Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации. Основные технологии, проблемы и этапы кадрового планирования. Обеспечение интеграции кадрового планирования в планы организации. Проблемы развития кадрового планирования в ООО "Super-MIX".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ

Р А Б О Т А

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Кадровое планирование на предприятии (на примере ООО «Super-MIX»)

Введение

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1.1 Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации

1.2 Основные технологии, проблемы и этапы кадрового планирования

Глава 2. Анализ методов и технологий кадрового планирования в ООО «Super-MIX»

2.1 Философия организации ООО «Super-MIX» и задачи кадрового планирования

2.2 Обеспечение интеграции кадрового планирования в планы организации и проблемы развития кадрового планирования в ООО «Super-MIX»

Заключение

Список литературы

Введение

Современные экономические отношения существенно изменили требования к подготовке кадров, к их профессиональным качествам, уделяя особое внимание высокой результативности труда, в особенности управленческого: умению решать проблемы, творческому подходу к трудовой деятельности, саморазвитию, самоуправлению.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда факторов, в том числе и от умения осуществлять кадровое планирование на предприятии. И здесь, в области планирования персоналом, на первый план выходит необходимость учета и планирования человеческого фактора как одного из наиболее значимых в деятельности предприятия. Формирование трудовых ресурсов - сложная и ответственная функция.

Первый этап связан с оценкой имеющихся на предприятии трудовых ресурсов. Фактически этот процесс можно определить как внутреннюю аттестацию работников на самом предприятии. Необходимо из общей массы работников выделить тех, которые решают все поставленные перед ними задачи, тех кто большую часть обязанностей выполняет добросовестно, но остальную часть по различным причинам выполнить не могут, определить работников не выполняющих большую часть своих обязанностей и тех которые в настоящий момент организации не нужны.

На втором этапе кадрового планирования определяются будущие потребности в кадрах. Цель такого планирования заключается в организации долгосрочной работы с кадрами. Происходит планирование потребности в замещении персонала: по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д. Также планируется потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства. При расширении производства и развитии предпринимательской способности планируется расширение численности персонала.

Кадровое планирование позволяет - своевременно учитывать проблемы реальных, и будущих потребностей в персонале.

Цель работы: теоретическое исследование кадрового планирования и рассмотрение проблем повышения эффективности планирования персонала в деятельности ООО «Super-MIX».

Задачи работы:

1) Раскрыть основные теоретические вопросы осуществления кадрового планирования в организации;

2) Раскрыть методы и технологии кадрового планирования в управлении персоналом как одной из функций управления ООО «Super-MIX» и основные направления повышения его эффективности;

3) Определить особенности реализации функции кадрового планирования в управлении персоналом ООО «Super-MIX».

Объект исследования:

Кадровое планирование как процесс повышения эффективности управления на предприятии.

Предмет исследования:

Методы и технологии кадрового планирования (на примере ООО «Super-MIX»).

Работа состоит из введения, двух глав (теоретической и практической), заключения и списка литературы . При написании работы были использованы труды таких авторов, как Кибанов А.Я., Коротков Э.М., Пушкарев Н.Ф., Егоршин А.П. и др.

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1.1 Цели, задачи и методы кадро вого планирования в организации

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на конкретные должности в конкретное время"1. По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников:

- внутренних (имеющиеся в организации служащие);

- внешних (найденные или привлеченные из внешней среды).

Кадровое планирование имеет своей целью - обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки"2. Эти определения взяты из американских источников.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием”.

Зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

Наипервейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования, необходимо составить программу действий, необходимых для достижения поставленных целей.

По существу, каждая организация занимается кадровым планированием вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру. Составные части планирования персонала отражены на схеме № 1.

Схема № 1

Составные части процесса планирования персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами, навыками и умением, занимаются решением поставленных задач.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время

С помощью эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале).

каким образом можно привлечь необходимый персонал

как сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

увязка кадрового планирования с планированием организации целом,

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя следующие методы:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала;

Технологии планирования персонала и виды планов по персоналу.

Стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации.

Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т.д.

Планирование персонала - определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

Планирование труда - определение количественных, качественных и временных параметров, необходимых затрат в процессе функционирования предприятия.

Одним из методов планирования персонала является - составление оперативного плана работы с персоналом. Составление оперативного плана по работе с кадрами позволяет обеспечить организацию необходимым персоналом, а так же набрать таких людей, которые могли бы решать поставленные перед ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так же обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Оперативный план отражает определение потребности в рабочей силе на основе систематического наблюдения за рынком труда, определяет перечень конкретных мер по привлечению сотрудников, их приему на работу.

Таблица № 1

Оперативный план работы с персоналом

Определение потребности в рабочей силе за счет работ-ников предприятия	Систематическое наблюдение за рынком труда	Конкретные меры по привлечению рабочей силы	Прием на работу
Высвобождение за счет изменений структурного, технологического, организационного, социального характера, а также производственных мощностей Перемещения с целью внутризаводского обмена опытом Назначение молодых специалистов на более ответственные должности	Постоянные контракты (независимо от актуальной потребности) с: а) государственными органами управления (информирование посредников о своем предприятии) б) школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями, университетами (информирование о своем предприятии)	Направление заявок на необходимую рабочую силу в государственные органы управления трудом и учебные заведения Изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных объявлений, изучение прессы в зависимости от целей и региона Подключение специалистов по кадровым вопросам	Изучение письменных заявлений о приеме на работу и предварительный отбор Собеседование при приеме на работу Прием на работу с испытательным сроком.

Оперативное планирование позволяет обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить активное участие работников в деятельности организации, на сколько это возможно.

1.2 Основные технологии , проблемы и этапы кадрового планирования

Технология процесса планирования включает в себя следующие этапы:

Оценка наличных резервов, их количества и структуры;

Оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

Разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся:

· анализ использования трудовых ресурсов организации;

· уточнение задач по отдельным группам исполнителей;

· формирование адекватных квалификационных требований;

· выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе: осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период.

Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются:

· производственная программа,

· нормы выработки,

· планируемый рост повышения производительности труда,

· структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала.

Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется:

· согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы;

· сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется:

· увязка его разделов между собой и

· балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления.

· В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период:

· предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов;

· перемещение, повышение квалификации,

· изменения в системе мотивации и оценки результатов,

· повышение уровня безопасности труда и т.п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.

Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и возможный (реальный) для данного региона уровень их профессиональной подготовленности (и психофизиологической “прочности”).

При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия, и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям.

Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия - представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.

Кадровое планирование - призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста.

Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом,

· характером информационной базы,

Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности3.

Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математического подхода.

Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований, но при этом не всегда является возможным найти квалифицированных специалистов. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математическом подходе, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. Понятие численности кадров можно трактовать по разному, в зависимости от того какую именно величину мы хотим вычислить.

При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах)

Дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

В кадровом планировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов:

технологии использования в организации имеющихся трудовых ресурсов(расстановка персонала, построение системы управления и организационной структуры функциональной деятельности);

технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т. д.);

технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа, аттестация персонала и определение его профпригодности; с помощью математических расчетов и т. д.);

технологии сохранения персонала (управление трудовой мотивацией, обеспечение социальных гарантий и пр.);

технологии набора рабочей силы (за счет внутренних или внешних источников);

технологии отбора персонала (анкетирование, тестирование, интервьюирование, теория деловых игр и др.);

технологии по определению затрат на персонал (прямой математический расчет)

технологии сокращения и перемещения персонала (высвобождение персонала в связи с уходом на пенсию, увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности и т. д.)

Вопросы и проблемы кадрового планирования в системе управления организацией

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей в человеческих ресурсах в организации. Чтобы быть эффективным, кадровое планирование должно, быть основано и соответствовать, долговременным планам организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

Можно выделить несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) планирование персонала не синхронизировано с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование кадровых потребностей должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

Определение цели организации;

Определение предположений, допущений;

План действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку процессу стратегического планирования при обеспечении средствами (персоналом) для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляют компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно, оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

В качестве интегрированной составной части кадровое планирование имеет своей задачей предоставление сотрудникам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей - начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используется, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели.

Краткосрочные цели - в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках.

Дивизиональные и ведомственные цели - являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

Каскадный подход - не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании охватывает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

Интегрирование кадрового планирования в бизнес-план организации. David R. Legh администратор общего планирования управления разработок из компании Robbins & Mayers, сообщает, что "для преуспевания кадрового планирования необходима интеграция его в стратегическое планирование".

Некоторые из полученных Robbins & Mayer “уроков” в области кадрового планирования:

1. Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должно быть хорошо знакомо со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых планов не противоречат деловой стратегии.

2. Цикл бизнес-плана и кадровое планирование - должны быть интегрированы. Robbins & Mayer находят, что это интегрирование поощряет действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

3. Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins & Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.9

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, “истины в последней инстанции”.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале - могут быть основаны либо на, суждениях, либо на использовании математики. Суждения есть субъективная оценка управленца.

Можно при этом воспользоваться методом Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих, менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном, и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При использовании методики Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не достигается согласие.

Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации решается также путем увязывания основных планов организации в единый гармоничный план действий. Взаимосвязь основных планов организации можно представить в виде схемы.

Схема № 2

Увязка основных планов организации

кадровый планирование

В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

трудовых ресурсов;

производства;

организационного развития;

технического развития;

финансов;

капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

Глава 2. Анализ методов и технологий кадрового планирования в ООО «Super-MIX»

2.1 Философия организации ООО « Super-MIX » и задачи кадрового планирования

ООО " Super-MIX »" было основано в 2002 году.

Имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы.

В состав имущества предприятия входят основные фонды и оборотные средства, оборудование, территория, а также организация имеет иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

ООО "Super-MIX" обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный счет и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием местонахождения, бланком установленного образца. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники 000 "Super-MIX" не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Для руководства ООО «Super-MIX» очевидно, что планирование потребности в персонале -- часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

* сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

* каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

* как лучше использовать персонал в соответствии со способностями, умениями и внутренней мотивацией;

* каким образом обеспечить условия для развития персонала;

* каких затрат потребуют запланированные

Одной из основных задач кадрового планирования на ООО «Super-MIX» является - оценка потребности организации в кадрах.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале -- попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей".

Важной задачей для руководства ООО «Super-MIX» в оценке персонала является разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

* разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

* разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

* расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

* реализацию оценочных мероприятий;

* разработку программ развития персонала;

* оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале:

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Еще одной важной задачей кадрового планирования, которую приходится решать является проведение анализа кадровой ситуации в регионе.

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существенен, прежде всего, для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа -- выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Происходит сбор и анализ информации об:

* основных профессионально-возрастных группах;

* региональном рынке профессий;

* учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

* демографической ситуации и демографическом прогнозе;

* национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, имеются в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной группе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры -- это недостаточность практических навыков, а с другой, -- большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционные схемы деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий становятся количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

· высший слой работников нефизического труда;

· низший слой работников нефизического труда;

· высший слой работников физического труда;

· низший слой работников физического труда;

· фермеры и сельскохозяйственные работники.

Руководство фирмы полагает, что анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

* традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

* особенности образа жизни, связанные с религиозными" или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

* свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

* средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

* средний возраст создания семьи;

* традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

Для проведения мероприятий по кадровому планированию необходимым является решение такой задачи, как анализ деятельности и должностных инструкций.

Анализ деятельности дает ответы на следующие вопросы:

* сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

* какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

* как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

* какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

* какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

* как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Таблица № 2

Задачи кадрового планирования на ООО «Super-MIX»

Наименование задачи
Описание рабочего места	Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
Спецификация рабочего процесса	Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места	Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
Подбор сотрудников	Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Оценка результативности труда	Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для РМ
Подготовка кадров и совершенствование квалификации	Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижения по службе	Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
Оплата труда	Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

При осуществлении процесса кадрового планирования, на ООО «Super-MIX» проводят анализ деятельности работника - исполнителя, это происходит на основе профессиографического анализа.

