления

Линейная структура.При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одном руководителю более высокого уровня и связаны вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель таким образом несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

В современных условиях развития производительных сил линейная структура в чистом виде применяться не может так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.

Функциональная структура.В основеформирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

Принцип полноправного распорядительства в определенной степени разрушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания. одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс единый по своей природе.

построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно- функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Данная структура сохраняет принцип единоначалия.и позволила данному аппарату оставаться основной организационной формой управления.

С развитием производства и кооперации труда в управлении ставли появляться недостатки:

отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели;

постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений. Что приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. При решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Программно-целевые структуры. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. Выделяются коллективы работников каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов)возникающих перед организацией и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства так как руководитель программы наделенный всеми правами распорядительства подчиняется в тоже время руководителю организации. Такая структура приемлема в организации с узкой номенклатурой сложной продукции.

Для организаций где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры может быть рекомендована новая форма – «внедрение нововведений».Планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых изделий а также их реализация возлагается на группу нововведений. Руководители функциональных подразделений сосредотачивают внимание на выполнении обязательных текущих дел. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении.

Матричная структура. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия подразделений обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. В структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Главный принцип организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей многочисленные пересечения которых с вертикалью образуется в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество состоит в том что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры не мешая развитию функциональной специализации. Руководители проектов сохраняют право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, а функциональный руководитель выбирает конкретного исполнителя и методику решения.

. Отличительная особенность ее в том что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно –техническими решениями на высшем уровне.

Рассмотрим сравнительную характеристику организационных структур управления. Принцип единоначалия в линейной – соблюдается в наибольшей степени, линейно- функциональной – соблюдается, в матричной или матрично-штабной – соблюдается не полностью. Квалификационные требования к руководителю в линейное – самые высокие, в линейно-функциональной –менее высокие чем в линейной структуре, в матричное или матрично-штабной – менее высокие чем в линейно-функциональной структуре. Число уровней в иерархии в линейной – самое высокое, в линейно-функциональной – высокое,в матричной или матрично-штабной – менее высокое чем в линейно –функциональной структуре. Функциональная направленность в линейное – слабая,в линейно-функциональной –более разнообразная чем в линейной структуре, в матричной или матрично-штабной – более разнообразная чем в линейно-функциональной структуре. Адаптивность в связи с изменением цели в линейной – никакой,в линейно- функциональной – слабая,матричная или матрично-штабная – адаптивность допустима. Специализация в линейное – никакой, в линейно-функциональной –большая чем в линейное структуре, матричная или матрично-штабная – большая. Вертикальные связи в линейной – сильные.э линейно-функциональной менее сильные чем в линейной структуре, в матричной или матрично-штабной – менее сильные чем в линейно-функциональной структуре. Горизонтальные связи в линейной – весьма слабые, в линейно-функциональной –более сильные чем в линейной структуре., матричной или матрично-штабной структуре – сильные, ориентация на продукт в линейной –никакой, в линейно-функциональной – слабая, в матричной или матрично-штабной – сильная

Каждой из форм организационного построения организации свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления.

Обобщая требования которые предъявляются к современным структурам управления организациями необходимо отметить, что методика проектирования структур с одной стороны должна основываться на научных принципах управления а с другой учитывать личные качества и опыт руководителей хорошо знающих возможности организации и те требования которые регламентируют деятельность каждого из подразделений. В условиях НТП необходимо прежде всего четко разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации – непременное условие эффективного развития хозмеханизма. Эти требования подчеркивают важность системного подхода в вопросах формирования и совершенствования оргструктур и наряду с этим необходимость разработки методики с достаточной степенью детализации раскрывающей процесс проектирования структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

Для системы управления характерен ряд особенностей которые вызывают значительные трудности на пути решения данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем:

Системе управления присущи статические черты. отражающие форму и структуру управления.Это прежде всего схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.

В системе управления можно выделить также и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Здесь имеется ввиду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.

Любая система функционирует при наличии поставленных целей. которые постоянно меняются во времени. Сама же структура более консервативна. Отсюда требование гибкости и адаптивности неизбежно возникающее перед проектированием структуры управления.

Среди множества формальных элементов присущих системе управления существуют также и неформальный элемент –человек, который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях..

