Упражнения метода оценки assessment center представлены. Ассессмент-центр

Думаю, для начала стоит объяснить термин «Ассессмент-центр».

Ассессмент-центр (assessment) - один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Оценка проводится по набору критериев, компетенций. Набор компетенций для оценки (модель компетенций) уникальна для каждой компании и является отражением требований, предъявляемых компанией к своим сотрудникам.

Метод возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США - для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России метод начал применяться с начала 1990-х годов и уже завоевал симпатии профессионалов.

Результаты Ассессмент-центра используется для осуществления следующих функций по управлению персоналом:

  1. Отбор . Каждая организация хочет уметь определять и отбирать лучших сотрудников. Тщательно разработанная процедура Ассессмента дает возможность подбирать идеальных кандидатов на любую вакансию.
  2. Расстановка персонала . Каждая организация хочет, чтобы каждый из ее сотрудников занимал подходящее место. Например, в организации есть несколько менеджерских позиций с разным уровнем ответственности. Процедура Ассессмента может обеспечить руководство максимально полной информацией, чтобы расстановка претендентов по обозначенным позициям была максимально эффективной.
  3. Обучение и развитие . Процедура Ассессмента помогает выявлять потенциал каждого сотрудника. Это значительно облегчает формирование учебных программ и планов карьерного роста. У самих кандидатов есть возможность самому увидеть, какие навыки ему необходимо развивать самостоятельно.
  4. Продвижение . Результаты Ассессмента могут стать основанием для продвижения сотрудника, так как они помогают выделить тех, кто имеет управленческий потенциал. Таким сотрудникам предлагаются должности с более широким кругом полномочий и большим уровнем ответственности.
  5. Управление карьерой и наставничество . Иногда результаты тестов Ассессмента помогают людям делать выбор в сфере вакансии или образования. Они помогают определить те сферы деятельности, в которых человек сможет наиболее ярко себя проявить.
  6. Получение обратной реакции . Результаты Ассессмента могут определить, пошло ли на пользу сотрудникам проведенное обучение.

В жизни каждого более или менее крупного предприятия рано или поздно возникает необходимость проведения процедуры оценки персонала. Наиболее часто используемый метод оценки - это аттестация. Но, аттестация давно уже стала процедурой формальной, поверхностным методом оценки персонала и не дает представления о потенциале для развития сотрудников. Для того, чтобы добиться максимально полной и объективной оценки персонала стоит применить технологию Ассессмент-центр, как наиболее точную форму оценки.

Оценка участников в Ассессменте производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт.

Эксперт наблюдает за сотрудником в специально смоделированной ситуации. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции, в специально разработанном бланке и оценивает его. В бланки заносятся результаты оценки поведения сотрудника в конкретном задании. Для каждого упражнения заполняется отдельный бланк. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Процедура Ассессмент-центра проходит в спокойной и доброжелательной обстановке. У сотрудников предприятия есть возможность пообщаться друг с другом в неформальной обстановке и под другим углом взглянуть на свою работу и работу своих коллег. В большинстве своем, все зависит от того как руководство предприятия преподносит сотрудникам необходимость этого мероприятия.

В зависимости от потребностей компании наблюдателей могут выбрать из числа сотрудников компании или пригласить сторонних консультантов. В первом случае в компании существует длительный опыт проведения оценочных мероприятий с использованием технологии Ассессмент-центр, компании самостоятельно проводят обучение своих сотрудников технике наблюдения в ходе оценки. В этом варианте оценки есть некоторые «но». Люди, как правило, не способны объективно оценивать тех, с кем работают изо дня в день бок о бок. Рано или поздно проявятся личные симпатии или неприязнь, что будет мешать наблюдениям. И поэтому привлечение консультантов со стороны для проведения Ассессмент-центра увеличивает степень объективности оценки персонала.

А теперь, собственно говоря, - мои впечатления от участия в Ассессмент-центре в качестве наблюдателя. Я участвовала в проекте по оценке уровня компетентности менеджеров отдела продаж крупной производственной компании в составе группы привлеченных консультантов. На начальном этапе разработки модели компетенций - основы для оценки, и подготовки инструментов оценки я не участвовала. Но важный момент для наблюдателя - модель компетенций состояла из 10 пунктов, количество для наблюдения оптимальное, ведь чем больше компетенций, тем сложнее наблюдать и оценивать.

Моя работа на оценке началась с участия в тренинге наблюдателей. В ходе обучения я и другие наблюдатели подробно изучали особенности корпоративной культуры компании, в которой будет проводиться оценка, должностную инструкцию и другие документы, регламентирующие деятельность менеджеров по продажам, а также модель компетенций. Изучая модель компетенций, мы не только запоминали названия критериев оценки, их описание, но и самостоятельно моделировали варианты проявления компетенций в зависимости от производственной ситуации, в которой могут оказаться оцениваемые сотрудники.

В программу подготовки наблюдателей еще входит тренировка заполнения бланков наблюдателей. Должна заметить, процедура эта непростая, ведь наблюдатель одновременно записывает поведение своего наблюдаемого, выделяет в поведении элементы проявления той или иной компетенции и оценивает уровень развития компетенции. Для каждого упражнения разрабатывается свой уникальный бланк для наблюдения. В этом проекте, который я описываю, в каждом упражнении мы оценивали 4 - 5 компетенций.

Для того чтобы было понятно, как оценивать компетенции в упражнениях наблюдатели в ходе тренинга сами проигрывали все упражнения, отсматривали поведение друг друга и оценивали компетенции по бланкам наблюдателей. Подводя итог, становится понятно, что каким бы опытным не был наблюдатель, к каждому Ассессмент-центру нужно готовиться, и готовиться по-настоящему, чтения материалов о предстоящей оценке недостаточно.