Профессиографический анализ -- анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

2.2 Технологии и место кадрового планирования в ООО «Super-MIX»

На исследуемом предприятии большое внимание уделяется оценке канд идатов при приеме на работу. Ниже будут рассмотрены проблемы и этапы процесса оценки кандидатов осуществляемого на ООО «Super-MIX».

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, к оторый в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки кандидатов на ООО «Super-MIX» можно сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии.

Технология оценки - должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

* объективно -- вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

* надежно -- относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

* достоверно в отношении деятельности -- оцениваться должен реальный уровень владения навыками -- насколько успешно человек справляется со своим делом;

* с возможностью прогноза -- оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

* комплексно -- оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

* процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

* проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

* предварительную отборочную беседу;

* заполнение бланка заявления;

* беседу по найму (интервью);

* медицинский осмотр;

* принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

В ООО «Super-MIX» используется несколько основных типов беседы по найму:

* по схеме -- беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

* слабоформализованные -- заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и Другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать |из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный Момент заслуживают большего внимания;

* не по схеме -- заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа -- огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Для планирования обеспечения будущей потребности в кадрах рекомендуется: произвести анализ источников набора, произвести оценку имеющихся трудовых ресурсов и вновь привлекаемого на работу персонала, выявить работников, в которых фирма не нуждается на данный момент.

Технология обеспечения организации персоналом - состоит из нескольких составляющих частей, которые можно увязать и представить в виде схемы. Каждая из составных частей данной схемы, включает в себя перечень дейс твий, необходимых для проведения мер по обеспечению организации персоналом.4

Кадровое планирование - целесообразно осуществлять как планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

определение результатов;

оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

контроль на всех стадиях функционирования и развития.

Обеспечение организации персоналом можно представить в виде схемы.

Схема № 3

Обеспечение организации персоналом

Место кадрового планирования в системе управления ООО «Фаворит ЛТД»

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Для организации важно располагать в нужное время в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование на ООО «Super-MIX» призвано создавать условия мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Одной из задач кадрового планирования на ООО «Super-MIX» является учет интересов всех работников организации.

Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации

Кадровое планирование в ООО «Super-MIX» призвано создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников организации.

Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом на ООО «Super-MIX», с помощью специально разработанных анкет собираются следующие данные:

О постоянном составе персонала (имя отчество фамилия место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);

О структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

О текучести кадров;

О потере времени в результате простоев, по болезни;

О продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

О зарплате рабочих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

Об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы на ряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.5 На ООО «Super-MIX» существует две формы анкет. Одна из них для претендентов на рабочие специальности, а вторая для тех, кто претендует на управленческие должности.

Сведения о персонале собранные в организации можно систематизировать и представить в виде схемы.

Схема № 5

Информация о персонале

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Информация о персонале собранной на ООО «Super-MIX» представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а так же процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

Простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

Наглядности, т. е. сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

Однозначности, т. е. сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

Сопоставимости, т. е. сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и в не ее;

Преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковую форму представления;

Актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно - технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Подобные документы

Сущность и содержание кадрового планирования и кадрового контроллинга, принципы организации и назначение. Направления кадрового планирования: потребности в персонале, его привлечение, адаптация. Принципы планирования деловой карьеры кадров предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Процесс и методы стратегического управления персоналом, его сущность, задачи и принципы. Исследование кадрового планирования в организации на примере деятельности фирмы ООО "Амурский Кулинар": анализ персонала, процедура и оценка кадрового планирования.

курсовая работа , добавлен 22.08.2011


Сущность кадрового планирования, виды и методы, этапы и оценка эффективности данного процесса. Разработка оперативного плана работы с персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика, проблемы кадрового планирования и пути его оптимизации.

курсовая работа , добавлен 10.11.2013


Теоретические аспекты системы кадрового планирования в организации. Цели, задачи, концепции и политики предприятия в отношении персонала. Этапы разработки оперативного плана работы с персоналом. Особенности и пути совершенствования кадрового менеджмента.

курсовая работа , добавлен 29.06.2015


Изучение сущности кадрового планирования – деятельности организации по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников. Расчет численности производственного персонала.

реферат , добавлен 27.05.2010


Сущность, особенности, формы и задачи кадрового планирование в системе кадровой политики современных организаций. Содержание, специфика и проблемы кадрового планирования в государственном исправительном заведении, анализ динамики кадров и персонала.

дипломная работа , добавлен 09.08.2010


Персонал организации: понятие и характеристики. Система кадрового планирования: цель, содержание, направления. Сущность и определение потребности в персонале, основные требования к нему. Процесс кадрового планирования. Оценка затрат на персонал.

презентация , добавлен 21.12.2011


Понятие кадрового планирования в организациях и учреждениях социальной защиты населения. Методы оценки персонала. Аттестация как комплексный метод оценки работников. Кадровое планирование в ГУ пенсионного фонда РФ Мурашинского района Кировской области.

дипломная работа , добавлен 01.10.2014


Эволюция теории управления персоналом. Сущность кадрового планирования организации. Стратегическое планирование, отыскивающее факторы, что являются ключевыми для успеха организации. Проблемы кадрового планирования; методы принятия управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 09.02.2011


Концептуальные основы поиска и набора персонала. Инструментальные методы отбора персонала. Эмпирические основы подбора персонала. Определение предмета процесса кадрового планирования. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Кадровая политика предприятия………………………………………………..5
1.2 Предмет процесса планирования персонала………………………………….12
1.3 Факторы, определяющие планирование численности персонала…………..19
1.4 Организация подбора персонала………………………………………………22

2.1 Характеристика анализируемого предприятия………………………………27
2.2 Планирование численности персонала ООО «DM Compass»……………….31
2.3 Планирование структуры персонала………………………………………….36
2.4 Анализ деятельности по управлению персоналом…………………………...41
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «DM COMPASS»
3.1 Совершенствование методов набора персонала. Экономическая эффективность………………………………………………..51
3.2 Совершенствование системы мотивации……………………………………..66
3.3 Организация подбора и отбора персонала предприятия…………………….69
ВЫВОДЫ…………………………………………………………………………...74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………….76
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….78

2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Характеристика анализируемого предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «DM Compass» было зарегистрировано в качестве юридического лица 02.12.2006 г., дата перерегистрации 03.03.07 г., свидетельство № 13836-1917-ООО.