Вышеназванные особенности соединяясь в системе управления требуют комплексного подхода к вопросам связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Необходимо выделить следующие теоретические предпосылки, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики и проектирования структуры управления:

Наличие принципиально различных типовых схем управления одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.

Любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно можно выявить полный перечень управленческих решений принимаемых в организации и процесс разделения их по уровням(представляющих собой важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.

Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме теоретических предпосылок выяснить сущность организационного проектирования. Оргпроектирование представляет собой моделирование системы управления организацией осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований. Последовательность задач оргпроектирования вытекающих из общей теории систем можно изобразить в следующей схеме:

1.Фиксация состава и численности элементов системы

2.Выбор конфигурации элементов системы в пространстве

3.Проектирование структуры системы

4.Разработка регламента процессов происходящих в системе

5.Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы

6.Проектирование технологии управленческих решений.

Организационная основа системы управления – ее структура. Она определяет состав подразделений входящих в систему управления, . их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровнями как следствие само число уровней управления. Структура управления является той организационной формой в рамках которой осуществляется процесс управления. Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – определить такое соотношение ее организационных элементов при которой наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления

Преобразование организационной структуры при изменении формы собственности. В рынке существенно изменяется состав реализуемых функций управления. .Усиливаются функции управления связанные с маркетингом. В соответствии с Гражданским кодексом РФ хозяйственные товарищества и общества представлены:

Полное товарищество

Товарищество на вере

Общество с ограниченной ответственностью

Общество с дополнительной ответственностью

Открытое и закрытое акционерные общества

Дочерние и зависимые общества

Производственные кооперативы

Государственные муниципальные унитарные предприятия, которые основаны на праве хозяйственного ведения и праве оперативного управления. Государственные предприятия могут быть как федерального так и областного уровня.

Некоммерческие организации: потребительский кооператив, общественные и религиозные организации (объединения) , фонды учреждения. объединения юридических лиц (ассоциация и союзы).

Таким образом:

1.Важнейшей формой организации общества является оргструктура управления.

2.Оргструктура проектируется на основе принципов системоного подхода. управляемости, профессиональной и правовой регламентации.

3.Различают несколько типовых схем управления: линейная. линейно-функциональная, матричная.Каждая из указанных схем в чистом виде применяется редко. но их элементы присутствуют в любой реальной структуре управления организацией. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации.

4.Проектирование структур управления ведется различными методами. Наиболее общий из них – метод оргмоделирования.

5.Состав структурных подразделений и способы их организации зависят от формы собственности.

Тема 8. Организационные процессы в системе менеджмента

Разделение и специализация коллективного труда значительно повышает его производительность. Вместе с тем, если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы то эффект специализации будет потерян.Поэтому одной из основных функций управления является функция организации,которая заключается в установлении как постоянных так и временных взаимоотношений между всеми подразделениями,рабочими местами и работниками,а также обеспечение координации их действий.

Организация как процесс представляет собой функцию,суть которой состоит в обеспечении систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений дюдей,их выполняющих. Поэтому функцию организации необходимо рассматривать в 2-х аспектах:

Формирование организационной структуры то есть деление организации на подразделения в соответствии с её целями и стратегией.

Установление формальных взаимоотношений между членами организации в рамках её структуры.

Вопросы формирования и основные типы организационных структур управления организациями были достаточно полно рассмотрены в теме 7 ,в этой связи рассмотрим вопросы эффективной координации отношений внутри организации.Основным средством.который обеспечивает установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределении между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу,которое принимает на себя обязанности их выполнения.

Делегирование –одна из наиболее сложных проблем управления,связанная прежде всего с размерами организации.Делегирование – это средство,с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач и работ,выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.Между тем именно умение добиваться выполнение работ другими и составляет смысл управления и возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому –либо работнику в организации делегируется выполнение определенных задач,организация должна предоставить ему необходимые для этого ресурсы.Поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий. Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.Организационные полномочия имеют как внутренние так и внешние ограничения.Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами –правилами,положениями о структурных подразделениях,должностными инструкциями,а также нормами корпоративной культуры. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и кроме того формируются традициями,обычаями и социально- культурными стереотипами общества.