Сама оценка сотрудников заняла один рабочий день. Как правило, количество наблюдателей, необходимое для оценки, рассчитывается по формуле: на одного наблюдателя - два оцениваемых. В описываемом проекте оценивалось 12 сотрудников, для их оценки подготовили 6 наблюдателей. Для обеспечения объективности и точности оценки при организации Ассессмент-центра учитываются несколько правил:

  • Упражнения разрабатываются таким образом, чтобы оцениваемые компетенции однозначно проявлялись - это мы проверили в ходе тренинга наблюдателей.
  • Каждая компетенция отсматривается в не менее чем двух упражнениях - это мы тоже в ходе тренинга проверили.
  • Один наблюдатель в упражнении одновременно оценивает максимум двух участников - должна заметить, что и двух участников оценивать достаточно сложно, по ходу упражнения нельзя попросить как в известном фильме: «Чуточку помедленнее, я записываю!».
  • В течение оценочного дня наблюдатель из упражнения в упражнение оценивает разных участников. Это нужно чтобы не возникало привыкания к наблюдаемым, чтобы глаз «не замыливался».

До начала оценки каждый из наблюдателей получил папку с материалами для наблюдения. В этой папке находились:

  • План проведения оценочной сессии;
  • Модель компетенций для оценки;
  • Краткое описание упражнений;
  • Бланки для наблюдения;
  • Для соблюдения четвертого правила организации Ассессмент-центра в материалах для наблюдателей был график наблюдения, в котором указывается, какой наблюдатель, в каком упражнении за кем наблюдает.

В общем, все просто и понятно, с одной стороны, но трудоемко и ответственно, с другой.

Однако с окончанием оценочной сессии мое участие в проекте не закончилось. Важным моментом Ассессмент-центра является интегративная сессия - обсуждение итогов участия каждого оцениваемого в упражнениях и оценка степени развития компетенций. Если возникают сомнения в правильности оценки, во время интегративной сессии есть возможность посмотреть видеозапись Ассессмента. О том, что будет проводиться запись участников предупреждают перед началом оценки, а по окончании проекта запись удаляется.

Это был очень интересный опыт. Посмотрев на «кухню» Ассессмент-центра изнутри, я могу точно сказать, что этот метод позволяет сотруднику продемонстрировать свои возможности и способности в ситуациях, максимально приближенных к его повседневной работе. В ходе процедуры оценки участники в полной мере раскрывают себя в общении с коллегами, и сразу становится понятно, кто может и хочет работать в команде, а кому комфортнее быть «самому по себе», кто готов принимать ценности компании, а кто ориентирован на первоочередное удовлетворение личных интересов. Не буду отрицать, что это был и сложный опыт - на наблюдателях лежит огромная ответственность за правильность оценки участников, ведь от этого зависит дальнейшая профессиональная судьба сотрудников компании и судьба всей компании в целом, именно потому так важен этап подготовки наблюдателей. Возможно, именно осознание ответственности результатов приводит многие компании к решению использовать в проекте профессиональных наблюдателей - консультантов.

Форма подписки

Любая крупная компания когда-нибудь сталкивается с проблемой оценки своего персонала. Такой мониторинг необходим, чтобы выяснить уровень эффективности (или, другими словами, КПД) трудовой деятельности сотрудников.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Способов и приемов для определения плодотворности работы много. И среди них далеко не последнее место занимает метод комплексной оценки Assessment center.

Что это такое?

Ассессмент-центр (АЦ) - наиболее точный и надежный из всех метод оценки кадров.

С его помощью можно не только глубоко узнать сотрудника - его психологические качества, достоинства и недостатки, - но и выявить:

  • насколько он соответствует должности, которую занимает (или, может быть, собирается занять);
  • какими профессиональными чертами обладает.

А также выяснить его потенциал как специалиста.

Этот оценочный прием является своего рода залогом успешного функционирования компании.

История появления центра

АЦ первоначально разрабатывался для отбора офицеров в армию Германии и Великобритании. Это было в 30-х годах XX века. Тогда метод еще не носил такое название, и с настоящим пересекался только своей сутью.

Именно в те годы впервые была использована оценка действий военных в смоделированных ситуациях. Это делалось для исследования навыков офицеров и их боевой подготовленности, чтобы однозначно знать, как этот человек поведет себя, если в реальности произойдет аналогичная ситуация. Это стало базой для основания Assessment center.

Дальнейшее развитие способ получил в годы Второй мировой войны. Со временем такие эксперименты плавно перешли в бизнес-среду. В организациях он стал использоваться с 1956 года.

АТ&Т - крупнейшая американская компания - построила тогда здание, предназначенное специально для оценки и анализа работников. Название учреждение получило как раз Assessment center, а в дальнейшем наименование перешло и на саму методику.

Способ постепенно стал распространяться и уже в 60–70-е годы вовсю использовался в промышленных компаниях США и Великобритании. В России он появился в 90-е годы, когда старые методы перестали давать результаты.

В настоящее время АЦ по праву считается одной из лучших оценочных методик.

Цели и задачи оценочного метода

Острая нехватка талантливых менеджеров на всех уровнях управления - проблема №1 в любой крупной компании. Именно такая ситуация толкает руководителей к поиску таких сотрудников, которые выведут предприятие на передовые, а не затянут на дно.

Выявление компетентных способных управленцев среди менеджеров и рядовых работников и является основной целью Assessment center.