И производственная деятельность осуществляется на основе полной хозяйственной самостоятельности. Предметом деятельности товарищества является:

Производство жалюзи, конструкция и установка;

Торгово-закупочная и посредническая деятельность, оптово-розничная торговля;

Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО является субъектом малого предпринимательства, работает с применением специального налогового режима на основе упрощенной декларации.

Функции управления деятельностью предприятия ООО «DM Compass» реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

На предприятии «DM Compass» применяется линейная структура управления. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор. Он самостоятельно решает все вопросы, связанные с деятельностью предприятия, распоряжения имуществом предприятия, через него осуществляется прием и увольнение работников. Генеральный директор несет материальную и административную ответственности.

Генеральному директору непосредственно подчиняются: исполнительный директор, заместитель директора по техническим вопросам, главный инженер, главный технолог-конструктор, главный бухгалтер.

Исполнительный директор обеспечивает бесперебойную работу предприятия. Координирует деятельность подчиненных ему подразделений. Принимает меры по обеспечению организации необходимым оборудованием и материалами.

Заместитель директора по техническим вопросам заведует работой подразделений по производству и реализации жалюзи.

Главный инженер координирует работу всех отделов предприятия и решает все вопросы, связанные с производством.

Главный технолог-конструктор координирует работу мастеров по сборке и монтажу конструкций.

Главный бухгалтер осуществляет, исходя из Положения о главных бухгалтерах, организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает организацию учета и отчетности на предприятии. Осуществляет контроль за соблюдением оформления первичных и бухгалтерских документов. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

Организационная структура предприятия показана на рис. 2.1

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления предприятия

В ООО «DM Compass» функции подбора, найма персонала, управление структурой и численностью персонала выполняет отдел кадров. Отдел занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии.

Отдел кадров возглавляет начальник отдела, однако при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации. В качестве функционального руководителя начальник отдела кадров обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации функционирование систем управления персоналом подбора, оценки, компенсации и коммуникации. Он принимает участие в обсуждении важнейших для организации вопросов развития, определения стратегии. Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии начальник отдела выступает, прежде всего, как специалист в области управления и подбора людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными. И наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю отдела кадров значительно легче реализовать свои чисто «функциональные проекты» в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать о стороны других руководителей. Первопричиной такой «недооценки» часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их «неполноценными» в глазах коллег. Отдел кадров решает вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития.

Как и другие службы, отдел кадров имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Главной задачей отдела является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Сотрудники отдела кадров проводят работу по компенсации, учету персонала и его подбор. Сотрудники отдела кадров прибегают к помощи секретарей, техников и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет па эффективность работы остальных сотрудников. Численность сотрудников отдела кадров зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.

Таким образом, отдел кадров занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии. Поэтому деятельность этого отдела очень важна для эффективного функционирования организации.

2.2 Планирование численности персонала ООО «DM Compass»

Планирование потребности в рабочих базируется на дан­ных об имеющихся рабочих местах, а также об их численно­сти и структуре в будущем периоде с учетом развития про­изводства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и ру­ководителей - на основе действующей структуры управле­ния и работы по ее совершенствованию, штатного расписа­ния, плана замены вакантных должностей.

Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности предприятия в кадрах :

1 этап: прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществ­ляются по двум основным направлениям:

Планирование численности персонала;

Планирование профессионального состава работников.

2 этап: расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

В табл. 2.1 представлены средства, используемые для при­ведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров.

Таблица 2.1 - Средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров

Ситуация на внутрифирменном рынке рабочей силы	Возможная реакция предприятия
1 Потребность в работниках на одних участках производства снижается, а на других остается прежней	1 Увольнение работников 2 Перевод на режимы неполного рабочего дня
2 Потребность в работниках на одних участках снижается, а на других возрастает	1 Высвобождение с одних участков и набор новых работников со стороны 2 Переподготовка и перераспределение высвобождаемых работников, и если этого недостаточно, то набор со стороны. При наличии излишней численности – увольнение 3 Регулирование режимами найма или рабочего времени
3 Потребность на одних участках возрастает, а на других не изменяется	1 Набор со стороны на тот участок, где потребность возрастает 2 Сочетание передвижения с других участков (в порядке реализации программы кадрового продвижения, конкуренции между работниками предприятия за право работать на новых местах) с набором новых работников как на освободившиеся места в связи с движением рабочей силы, так и на участки с возросшей потребностью в рабочей силе, не удовлетворенной за счет внутренних источников 3 Применение сверхурочных работ
4 Потребность в рабочей силе возрастает на всех участках	Как и в предыдущем случае, но при значительном возрастании потребности главным становится набор со стороны

На современном этапе развития менеджмента при планировании численности и структуры персонала основное внимание стало уделяться анализу потенциала работников и пла­нированию мероприятий по повышению эффективности его использования, а не изменению численности.

По производственным данным прогнозируемое увеличение объема производства в результате реализации рекламных мероприятий составляет:

В период «высокого» сезона (январь, март-апрель, июнь-август) – на 20% от уровня объема производства периодов в отчетном году;
- в период межсезонья – на 5% от уровня объема производства соответствующих периодов в отчетном году. При условии, что ФРВ (фонд рабочего времени) и продолжительность рабочего дня не изменяются, в результате проведения мероприятий по снижению средних затрат времени на обслуживание одного потребителя (продажу одной жалюзи) планируется снизить этот показатель до 40 мин.

Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала представлены в таблицах 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2 – Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала

Показатель	Величина показателя
	2006 г.	2014 г.	планир. 2015 г.
1 Объем производства услуг, шт.	37856	39780	46583
- в том числе 1-го отдела	6553	9377
- 2-го отдела	31303	30403
2 Среднесписочная численность персонала, чел.	61	63
- в том числе основной производственный персонал 1	35	37
- в том числе 1-го отдела	9	9
- 2-го отдела	26	28
3 Среднегодовая выработка одного работника, шт.	621	631
- в том числе основной производственный персонал	1082	1075
- из них 1-го отдела	728	1042
- 2-го отдела	1204	1086
4 Средние затраты времени на производство 1 услуги, мин.		45	40
5 ФРВ, дни		240	240
6 Продолжительность рабочего дня, ч.		8	8
7 Численность выбывшего персонала, чел.		11
- в том числе основной производственный персонал (а также по причине внутрифирменного движения кадров)		7 (2)

1 Основным производственным персоналом в фирме являются менеджеры по продаже.

Таблица 2.3 – Объем производства услуг

Расчет планируемой численности основного производственного персонала на основе определения трудоемкости услуг.

1) Расчет коэффициента выполнения нормы выработки отчетного периода (2014 г.) (К н отч.) производится по следующей формуле (2.1):

К н отч. = , (2.1)

где Т е – трудоемкость продукции, нормо-часы;

ССЧ – среднесписочная численность персонала (группы персонала), чел.;

ФРВ – среднегодовой фонд рабочего времени одного работника, ч.

К н отч. = 0,42 = К н пл’

2) Расчет планируемой численности (ЧП пл) основного производственного персонала производится по формуле (2.2):

ЧП пл = , (2.2)

Таким образом, ЧП пл = 38,7 (или 39 чел.)

3) Составление планового баланса основного персонала (менеджеров по продаже услуг) (табл. 2.4).

4) Построение графика поквартальных колебаний потребности в основном производственном персонале в планируемом 2015 году (табл. 2.5, рис. 2.2).

ЧП пл 1кв = = = 42 чел

ЧП пл 2 кв = = 44 чел

ЧП пл 3кв = = 56 чел

Таблица 2.4 – Плановый баланс менеджеров по продаже

Профессии (профессиональные группы)	Численность		Дополнительная потребность на изменение объема произ-ва и уровня производительности	Дополнительная потребность на замену выбывших		Общая дополнительная потребность в работниках	Источники удовлетворения потребности в работниках
	На начало план. периода	На конец план. периода		По причине внешнего движения персонала	По причине внутреннего движения персонала		внутренние источники	Набор со стороны
Менеджеры по продаже	37	39	2	7	2	11	2	9

Таблица 2.5 – Исходные данные для построения графика

ЧП пл 4кв = = 14 чел

2015 год

Рис. 2.2. Потребность анализируемого предприятия в работниках в планируемом 2015 году по кварталам

Таким образом, очевиден излишек численности менедже­ров по продаже в период 4 кв. и недокомплект в период с 1 кв. по 3 кв. (рис. 2.2). Такие колебания потребности в персонале связаны с сезонностью спроса на предлагаемые фирмой услуги.

2.3 Планирование структуры персонала

Планирование структуры основного производственного персонала на основе анализа изменения производительности.

ЧП пл = 39 чел. (расчет произведен в п. 2.2).

1) Расчет относительной экономии численности работни­ков (Э ч отч) в результате использования резервов роста про­дуктивности труда, в ходе совершенствования его организа­ции производится по формуле 2.3:

Э ч отч = , (2.3)

где ЧП б, ЧП отч - численность персонала соответственно в базисном и отчетном

периодах;

I w - индекс изменения продуктивности труда.

Э ч 1отд = -3 (чел.)

Э ч 2отд = 1(чел.)

Таким образом, для прежнего уровня производства услуг (2006 год) предприятию в отчетном периоде необходимо было следующее количество работников:

ЧП 1отд = 9 - 3 = 6 (чел.);

ЧП 2отд = 28 + 1 = 29 (чел.),

а значит, структура, требуемая для выполнения прежне­го объема работ, изменится.

2) Определение доли менеджеров по продаже каждого отдела в общей численности данной профессиональ­ной группы (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Распределение численности основного производственного персонала по отделам в 2014 г. и планируемая – в 2015 г.

С учетом изменения производительности труда планируе­мая численность менеджеров по продаже составит:

ЧП пл 1отд = (чел.)

ЧП пл 2отд = 32 (чел.)

3) Расчет планируемой численности персонала по балан­совому методу и структуры (построение матрицы межпро­фессиональных переходов).

Определение общей планируемой численности (балан­совый метод).

ЧП пл = , (2.4)

ЧП пл = (или 65 чел.)

Выявление динамики межпрофессиональных перехо­дов в отчетном периоде (табл. 2.6 ст. 5, 6).

где d p - доля работников i-категории в общей численности персонала, %;

Ч р - численность работников i-категории, чел.

d А 1отд = (%);

d А 2отд = 0,

где d А 1отд, d А 2отд - доля административных работников прибывших (+) по при

чине внутрифирменного движения кадров в общей численности персонала

предприятия соответ­ственно 1-го и 2-го отделов.

Определение планируемой доли (d р.пл) профессиональ­ных групп работников каждого отдела в общей численности персонала с учетом сложившихся тенденций (табл. 1.12, ст,7. = = ст. 3 + ст. 6)

4) Расчет планируемой численности каждой профессио­нальной группы работников на основе рассчитанной общей планируемой численности персонала (табл. 2.6, ст. 8).

Ч р пл = , (2.6)

Ч А 1отд. = (чел.)

Ч А 2отд. = = 5 (чел.)