Полномочия связаны с должностью,а не с конкретным человеком,занимающим её в данный момент. Хотя в практике управления обычно говорят о делегировании полномочий именно конкретному человеку. Сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

Процесс делегирования всегда двухсторонний процесс так как он предполагает как передачу так и принятие полномочий. Процесс учитывает не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия руководство должно делегировать работнику полномочия.которые достаточны для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Данное правило,называемое в менеджменте принципом соответствия.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.Ответственность это обязательство работника выполнять задачи,которые присуще занимаемой им должности и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность исполнителя –это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя – обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Руководитель не должен «размывать « ответственность в организации и делегируя в случае необходимости часть своих полномочий не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности,продолжая отвечать за их дела. Поэтому ответственность в отличие от полномочий не делегируется. Все это свидетельствует от о сложности нахождения баланса задач,полномочий и ответственности.Но данная проблема так или иначе решается в каждой организации с учетом её целей, структуры и конкретной управленческой ситуации.

Рассматривая организационные полномочия необходимо рассмотреть и близко связанное с ними,но вместе с тем отличное от других понятий – власть. Полномочия- это делегированное,ограниченное,присуще данной должности право использовать ресурсы организации или другими ловами то,что работник занимающий определенную должность в организации имеет право делать. Власть это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то что человек действительно может делать.Таким образом можно обладать полномочиями и не иметь власть и наоборот обладая властью не иметь при этом необходимых полномочий.

Рассмотрим виды организационных полномочий. По характеру полномочий принято различать 2 основных типа оргполномочий: линейные и аппартные.Линейные полномочия- основной вид полномочий появившийся одновременно с возникновением иерархической организации.Они означают право непосредственного единоличного командования,отдачи приказов и распоряжений,принятия решений по всем вопросам,возникающим в подчиненном руководителю коллективе в тех пределах,которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями называется линейным руководителем. Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая зазывается скалярной цепью или цепью команд.Цепь команд сформированная делегированием линейных руководителей- отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организацией и управленческого труда,его разделением и следовательно специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений. В аппарате управления можно выделить различные организации,руководители которых наделяются специальными аппаратными полномочиями. К конкретным управленческим функциям,выполняемых аппаратными службами необходимо отнести планирование,управление персоналом и т.д.

Объем аппаратных полномочий может варьироваться весьма широко от совсем незначительных до широких,почти совпадающих с линейными. Конкретные полномочия,которыми наделяются аппаратные службы определяются в реальных организациях набором ряда факторов таких как важность работы данного подразделения и его вклад в достижение целей организации,традиции организации,авторитет руководителя организации,его взаимоотношения с вышестоящим руководством организации.Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

Полномочия обязательного согласования

Функциональные

Параллельные.

Наличие у административного аппарата рекомендательных полномочий означает,что линейные руководители могут но не обязаны обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких либо проблем требуются его специальные знания. Линейный руководитель не обязан им следовать,он может их принять или отвергнуть.Очевидно,что это минимальный объем полномочий и он должен постоянно доказывать линейному руководству свою полезность и эффективность.

Полномочия обязательного согласования –более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистов готовящиеся к принятию решения,что призвано повысить их обоснованность.

Функциональные полномочия –очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Он означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по все вопросам как в случае линейных полномочий,а только в пределах определенной функции.Управляющих 76аделенных такими правами принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия -это разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейных руководителей Разумеется,эти специфические полномочия очень редко используются непосредственно в организациях.Примером параллельных полномочий в области управления финансами служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

Эффективное распределение полномочий -задача высшего руководства организации. От того как она успешна решена во многом зависит взаимоотношения между линейными и функциональными подразделениями,а также между ними и аппаратными функциями. Поэтому чрезвычайно важным работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к линейному руководству,а какие к области аппаратных полномочий считается определить какие виды – к области аппаратных полномочий. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что распределение полномочий во многом зависит от вида деятельности организации.

Кроме того следует иметь в виду.что крупные организации имеют многочисленный и довольно разветвленный административный аппарат, состоящих из множества подразделений имеющих иерархическую структуру. В этом случае аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры управления. Принцип единоначалия означает,что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя и только от него получать задачи и полномочия и только перед ним нести ответственность. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию:работник у которого возникла какая либо управленческая проблема не может обращаться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого уровня. Кроме того руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения минуя их непосредственного руководителя. Во многих организациях в целях повышения гибкости и оперативности сознательно отказываются от соблюдения принципа единоначалия и в частности при формировании проектной и матричной структуры управления.