Задачи метода заключаются в следующем:

  • Обеспечить организацию компетентным персоналом (в случае, когда метод используется при приеме на работу).
  • Диагностировать сотрудников компании в плане их потребностей к обучению и развитию. Побудить персонал к саморазвитию.
  • Сделать наиболее точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов.
  • Оптимизировать управленческую функцию организации.
  • Сформировать кадровый резерв. Найти тех людей среди сотрудников, которые способны стать руководителями. Определить для них программу дальнейшего развития и продвижения.

АЦ позволит сделать правильную расстановку и «рокировку» среди кадров компании.

Преимущества и недостатки Assessment center

У данной методики имеются свои плюсы и минусы.

Достоинства Недостатки
АЦ дает сотрудникам понимание стратегии компании, в которой они хотят работать или уже работают. Проведение оценки персонала таким способом обойдется гораздо дороже, чем обыкновенное собеседование или внутреннее тестирование работников.
АЦ - это 100% объективная оценка. Только при помощи этого приема можно настолько всесторонне и глубоко изучить кадры. Время. Если интервью или тест можно провести вне работы, то АЦ возможен только в рабочее время и займет в среднем полтора дня.
Метод выявляет сотрудников, которые хотят и будут развиваться. И это позволяет предприятию более целесообразно вкладывать деньги в обучение персонала. Для полноценного АЦ нужно подготовить наблюдателей, которые набираются из работающих в организации людей. На тренинг необходимо выделить три дня.
Программа легко воспринимается оцениваемыми. Ее результаты совершенно понятны.
Процедура уже сама по себе является определенным этапом развития. Полученная оценка вызывает доверие у сотрудников.
Обратная связь мотивирует персонал к самосовершенствованию.

Типология

Выделяют несколько типов АЦ:

  • Традиционный - диагностика компетенций персонала.
  • Стратегический - прогноз развития организации, определение стратегии дальнейших действий и направления трудовой деятельности компании.
  • Командообразующий - такой АС объединяет в одну команду руководителей разного звена и специалистов.
  • Развивающий - Assessment center данного типа создает условия для развития персонала.
  • Индивидуальный - комплексная оценка руководителя.

Ассесмент-центр, как способ оценивания кадров, имеет свои принципы и правила.

Принципы

Оценка должна быть:

  • комплексной;
  • независимой;
  • однозначной.

Все участники обязаны иметь равные возможности для демонстрации своих способностей и талантов и находиться при этом в одинаковых условиях.

Оценивание идет только видимого поведения испытуемых, без исследования внутренних причин. Это позволяет понять именно то, что нужно для правильного объективного анализа: как сотрудник поступает в той или иной ситуации, сложившейся на работе, и насколько высок при этом его коэффициент полезного действия.

Правила метода

  • Необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания.
  • Следует свести к минимуму возможность участников специально вести себя так, чтобы понравиться эксперту, предугадав его ожидания.
  • Обязательно все упражнения и тесты должны содержать четкую инструкцию, включающую: порядок действий; правила поведения.
  • Нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания, чтобы сделать какое-то другое.

Этапы проведения АЦ

Assessment center состоит из нескольких стадий.

I

Составление необходимого для определенной должности успешного профиля.

На этом этапе эксперты обсуждают с руководителями, какими компетенциями должен обладать сотрудник.

Например, для управляющего среднего звена - это:

  • влияние на персонал;
  • самоорганизация;
  • умение принимать решения и т. д.

Все компетенции (это способность решать профессиональные задачи) при оценке представляют собой шкалу с описанием.

Для каждой должности имеется свой определенный уровень компетенций, которым должен обладать сотрудник, чтобы быть на этом месте. Этап позволяет определить, на какой фазе развития находится каждая из необходимых способностей у испытуемого.

II

Процесс оценивания.

Здесь используются несколько приемов:

  • деловая игра;
  • собеседование;
  • тестирование.

Деловая игра - это как раз и есть те смоделированные ситуации, которые являются основой АЦ.

Такими условиями для оценки могут быть, например: переговоры, работа по привлечению клиентов, руководство и т. п. Игра проводится на глазах у наблюдателей, специально подготовленных.

Пример игры:

Директор компании обнадежил своих сотрудников премией и назначил ее выдачу на определенный срок. Но на момент получения денежных средств оказалось меньше, чем ожидалось. Задание: нужно среди работников выбрать, кому дать вознаграждение, а кому отказать. И объяснить свой вердикт тем, кто остался без бонуса.

Менеджеры одной компании, где проводилась подобная игра, свое решение объясняли так: либо говорили тем, кто остался без премии, что они ее не заработали, либо что они (менеджеры) сделали все возможное, но вышестоящий руководитель распорядился по-своему.

Тест и интервью после проведения имитации деловых случаев позволяют соединить в одно целое оценки, а получившийся результат сделать особенно точным.

III

Итоги.

После того как обыгрывание рабочей ситуации завершилось, наблюдатели за игрой выводят участнику оценки по всем необходимым компетенциям.

Это формирует профиль каждого испытуемого, в котором четко обрисовывается мера развития его способностей. Все заносится в отчет для руководителя.

Стоит сказать об обратной связи. Все результаты доводятся до сведения участников. Указываются недочеты и даются рекомендации по совершенствованию навыков. Это усиливает мотивацию специалистов компании к саморазвитию.

Методология диагностики профессиональных способностей

Ясно, что из двух кандидатов с одинаковыми функциональными профессиональными навыками на управленческую должность наиболее подходит тот, у которого компетенции находятся на высоком уровне. Потому что навыкам легко научиться, тем более, если претендент на должность быстро обучается, а вот развить до нужного уровня компетенцию не так просто.