Таблица 2.6 – Матрица межпрофессиональных переходов

Профессиональные группы	Среднегодовая численность персонала в 2014 г.		Численность работников, выбывших в 2014 г.	Численность работников, выбывших/прибывших по прич. внутр. движения кадров		Планируемая численность персонала в 2015 г.
	чел.	%		чел.(+/-)	%(+/-)	%	чел.
	17	26,98	3	0	0	26,98	17
	2	3,16	1	+1	+1,58	4,74	3
- менеджеры по продаже	9	14,29	1	-1	-1,58	12,71	9
- курьеры	4	6,35	1	0		6,35	4
- специалисты по маркетингу	2	3,17	-	0		3,17	1
	46	73,02	8	0	0	73,02	48
- в том числе административный персонал	5	7,94	-	0		7,94	5
- менеджеры по продаже	28	44,4	6	+1	+1,58	46,02	30
- курьеры	9	14,29	2	-2	-3,16	11,13	8
- специалисты по маркетингу	4	6,35	-	+1	+1,58	7,93	5
Среднегодовая численность персонала предприятия	63	100	11	-	-	100	65

5) Балансовый расчет удовлетворения потребности предприятия в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников (табл. 2.7).

Таблица 2.7 – Плановый баланс работников предприятия

Профессиональные группы	Численность работников, чел		Дополнительная потребность	Доп. потребность на замену выбывшим по причине внеш. текучести	Общая потр-ть	Излишек численности	Источники удовлетворения потребности в работниках
	2014 г.	2015 г.					переподготовка собственных работников	набор со стороны
Численность работников 1-го отдела, всего	17	17
- в том числе административный персонал	2	3	1	1	2			2
- менеджеры по продаже	9	9	0	1	1			1
- курьеры	4	4	0	1	1			1
- специалисты по маркетингу	2	1	-1	0		1
Численность работников 2-го отдела, всего	46	48
- в том числе административный персонал	5	5	0	0	0			0
- менеджеры по продаже	28	30	2	6	8			8
- курьеры	9	8	-1	2	1			1
- специалисты по маркетингу	4	5	1	0	1		1	0

Таким образом, в 2014 году по данным таблиц 2.6 и 2.7 наблюдается излишек одного специалиста по маркетингу в 1-м отделе и дополнительная потребность в одном работнике в 1-ый отдел и двух работников во 2-ой отдел.

Поэтому на основании произведенных расчетов видно, что планируемая численность в 2015 году во 2-ой отдел составляет 48 человек вместо 46 человек в 2014 году, а в 1-ом отделе численность работников остается на прежнем уровне. При этом число выбывших работников по 1-му отделу составила 3 человек и принятых 1 человек, а по 2-му отделу – 8 человек и принято 2 человека. Среднегодовая численность в планируемом периоде увеличивается на 2 человека по предприятию. Графически изобразим изменения на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Динамика структуры персонала предприятия в базовом и плановом периоде

2.4 Анализ деятельности по управлению персоналом

Приведем характеристику состава и структуры по по­казателям, приведенным в табл. 2.8. Первичная информация для анализа была собрана посредством ведения стати­стики предприятия, из личных дел работников.

Таблица 2.8 – Показатели, характеризующие структуру персонала предприятия

Из табл. 2.8 видно, что доля работников, имеющих выс­шее образование, в ООО «DM Compass» увеличилась за отчетный период на 2,19%, получивших неполное высшее об­разование – уменьшилась на 8,86%, специальное образование – увеличилось на 10,18%, а имеющих общее среднее образование - уменьшилось на 3,51%. Это говорит о повышении общего образовательного уровня работников предприятия (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Диаграммы структуры работников предприятия

Из рис. 2.5 видно, что наибольшую долю в структуре персонала в 2014 году – 38,09% - занимают работники, имеющие неполное высшее образование. Следующая категория персо­нала составляет 28,58% - работники, получившие высшее образование. Наименьший удельный вес в структу­ре занимают работники с специальным и общим средним образо­ванием, они составляют – 19,05% и 14,28% соответственно.

Для проведения анализа использования кадрового потен­циала предприятия применим показатели комплекс­ной оценки работников, полученные в результате проведе­ния аттестации (табл. 2.9). Цель проведения анализа - выявить соответствие/несо­ответствие фактического уровня трудового потенциала не­обходимому и степень использования трудового потенциала.

Таблица 2.9 - Показатели комплексной оценки работников предприятия

Оцениваемый показатель, характеризующий трудовой потенциал работников	Количество работников, чел
	Не отвечает требованиям к должности	Отвечает требованиям к должности	Превышает уровень требований к должности	Значительно превышает требования к должности
Уровень квалификации	1	58	4	-
Уровень образования	3	45	15	-
Профессиональная подготовка	5	56	2	1
Средний показатель	3	53	7	1

Построим диаграммы по каждому показа­телю, характеризующему трудовой потенциал работников (рис. 2.6), а также диаграмму, характеризующую использование трудо­вого потенциала работников по всем показателям (рис. 2.7).

Рис. 2.6. Структура работников предприятия по оценке уровня квалификации

Из рис. 2.6 видно, что наибольшую долю - 79% персона­ла составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следую­щую категорию - 11% - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные тре­бования. Есть работники, чей уровень квалификации сильно превышает требования должности - 5% персонала, а так­же чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей - 5% сотрудников.

Рис. 2.7. Структура работников предприятия по оценке профессиональных характеристик

Из рис. 2.7 видно, что уровень трудового потенциала наи­большей части работников предприятия - 60% сотрудни­ков - соответствует требуемому для выполнения должност­ных функций. Однако существенную долю - 17% - персо­нала составляют работники, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности. Есть так­же работники, трудовой потенциал которых не использует­ся в процессе работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (6% сотруд­ников).

Суть анализа движения кадров состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:

Коэффициент оборота по выбытию (К выб) по формуле (2.6):

где Ч - численность уволенных в анализируемом периоде;

ССЧ - среднесписочная численность персонала в анали­зируемом периоде.

Коэффициент оборота по приему кадров (К прием) по (2.7):

где Ч прин - численность вновь принятых на работу в анали­зируемом периоде.

Высокий уровень коэффициентов оборота по приему выбытию кадров может свидетельствовать о больших затра­тах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.

Коэффициент текучести кадров (К тек) по (2.8):

где Ч сж - численность работников, уволившихся в анализи­руемом периоде по

собственному желанию, чел;

Ч нтд - численность работников, уволенных в анализируе­мом периоде за

нарушение трудовой дисциплины, чел.