Принцип управляемости означает,что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного количества подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определнное количество работников которые непосредственно ему подчинены. Современные исследования показывают,что величина нормы управляемости может варьироваться очень широко так как определяется набором конкретных условий,действующих часто в противоположных направлениях. Это прежде всего характер и степень сложности задач,выполняемых подчиненными,их мотивации То есть заинтересованности в своей работе и её результатах,уровне квалификации и опыте руководителя,технологии контроля и других факторах.

Величина нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на структуру организации Чем шире норма управляемости тем короче скалярная цепь команд и следовательно меньше уровней управления. В таком случае организация имеет плоскую структуру.Чем уже норма управляемости тем больше уровней управления тем организационная структура выше.

Вертикальная структура

Организация деятельности - это распределение (размещение) ресурсов организации для достижения стратегических целей. Распределение ресурсов отражается в разделении труда между специфическими подразделениями и службами, в установлении официальной линии власти и в создании механизма координации разнообразных задач.

Организация деятельности имеет очень большое значение, поскольку исходит из стратегии. Стратегия определяет, что должно быть сделано, а организация деятельности - как выполнять задание. Организационная структура - инструмент, с помощью которого менеджеры распределяют ресурсы.

Организационная структура - это структура, в рамках которой организация определяет, как распределены задания, размещены ресурсы и осуществлена координация между подразделениями.

Процесс организации деятельности приводит к созданию организационных структур, в рамках которых распределяются задания и ресурсы. Организационной структурой обусловлены такие аспекты менеджмента, как:

1) назначение официальных заданий сотрудникам и подразделениям;

2) официальные отношения подотчетности, включая линии власти, ответственность за принятие решений, число уровней иерархии, масштабы управленческого контроля;

3) разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию работы сотрудников разных подразделений.

Установление официальных заданий и формальные отношения подотчетности обеспечивает система вертикального контроля в организации. Характеристики вертикальной организационной структуры отражает соответствующая схема, которая визуально представляет организационную структуру.

Организации выполняют очень большое количество заданий. Фундаментальный принцип здесь заключается в том, что работа может быть выполнена более эффективно, если работникам предоставить возможность специализироваться. Специализация труда, которую иногда называют еще разделением труда, - это степень, в которой задачи организации подразделены на отдельные работы. В условиях глубокой специализации работнику поручается единственное задание. Это задание бывает, как правило, не очень сложное, однако оно должно быть выполнено при достаточно небольших затратах труда, экономично.

Несмотря на заметные преимущества специализации, многие компании стараются отойти от нее. В условиях слишком глубокой специализации сотрудники оказываются изолированными и выполняют однообразную скучную работу. Некоторые компании обогащают труд путем обеспечения его большей привлекательности, усложнения или формирования рабочих команд таким образом, чтобы можно было осуществлять ротацию сотрудников по рабочим местам, подменять друг друга и выполнять разнообразную работу в команде.

Цепь инстанций, или субординации, - это неразрывная линия власти, которая связывает всех сотрудников организации и определяет, кто перед кем отчитывается. В ее основе лежат два принципа.

Единство командования означает, что каждый сотрудник подотчетен только одному начальнику.

Принцип скалярной цепи предполагает наличие четко определенной линии власти, которая охватывает всех сотрудников компании. Власть и ответственность по разным заданиям должны разделяться. Все сотрудники обязаны знать, кто кому подотчетен, а также все последующие уровни управления вплоть до высшего.

Цепь инстанций отображает структуру власти в организации. Власть - это формальное и легитимное (законное) право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы, чтобы добиваться желаемых организацией результатов. Власть имеет три отличительных признака:

Властью облекается должность, а не человек;

Власть признается подчиненными;

Власть распространяется сверху вниз по вертикали иерархии.

Ответственность является обратной стороной власти. Ответственность - это обязательство сотрудников выполнять назначенные задания или указанные действия. Обычно менеджеры наделяются властью и, согласно этому, ответственностью. Когда менеджеры несут большую ответственность, но не имеют достаточной власти, выполнение заданий возможно, однако оно сопряжено с трудностями. В этой ситуации менеджеры полагаются на искусство убеждения и удачу. Если же руководители наделяются властью, но не наделяются ответственностью, они способны превращаться в тиранов. Использование ими власти может иметь самые непредсказуемые последствия.