Это минимум 1,5–2 года:

  • усилий, направленных именно на совершенствования определенной способности;
  • регулярных тренингов;
  • практической деятельности в данном направлении.

Итак, диагностика состоит из трех моментов:

  • Модель компетенций.
  • Инструменты оценивания.
  • Объединение инструментов с практикой.

Инструменты оценивания

Средства оценивания при АЦ делятся на 2 типа: констатирующие и продвигающие.

Констатирующие инструменты:

  • диагностирование;
  • контрольные замеры;
  • деловая характеристика;
  • рекомендации по продвижению.

Продвигающие инструменты:

  • рейтинг;
  • экспертный отбор;
  • публичное закрепление моделей компетенций;
  • стратификация;
  • ротация.

Использование данных инструментов при АЦ позволяет дать наиболее объективную оценку сотрудникам.

Что оценивают по ходу АС?

Хотя для каждой руководящей должности есть свой «профиль успеха», в большинстве случаев оценивают по пятибалльной шкале следующие критерии:

  • интеллектуальный;
  • эмоциональный;
  • коммуникационный;
  • самооценку;
  • лидерские качества.

Показатели шкалы такие:

  • Абсолютная некомпетентность - сотрудник безответственен, и не испытывает желания меняться, а тем более развиваться.
  • Временная некомпетентность - компетенция может быть развита.
  • Средний показатель - сотрудник надежен в обычных ситуациях.
  • Высокая компетенция - специалист отличается особой надежностью, даже в нестандартных случаях.
  • Показатель лидера - участник АС отличается спокойствием при форс-мажоре и способен управлять любым количеством подчиненных в сложнейших ситуациях.

Результаты Assessment center составляются в виде отчета по каждому участнику программы.

Ассессмент-центр - самый эффективный способ оценки потенциала кадров. И его результаты - это не только выявление возможного управленца, но и большое достижение для участников независимо от исхода испытания.

Потому что каждый из них при помощи обратной связи обязательно узнает свои основные ошибки и получает рекомендации для работы над собой.

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Ассессмент-центр

Ассессмент-центр (assessment) - один из методов комплексной оценки персонала , основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является самым надёжным методом оценки компетенций сотрудников (надежней - только длительные наблюдения за человеком в реальной работе).

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх . Внешне метод похоже на тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Состав процедур ассессмент-центров:

  • интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника;
  • психологические, профессиональные и общие тесты;
  • краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками;
  • деловая игра (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
  • биографическое анкетирование;
  • описание профессиональных достижений;
  • индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров) - участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации;
  • экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Метод возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США - для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России метод начал применяться с начала 1990-х годов.

Ссылки


Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Ассессмент-центр" в других словарях:

    Система оценки персонала это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом: Подбор и расстановка персонала Мотивация, компенсации и льготы Обучение и развитие Работа с кадровым резервом … Википедия

    АЦ - аналого цифровой Словарь: С. Фадеев. Словарь сокращений современного русского языка. С. Пб.: Политехника, 1997. 527 с. АЦ аналитический центр при Президенте РФ РФ АЦ аукционный центр … Словарь сокращений и аббревиатур

    Сюда перенаправляется запрос «упражнение». На эту тему нужна отдельная статья … Википедия

    Или подбор персонала это бизнес процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами. Содержание 1 Выбор кандидата 2 … Википедия

    Подбор персонала это одна из основных обязанностей HR менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами. Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и… … Википедия

    У этого термина существуют и другие значения, см. Компетенция. Компетенция (от лат. competere соответствовать, подходить) это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также … Википедия

    Подбор персонала или рекрутинг это бизнес процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет… … Википедия

    Или анализ регуляторного воздействия (влияния), ОРВ/АРВ (англ. Impact Assessment, Regulatory Impact Assessment, Regulatory Impact Analysis, RIA, нем. Gesetzesfolgenabschätzung, GFA, фр. l évaluation des politiques publiques et aux… … Википедия

    Фармакоэкономика новая самостоятельная наука, которая изучает в сравнительном плане соотношение между затратами и эффективностью, безопасностью, качеством жизни при альтернативных схемах лечения (профилактики) заболевания. Комплексный… … Википедия

Книги

  • Организационная психология. Человек и организация , Д. Геберт, Л. фон Розенштиль. Книга немецких ученых Дитера Геберта и Лутца фон Розенштиля - это полный современный учебник по организационной психологии. Авторы подробно рассматривают мотивацию и ассессмент персонала,…
  • Оценка персонала. Учебник и практикум , Анна Романовна Сардарян. В учебнике раскрыты теоретические основы оценки персонала: понятие и сущность оценки персонала, ее роль в кадровом менеджменте, технология проведения оценочных процедур. Особое внимание…

4.1 Понятие «Центр-оценки» и его основные характеристики.

4.2 История развития центров оценки.

4.3 Технология построения процедуры ассессмента.

4.1 «Assessment center», или «Центр оценки» (ЦО), - это метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. Технология Ассессмент – это конгломерат методов для оценки персонала. Она включает в себя выработку компетенций, необходимых для занимания соответствующей должности, тренинга оценки, состоящего из ряда тестов и письменных заданий в сочетании с деловыми и ролевыми играми, дискуссиями и презентациями, интервью, а также технологию обработки полученных данных в соответствии с выбранными критериями оценки с последующим написанием отчета, где указываются слабые и сильные стороны оцениваемого и даются конкретные рекомендации по использованию и развитию специалиста .