Текучесть кадров выражает движение персонала, обус­ловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработ­ной платой, мотивацией.

Коэффициент постоянства кадрового состава (К пкс) по (2.9):

где Ч пр - численность работников, состоящих в штате в течение всего анализи

руемого периода, чел.

Коэффициент постоянства состава показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение ана­лизируемого периода.

Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия.

Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом перио­де (человеко-дней) (Т ртек) определяется по формуле (2.10):

где ФРВ текув - потери рабочего времени на одно увольне­ние, т.е. время, в тече

ние которого рабочее место остается незанятым, дн.;

0,5 - коэффициент, показывающий равномерность осу­ществления меро

приятий в течение года.

Снижение объема производимой продукции по причи­не текучести кадров (V тек) определяется по формуле (2.11):

где П тб - среднедневная выработка одного работника в ба­зисном периоде, тг.

Экономический ущерб из-за текучести кадров (Э тек) оце­нивается по формуле (2.12):

где d упр - доля условно-постоянных расходов в стоимости продукции, %;

З - затраты на один тенге продукции, тг.

Таблица 2.10 - Исходные данные для анализа движения работников

Показатель	Величина показателя
	2014 г.	2015 г.
1 Среднесписочная численность персонала, чел.	63	65
2 Численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.	50	44
3 Численность принятых работников, чел.	12	15
4 Численность уволенных работников, чел.	12	11
В том числе по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины
5 Объем реализации услуг, тыс. руб.	11600	15200
6 Себестоимость услуг, тыс. руб.	10440	13832
В том числе условно-постоянные затраты	2525,6	2900,4
7 ФРВ тек, дн.	4	3,5
8 ФРВ, дн.	214	220

Произведем расчет экономических последствий текучести кадров для анализируемого предприятия.

Величина потерь рабочего времени по причине текуче­сти в 2014 г. составляет:

Т ртек =12*4*0,5 =24 (чел.-дн.).

Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составляет:

V тек =24*3,6=75,6 (тыс. руб.).

(тыс. руб.).

Величина потерь рабочего времени по причине текуче­сти в 2015 г. составит:

Т ртек =11*3,5*0,5 =19 (чел.-дн.).

Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составит:

V тек =19*3,6=68,4 (тыс. руб.).

Экономический ущерб из-за текучести кадров:

(тыс. руб.).

Таким образом, из-за текучести кадров наблюдается снижение экономического ущерба в 2015 году на 1,5 тыс. руб., что положительно характеризует проводимую кадровую политику на анализируемом предприятии.

Сравнительный анализ образовательного уровня рабочих и руководителей (специалистов) показал, что кадровая политика предприятия оправдана: человек с образованием занимает более высокую ступень должностной иерархии. Рабочие специальности являются низко квалифицированными и не требуют высокого образовательного уровня. Вместе с тем это показывает наличие внутреннего резерва специалистов на предприятии - тех людей, которые работают на рабочих местах и не имеют перспективы служебного роста. Рассмотрение кадрово-социальной программы ООО «DM Compass» и ее анализ позволяет выделить приоритетные направления кадровой политики предприятия, среди которых сохранение здоровья работников, повышение их профессионального уровня и омоложение кадрового потенциала.

В целях повышения эффективности производства в структурных подразделениях ООО «DM Compass», предотвращения негативных последствий, старение трудовых ресурсов, привлечения молодых специалистов, квалифицированных рабочих необходимо реализовать следующие направления:

Системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации, разработка новых современных условий приема на работу;

Формирование действенного резерва кадров и развитие персонала;

Обеспечение возрастного и профессионального кадрового баланса;

Проведение ежегодных, более глубоких профилактических медицинских осмотров с целью своевременного выявления у работников начальных признаков профессиональных заболеваний;

Комплектование вакантных мест, образующихся в связи с увольнением работников по причине ухода на пенсию, либо другим основаниям, предусмотренных Законодательством РК, осуществлять социально-незащищенными молодыми кадрами по территориальному принципу.

Основное направление кадровой политики - повышение квалификации персонала. В ООО «DM Compass» ему отдается ведущее место, т.к. от уровня образованности работников зависит эффективность производства и развитие предприятия в целом. Основной целью организации подготовки и повышения кадров является обеспечение производства необходимым количеством профессионально подготовленных кадров. Для этого на производстве организуется и осуществляется профессиональное обучение рабочих и служащих, а также повышение квалификации работников, занимающих должности руководителей и специалистов.

Здесь опубликована для ознакомления часть работы "Анализ кадрового планирования на предприятии". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш преподаватель!

Имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи , поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически . Сюда относятся цели организации и цели ее персонала . При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 12.

Рис. 12. Цели и задачи кадрового планирования организации

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 13).

Рис. 13. Процесс планирования человеческих ресурсов

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
• краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Долгосрочное кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
• реорганизации, например, централизации или децентрализации;
• изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
• финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
• национальные соглашения относительно условий работы;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;
• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных , плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14).

Рис. 14. Схема планирования потребности в персонале

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников , по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;
2. Новички;
3. Потенциальные сотрудники;
4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11).

Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели .

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
2. Нормативный метод . Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки . Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
2. Метод групповых оценок . В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
3. включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Производственная программа по эксплуатации подвижного состава на год. Планирование материально-технического снабжения. Группировка затрат по статьям калькуляции и расчет себестоимости перевозок. Определение дохода, прибыли и рентабельности перевозок.

курсовая работа , добавлен 13.03.2015


Производственная программа по эксплуатации подвижного состава. Расчет годового количества и трудоемкости технического обслуживания и ремонта подвижного состава. План материально-технического обеспечения. Планирование себестоимости перевозок и прибыли.

курсовая работа , добавлен 08.04.2011


Характеристика деятельности автотранспортного предприятия. Планирование объема перевозок, эксплуатационных показателей. Техническое обслуживание автомобилей. Планирование расходов предприятия, калькуляция себестоимости перевозок. План доходов, прибыли.