Подотчетность позволяет создать механизм сочетания власти и ответственности. Подотчетность означает, что люди, наделенные властью и ответственностью, отчитываются о выполненных ими заданиях перед теми, кто находится выше их в цепи субординации. Подчиненные должны знать, что они обязаны отчитаться за задания и что они наделяются властью и ответственностью для выполнения их. Подотчетность может быть составляющей организационной структуры.

Другой концепцией, связанной с властью, является делегирование. Делегирование - это процесс передачи менеджерами власти и ответственности на должностные позиции в служебной иерархии уровнем ниже, чем у них. В настоящее время большинство компаний стимулируют передачу менеджерами части своих полномочий подчиненным на самые низкие уровни, чтобы обеспечить максимальную гибкость в обслуживании потребителей и в адаптации к окружающей среде.

Власть линейная и штабная. Во многих организациях придается большое значение различиям между линейной и штабной властью, отражающим, в каких именно - линейных или штабных (функциональных) - подразделениях работают менеджеры. Линейные подразделения выполняют задания, которые связаны с основной целью и миссией компании. В компании, занимающейся разработкой программных продуктов, линейные подразделения создают и продают компьютерные программы. Подразделения и сотрудники, непосредственно осуществляющие производство продукции или оказание услуг, обычно относятся к основному звену организации. Штабные отделы включают специалистов, обладающих специальными навыками, необходимыми для поддержки деятельности линейных подразделений. Штабные подразделения консультируют линейные подразделения и руководство. В сферу деятельности штабных отделов обычно входят исследования, маркетинг, трудовые отношения, исследования, бухгалтерский учет и человеческие ресурсы.

Поскольку подобные подразделения являются своего рода штабом при руководстве организации и специализируются па выполнении отдельных, чаще всего управленческих функций, их и называют по аналогии с армейскими штабными, или функциональными подразделениями.

Линейная власть означает, что люди, занимающие руководящие позиции, имеют формальную власть направлять и контролировать работу своих непосредственных подчиненных. Штабная власть уже линейной. Она предоставляет право штабным специалистам давать советы, рекомендации и консультации в области их компетентности. Штабная власть является по сути отношениями коммуникации; штабной специалист может давать технические консультации менеджеру.

Формы организации

В современной теории менеджмента выделяются две формы организации: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

1. Механистическая модель

Организационное проектирование, цель которого - достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

В первой половине XX в. появилось множество публикаций, посвященных формированию структуры организации как одной из административных задач, включая планирование и управление. Авторы пытались определить принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из них относятся к механистической модели.

Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (то есть оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики - со сбытовиками, бухгалтеры - с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.

Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.

Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.

Труды Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как Муни и Рейли, Фоллет и Урвик, дали определения принципов, которыми необходимо руководствоваться при планировании структуры и управления организациями. Обсудим идеи одного из авторов, Макса Вебера, который внес важный вклад в механистическую модель, описав ее применение и введя термин «бюрократия».

Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры.

Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают смысл механистической модели организации.

Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода Вебер считает, что организация должна иметь следующие характеристики:

1. Все задачи должны быть разделены на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей.

2. Каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи из-за отдельных различий.

3. Каждый элемент и каждая служба организации рассчитаны на выполнение работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры сохраняют свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре.

4. Каждый служащий организации связан с другими служащими и клиентами безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации.

5. Деятельность в бюрократической организации основана на технической квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений. Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и достижениям. Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, и возникает высокая степень лояльности.

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации «машиноподобным» образом.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

1. Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;

2. Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

3. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели. Однако использована, может быть, не только механистическая модель.

2. Органическая модель

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура

«обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

1. Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

2. Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;

3. Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Ведущий идеолог применения органической модели - РенсисЛикерт. Его исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что органическая структура резко отличается от механистической организации по ряду структурных аспектов. Важнейшие различия представлены в Приложении №1.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.

Существуют следующие организационные структуры управления:

1. Линейная;

2. Многолинейная (функциональная);

3. Линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.

В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду слинейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки. Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.