Технология Центра оценки состоит в том, чтобы в специально смоделированных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, выявить, проанализировать и оценить степень выраженности у специалиста профессионально важных качеств, необходимых для успешной работы, дать описание его личностных особенностей и сформулировать задачи для профессионального роста и обучения .

Ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне похоже на тренинг – участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен внешний эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Часто при этом используется видеозапись. Кроме того, в тренинге оценки участвуют наблюдатели - сотрудники компании.

Выделяют три типа ассессмента :

Ассессмент руководящих работников, оценка управляющего персонала; сравнение работника с некой профессиональной моделью персонала (профессионала);

Ассессмент специалистов, когда не существует специальной модели характеристик специалиста, и тогда схема построения ассессмента другая – оценка успешных специалистов и сопоставление их с неуспешными; нахождение отличий и сопоставление людей, которых принимают на работу с успешными специалистами;

Ассессмент трудовой деятельности.

По типу организации ассессмент различают :

Проведение ассессмента с привлечением внешних специалистов или без их участия;

Проведение ассессмента на территории организации или вне ее в различных центрах, где предусмотрено проведение центров оценки.



Точность различных способов исследования персонала, методов оценки различна. Так, по данным зарубежных исследований, точность рекомендаций составляет 12%; неструктурированного интервью 15%; тестов: личностных – 38%, способностей – 54%, профессиональных - 55%. Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью (63%) и ассессмент-центр (68%), причем последний является наиболее сложным .

Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0.6-0.7) обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух, четырех дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить и целей проведения ассессмента. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет 2-3 дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. Оценки, полученные этим методом, отличает высокая точность, а стоимость проведения ассессмента составляет от $400 до $800 за одного человека.

Ассессмент-центр рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Проведение ассессмент-центров для руководителей обычно заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании для экономии стараются создать внутренний центр оценки персонала, обучив сотрудников проведению ассессмент-центра. Прежде чем решиться на это, нужно оценить экономичность этого шага, так как специалисты по ассессмент-центру стоят дорого и обычно предпочитают работать в консалтинговых компаниях.

Центр оценки (Assessment center), как утверждают знатоки, является наиболее действенным и эффективным многосторонним способом оценки человека . Валидность, т.е. степень достоверности центра оценки приближается к 70%, а в отдельных случаях к 90%

Особенности центра оценки :

è Это метод оценки. Не место проведения. Используются различные методы оценки; используются критерии оценки, полученные в анализе работы;

è Наличие структурированной серии заданий, позволяющей отобрать кандидатов при приеме на работу или сотрудников для дальнейшего продвижения и развития, моделирующей управленческую деятельность; описание критериев поведения, применительно к каждому упражнению; сетевой график и диспетчеризация всего процесса;

è Подразумевает наличие группы лиц, вовлеченных в серию тестовых заданий; группы по 6-12 человек одного ранга или рода деятельности взаимодействуют между собой на протяжении всего времени;

è Подразумевает наличие квалифицированных, тренированных наблюдателей (экспертов), оценивающих проявление требуемых качеств у группы оцениваемых. Определяются оригинальные оценки участников в ходе группового обсуждения, в котором принимают участие все наблюдатели (эксперты и сотрудники компании). Упражнения оцениваются специалистами компании;

è Результатом являются согласованные оценки; обратная связь с участниками и рекомендации по развитию; индивидуальные и сводные отчеты.

Ассессмент центр включает в себя следующее:

è Комбинация методов

è Команда наблюдателей

è Набор компетенций

è Группа участников

è Совместное обсуждение

Технология Ассессмент используется в следующих случаях:

При отборе новых сотрудников на вакантные должности;

Для составления группы резерва на повышение в должности из уже имеющихся сотрудников (их диагностика);

Для определения путей развития, прогнозирования путей успеха и поведения персонала, что представляется важным при смене руководства, реорганизации, быстром росте организации, а также выработке стратегических планов по работе с кадрами и составлении программ обучения.

Необходимость использования центров оценки проявляется при отборе кандидатов при найме и продвижении собственных сотрудников (отбор на вакантные должности), а также в целях развития для выявления потенциала интенсивного роста и диагностики сильных и слабых сторон в работе оцениваемого.

Если подвести резюме, то «Assessment center» используется в тех случаях, когда нужно оценить потенциал (т.е. те качества и способности, которые не использовались ранее в профессиональной деятельности) или подобрать наиболее квалифицированного сотрудника на определенную должность. Кроме того, проведение «Assessment center» существенно облегчает выбор из нескольких кандидатов, дает руководству компании много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала компании, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

4.2 Происхождение и эволюция центров оценки.

1942 (годы Второй мировой войны) – ЕВРОПА – ВС Англии и Германии отбор военнослужащих, имеющих потенциал для обучения и развития, отбор офицеров, способных руководить людьми.

1944 – США – ЦРУ – для отбора разведчиков.

1945 – США – ОКГС - метод отбора дипломатов и госслужащих.

1950-е – США – AT&T - программа анализа профессионального роста менеджеров.

1960-80-е – Мультинациональные компании США и Европы (IBM, Rank Xerox, Mars, Shell, Phillips, Siemens, Nestle и др.).

1990-2000-е – 50% компаний в частном секторе и 39% госсектора используют технологию Центров Оценки и Развития.

Разработанная в 70-х годах в США технология ассессмента широко используется в настоящее время в Америке и Европе, где стремятся максимально стандартизировать кадровую работу. Американская технология ассессмент опирается на мировые стандарты в понимании того, каким должен быть успешный специалист в той или иной области деятельности и содержит стандартный пакет профилей к различным категориям специалистов. В Россию ассессмент-центр пришел в начале 90-х годов. В настоящее время этот метод исследования персонала получил новый импульс. Адаптированная к российским условиям американская технология ассессмента все чаще используется российскими компаниями .