курсовая работа , добавлен 07.08.2013


Производственные показатели по эксплуатации подвижного состава. Производственный план и показатели по техническому обслуживанию и ремонту подвижного состава. Определение потребности в материально-технических ресурсах. Расчет себестоимости перевозок.

курсовая работа , добавлен 16.12.2013


Разработка планов эксплуатации и технического обслуживания подвижного состава, материально-технического снабжения, плана по труду и заработной плате. Расчет необходимых инвестиций, себестоимости автомобильных перевозок, налогов и доходов предприятия.

курсовая работа , добавлен 18.06.2014


Эксплуатационные показатели подвижного состава. Производственная программа за год по всему парку автомобилей. Определение себестоимости перевозок. Определение доходов от автомобильных перевозок. Распределение прибыли автотранспортного предприятия.

курсовая работа , добавлен 16.12.2011


Договорные обязательства - основа разработки плана автотранспортного предприятия в рыночных условиях. Основные производственные показатели по эксплуатации подвижного состава. Расчет потребности в трудовых ресурсах. Формирование и распределение прибыли.

курсовая работа , добавлен 26.12.2012

План работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей транспортного предприятия и каждого работника, и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом транспортного предприятия.

План работы с персоналом транспортного предприятия составляется сроком на один год.

Структура типового плана работы с персоналом на транспортном предприятии представлена на рис. 8.4.

Для разработки плана работы с персоналом необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью и частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале представляет совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для планирования труда.

Требования, предъявляемые к информации о персонале:

• простота - информация должна содержать столько данных и в таком объеме, сколько необходимо в конкретном случае;
• наглядность - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы было возможно определить главное (т.е. использовать таблицы, графики, рисунки);
• однозначность - сведения должны быть ясными, в их толковании необходимо следить за семантической, синтаксической и логической составляющей;

Рис. 8.4.

• сопоставимость - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам;
• преемственность - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику расчетов и одинаковые формы предоставления;
• актуальность - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса планирования труда и заработной платы на транспортном предприятии, а потому базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребности в персонале на транспортном предприятии представлена на рис. 8.5.

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений планирования персонала на транспортном предприятии, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы: обобщенный анализ различных видов планов транспортного предприятия, имеющих влияние на разработку плана по труду и заработной плате; анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении; определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период; расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период; сравнение данных, полученных на предыдущих этапах планирования; планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания транспортного предприятия; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на конкретный плановый период.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к транспортному предприятию.

Рис. 8.5.

Внешние источники - это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале транспортного предприятия.

Внутренние источники - это возможности транспортного предприятия в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия транспортного предприятия в процессе приобретения сотрудников, как правило, выделяют активные и пассивные (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Пути покрытия потребности в персонале на транспортном предприятии

На рис. 8.7 показана зависимость путей приобретения персонала транспортного предприятия от ситуации на рынке труда на основании приведенных на рис. 8.8 обозначений.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Конкретное транспортное предприятие может также рассматриваться в качестве внутреннего источника

Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

Рис. 8.7.

• перемещение сотрудников в рамках одного подразделения или нескольких;
• перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень транспортного предприятия (как правило, с дополнительным обучением);
• формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

• установление источников покрытия потребности;
• определение путей привлечения персонала;
• анализ источников с точки зрения их соответствия требованиям качественных или количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника привлечения персонала;
• выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности транспортного предприятия в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Одной из проблем работы с персоналом на транспортном предприятии при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации.

Под трудовой адаптацией мы понимаем взаимное приспособление работника и транспортного предприятия в лице его руководства, основу которого

Рис. 8.8.

При поступлении на работу человек включается в систему вну- триорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к транспортному предприятию: условиям труда и его мотивации. Процесс трудовой адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями каждого отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

На рис. 8.8-8.10 представлена ролевая структура коллектива транспортного предприятия.

Кроме того, выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

Первичная адаптация - это приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная адаптация - это приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

В условиях функционирования рынка возрастает роль вторичной адаптации, вместе с тем важно уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых кадров.

На транспортном предприятии принято рассматривать следующие виды адаптации, рис. 8.11.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний, навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизическая адаптация предполагает освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относят:

• физические и психические нагрузки;
• уровень монотонности труда;
• санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки и др.

Рис. 8.9.

Рис. 8.10.

Рис. 8.11

В процессе социальной адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у работника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Экономическая адаптация позволяет работнику познакомиться с экономическим механизмом управления транспортным предприятием, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Работник привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся на транспортном предприятии условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья.

Планирование высвобождения или сокращения персонала транспортного предприятия имеет существенное значение в процессе планирования кадров.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных специалистов и создания для этих специалистов социальных трудностей.

Целесообразно подчеркнуть различие понятий «высвобождение» и «увольнение».

Увольнение - это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией транспортного предприятия и сотрудником.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из транспортного предприятия:

• по собственному желанию;
• по инициативе работодателя или администрации;
• в связи с выходом на пенсию;
• в связи с потерей трудоспособности.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления инвалидности, производственного травматизма. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью на транспортном предприятии необходимо резервировать соответствующие рабочие места.

Планирование обучения (подготовки и повышения квалификации) работников транспортного предприятия. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне транспортного предприятия. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работников. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям работы на том же самом рабочем месте.

В практике деятельности транспортных предприятий сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

• направленное приобретение опыта - систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения;
• производственный инструктаж - информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой;
• смена рабочего места (ротация) - получение и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задачах;
• использование работников в качестве ассистентов, стажеров - обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности;
• подготовка в проектных группах - сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на транспортном предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от выполнения его служебных обязанностей.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

• чтение лекций - пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта;
• программированные курсы обучения - активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний;
• конференции, семинары - активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях;
• моделирование организационной проблемы - позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессе принятия решений;
• деловые игры - обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях;
• «кружок качества» - разработка конкретных решений специалистами и передача их руководству транспортного предприятия, которое их либо принимает, либо отклоняет.