Популярность центров оценки заключается в слудующем :

1. Конкуренция на рынке труда – «War for talents». Требования, предъявляемые к персоналу постоянно возрастают в отличие от прошлых лет, когда для выполнения ручной или полумеханизированной работы требовались неквалифицированные сотрудники, к которым предъявлялись невысокие требования и таких сотрудников было достаточно просто отбирать.

2. Приток высококвалифицированных психологов и HR профессионалов. Современный HR вооружился уже не просто клерками ведущими тривиальный учет, а профессионалами, которые имеют возможность выявлять достаточно тонкие различия не только в профессиональных навыках кандидатов, но и их личностных качествах.

3. Внедрение компьютерных технологий. Технологии позволяют проводить весьма объемную диагностику. С помощью современных компьютерных систем, использующих локальные сети и Интернет проводится сбор информации об оцениваемом, в том числе и обработка тестов. В качестве примера можно привести автоматизацию методики 360 на базе web, предлагаемую уже сегодня в Москве.

4. Инструмент PR и маркетинга. Центр оценки позволяет не только выявить и оценить кандидатов, но и формировать их отношение к компании. Известны примеры, когда компания с помощью центров оценки не только отбирала пригодных для себя кандидатов, но и формировала в ходе самого процесса правильное отношение к будущей работе.

5. Высокая валидность результатов. На сегодняшний день серия заданий, называемых центром оценки дает самый высокий по достоверности результат.

Валидность центров оценки выступает высокой в соответствии со следующим:

1. Во-первых, благодаря продолжительности оценки: 0,5 – 2 дня и более. В отдельных случаях известны «мероприятия» по отбору руководителей, проходившие около недели.

2. Применение набора технологий – «объемная оценка». С помощью различных методов, имеющих каждый свои преимущества можно получить действительно объемную картину. В противовес отдельным методикам, дающим всевозможные «индексы», «стэны» - в ходе центра оценки можно сделать достаточно достоверные выводы.

3. Во время наблюдения за оцениваемыми задействовуются несколько наблюдателей. Это минимизирует фактор субъективизма оценивающих и их «одноплановость». Идеально, когда в компании есть оценщик-универсал, который знает все и имеет опыт во всем, что вряд ли возможно. К тому же, проводя оценку, оценщик зачастую оценивает степень соответствия по «своей» линейке (чем оцениваемый больше похож на оценщика, тем он больше подходит).

4.3 Интерес к повышению эффективности управления персоналом объясняется тем, что, в связи с развитием рынка и ужесточением конкуренции, качество персонала становится существенным преимуществом компании.

Важным инструментом, помогающим выстроить систему управления персоналом, являются оценочные процедуры.

В отличие от отдельно взятых оценочных процедур, ассессмент дает возможность:

è оценить требуемые качества с различных сторон и в разных условиях;

è построить прогноз поведения оцениваемого сотрудника в различных ситуациях (в первую очередь тех, с которыми он сталкивается в своей профессиональной деятельности);

è выявить потенциал развития, составить индивидуальную программу развития;

è оценить такие «неочевидные» для сотрудника службы персонала качества, как лояльность, ценности, критерии принятия решений и др.

Для эффективного построения системы ассессмента необходимо соблюдение ряда правил .

1.Объективность в оценке сотрудника. Задача оценки – получить максимально достоверное представление о навыках персонала. Для этого в процедуре ассессмента существует выделение критериев оценки и их описание. Кроме того, оценка проводится одновременно несколькими экспертами, а данные усредняются. Это дает возможность избежать личного отношения при оценке испытуемых.

2. Критерии оценки должны быть однозначны для понимания всеми участниками оценки (как испытуемыми, так и экспертами). В связи с этим, при подготовке к проведению оценки особое внимание уделяется тому, чтобы эксперты договорились между собой, что они понимают под тем или иным термином и критерием.

3. Комплексность оценки. Для получения более полной картины важно оценивать не набор отдельных качеств, а их взаимосвязь и проявление в конкретных условиях работы в данной организации.

4. Разработка и проведение системы оценки должны строиться целенаправленно, т. е. разрабатываться под конкретную задачу. Для того чтобы результаты оценки были эффективны в применении, необходимо четко понимать, какая цель преследуется, и что должно быть в итоге. От этого будет зависеть вся технология построения и проведения ассессмента.

Учет этих правил позволяет построить эффективную процедуру оценки и получить достоверные данные.

Процесс построения процедуры ассессмента включает :

1. Определение цели оценки.

От целей, которые будут поставлены, зависит значимость тех или иных критериев, набор конкретных оценочных методик, состав группы экспертов и многое другое, что, в конечном счете, определит результат.

Основная проблема, с которой приходится сталкиваться при подготовке к оценке – размытость, нечеткость целей. Наиболее частая формулировка заказчика при обсуждении ассессмента: «Оцените мне людей по всем параметрам, чтобы я понимал, кто есть кто, и потом думал, что мне с ними дальше делать». При такой постановке задачи консультанту или сотруднику службы персонала совершенно непонятно, какие характеристики хочет получить заказчик, что должно содержаться в отчете.

2. Планирование процедуры оценки.

Проведение организационной подготовки и оформления процесса оценки: определение сроков, издание внутренних распоряжений, информирование участников оценки. Для того чтобы процедура оценки прошла гладко и была результативна, необходимо тщательно провести формальную подготовку.

Во-первых, следует четко определить сроки прохождения всей процедуры и каждого ее этапа. При этом важно учитывать, какие ресурсы будут задействованы и какой объем работ нужно будет выполнить. На длительность каждого этапа в различной мере будут влиять:

Количество людей, которые должны быть оценены;

Степень глубины оценки, количество оценочных процедур и время их прохождения участниками;

Состав группы экспертов, необходимость их обучения, привлечение внешних экспертов для оценки;

Нестандартность критериев, разработка нового инструментария.

Во-вторых, после утверждения сроков оценки проводится организационная подготовка, которая включает в себя издание по компании внутренних распоряжений.

В-третьих, все участники должны быть проинформированы о целях, сроках и методах проведения оценки.

Часто руководство компании предпочитает действовать скрытно, маскируя оценку под обучение, либо подменяя ее цели (например, выдавая подготовку к кадровым перестановкам за диагностику потребности в обучении). В результате формируется недоверие персонала к руководству, снижение мотивации в коллективе, усиление влияния неформальной оппозиции.

Проведение предварительной подготовки и формальных процедур снижает возможность возникновения подобных ситуаций.

3. Разработка критериев оценки.

На этом этапе определяют, по каким показателям будут приниматься те или иные решения. Для разработки критериев необходимо провести детальный анализ и описание той деятельности, которая ожидается от оцениваемых сотрудников, а затем с помощью группы экспертов составить систему оценки.

Процедура разработки критериев состоит из нескольких этапов .

1. Описание деятельности и задач, которые предстоит решать сотрудникам. Как правило, для описания привлекаются должностные инструкции или проводится интервью по выделению существенных характеристик. При этом анализируются условия, в которых осуществляется деятельность, набор задач, уровень ответственности за решения, количество и уровень коммуникаций, влияние внешних условий, стандартность, однотипность деятельности, частота изменений и многое другое.

2. Формирование группы критериев, по которым будет проводиться оценка. Как правило, набор критериев может включать в себя область знаний, навыки и умения, личностные качества, психофизиологические характеристики и особенности ценностной сферы.

4. Разработка оценочных процедур и формирование инструментария.

После выделения критериев оценки необходимо подобрать группу методов, которые позволят характеризовать сотрудника по всем критериям с максимальной степенью достоверности. Основное требование, предъявляемое к набору оценочных методов – их оптимальное сочетание, обеспечивающее получение объема информации, достаточного для формулировки заключения. В связи с этим главная задача состоит в подборе процедур, позволяющих оценить одновременно несколько критериев с разных сторон и разными способами.

Основные методы, применяемые в ассессменте:

1. Индивидуальное тестирование. Позволяет оценить как психофизиологические характеристики, так и особенности личности. Удобство тестов заключается в том, что большую часть из них можно проводить параллельно с большой группой испытуемых, что существенно экономит время. Кроме того, многие тесты имеют стандартные оценочные шкалы и ключи, что упрощает подсчет результатов. Основные требования при работе с данной группой методик – навыки интерпретации результатов.

2. Ситуационно-поведенческие тесты. Как правило, проходят в виде ролевых игр, направленных на решение конкретной жизненной или деловой ситуации. Цель этого метода – смоделировать поведение испытуемого в наиболее типичной (или требуемой в его деятельности) ситуации для того, чтобы оценить уровень его профессиональных навыков. Для получения достоверной информации важно, чтобы ситуационные игры проводились в середине оценки, когда участники успели немного адаптироваться и внешние условия оказывают меньшее влияние .

3. Психологические тесты. Цель исследования психодиагностических методик (тестов) - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность соотнесения результатов разных кандидатов между собой, а также с общими групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность уточнить информацию, полученную в рамках других методик и дополнять ее.

4. Групповые упражнения. Групповые упражнения используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В групповых упражнениях оцениваются коммуникативные и организаторские навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системности, динамичность, гибкость мышления, креативность.

5. Специальные упражнения. Цель проведения специальных упражнений смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для изучаемой деятельности, они дают возможность оценить уровень профессионализма, а также мыслительные и организационные способности.

6. Организационно-управленческие игры. Цель этой процедуры – оценить аналитические и управленческие качества испытуемых, а также их направленность на повышение эффективности организации, баланс личных и корпоративных интересов. Это особый вид диагностической процедуры. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных её частей. Игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить управленческие способности кандидата.

7. Интервью. Проведение интервью направлено на решение нескольких задач.

Во-первых, с помощью интервью выясняется ценностная сфера и жизненные цели испытуемого.

Во-вторых, интервью дает возможность уточнить или перепроверить рассогласования, полученные в ходе проведения предыдущих процедур.

Поэтому, как правило, интервью является завершающим этапом оценки.

8. Круговая оценка (оценка 360 градусов). Круговой называется оценка сотрудника со стороны людей, которые взаимодействуют с ним в решении повседневных задач: руководителя, подчиненных, коллег. Проведение данной процедуры дает возможность получения дополнительной информации об основных качествах испытуемого с учетом культуры и особенностей организации. Для проведения круговой оценки разрабатываются специальные опросники с набором характеристик .

5. Подбор и обучение группы экспертов

На этом этапе формируется группа экспертов и происходит обучение их навыкам, необходимым для анализа и интерпретации результатов.

С одной стороны, эксперт для проведения анализа должен обладать довольно большим практическим опытом; с другой – его оценки должны быть максимально объективны, без привнесения личного отношения к тому, что он наблюдает.

Профессиональный состав группы экспертов формируется таким образом, чтобы получить оценку с разных сторон и позиций. Как правило, в нее включаются специалисты по отдельным направлениям и представители службы персонала со стороны заказчика. Если оценка организуется с привлечением внешних консультантов, то в группе экспертов обязательно присутствуют профессионалы со стороны консалтинговой компании.

Обучение строится по нескольким направлениям: специалистов знакомят с критериями оценки и их описанием, основными процедурами, методами наблюдения, отрабатывают навыки практического наблюдения и анализа.

При проведении оценки особую роль играет координатор процесса, в задачу которого входит организация и направление в нужное русло каждой оценочной процедуры. На роль координатора выбирается человек, имеющий специальную подготовку в области обучения персонала и работы с групповыми процессами.

6. Проведение оценки, во время которой участники проходят ряд процедур

Как правило, оценка занимает несколько дней. Процедура отнимает у всех участников много сил, поэтому ее лучше проводить в несколько этапов. Кроме того, для получения более полной и достоверной информации результаты одних оценочных процедур могут использоваться при проведении других, и требуется некоторое время на их обработку и предварительный анализ.

7. Анализ результатов и написание отчета

После получения всех данных начинается самый сложный этап работ – анализ результатов. В ходе проведения оценки часто возникает множество дополнительной информации, которая может оказаться значимой при принятии решений. Для того чтобы не упустить важные факты, а с другой стороны, не утонуть в обилии информации, нужно четко помнить цель проводимой оценки и область применения полученных данных.

В ходе анализа данные, полученные из разных процедур, сопоставляются и сводятся в единую схему.

1. В первую очередь обрабатываются данные тестов, на основании которых составляется профиль выраженности тех или иных качеств.

2. Результаты групповых упражнений и ролевых игр обсуждаются экспертами, которые согласуют между собой наблюдаемые данные.

3. Результаты тестов сопоставляются с результатами наблюдений экспертов и сводятся в единую оценку, которая включает в себя степень выраженности каждого качества, особенности его проявления с учетом конкретных условий, ограничения, мешающие проявлять те или иные свойства.

4. Анализируется динамика работы испытуемого в ходе всей оценки, по которой можно строить гипотезы о его обучаемости, стрессоустойчивости, способности работать в новых условиях.

После сведения воедино всех данных происходит составление единого отчета. Форма отчета может быть различной, в зависимости от целей оценки. Наиболее распространенные формы представления данных следующие .

1. Ранжирование списка сотрудников по каждому качеству с выведением итогового среднего ранга каждого. Такая форма применяется при оценке кандидатов на вакантную должность, как при наборе новых сотрудников, так и при проведении кадровых перестановок.

2.Описательная характеристика с рекомендациями по дальнейшей работе с данным сотрудником. Эта форма применяется при оценке потенциала сотрудника для формирования кадрового резерва или планирования развития персонала, а также при планировании организационных изменений.

3.Оценка степени выраженности профессиональных навыков и качеств по балльной шкале с рекомендациями по развитию и обучению.

Такая форма более удобна при оценке сотрудников для построения программы обучения.

8. Презентация отчета, обратная связь с участниками оценки

Важным завершающим моментом при проведении оценки является процедура презентации результатов. Для того чтобы результаты были использованы в полной мере и с максимальной эффективностью, необходимо сопровождение отчета при передаче результатов руководству или лицам, принимающим кадровые решения. В ходе презентации важно учитывать несколько моментов. До обсуждения результатов руководству необходимо ознакомиться с отчетом и сформировать свои вопросы. При обсуждении важно выяснить все возникшие вопросы и сомнения и предоставить по ним дополнительную информацию либо сформулировать задачи для добавочного анализа отдельных критериев.

Часто в ходе обсуждения у руководства возникают решения, не связанные с целью оценки, например, при выявлении дефицита навыков для проведения обучения встает вопрос о необходимости увольнения отдельных сотрудников. В таких случаях необходимо обсудить, на основании чего возникло такое решение. Возможно, потребуется дополнительная информация, чтобы решение было более взвешенным и обоснованным. При необходимости для некоторых сотрудников потребуется повторная оценка с построением индивидуальной программы работы.

Еще одним шагом, снижающим напряжение людей после проведения оценки, является персональная обратная связь с каждым испытуемым по результатам ассессмента. Частично обратная связь может даваться в ходе индивидуального интервью, проводимого в качестве завершающей оценочной процедуры. Когда для этого нет условий, назначаются дни, в которые любой работник, прошедший оценку, может подойти к ответственному лицу (чаще всего это сотрудник отдела персонала, либо консультант, привлекаемый для проведения оценки) и получить дополнительную информацию или рекомендации. Во время обратной связи ему рассказывается, какие сильные стороны и качества у него были выявлены, что ему может мешать в работе, на что нужно обратить внимание. Часто обратная связь перетекает в новое интервью, в ходе которого уже полученные сведения уточняются и расширяются.

Контрольные вопросы и задания.

1. Что такое Ассессмент центр (Accessment center)? Как его создать?

2. Как различия между Assessment Center, Development Center и центрами саморазвития сотрудников?

3. Какие инструменты используются для проведения Ассессмент центра?

4. Какую предварительную работу нужно провести, чтобы Ассессмент центр (АЦ) дал эффективные результаты?

5. Как строится процедура ассессмента? Какие этапы выделяются?

6. Происхождение и эволюция центров оценки.

7. Популярность и валидность центров оценки.

Темы докладов и рефератов

1. Понятие ассессмент центра. Его задачи и функции.

2. Основные методы, применяемые в ассессменте центре.

3. Основные этапы проведения оценки персонала.

4. Технологии организации центров оценки в организации.

5. Формы отчетности по результатам Assessment Center.

6. Отечественный опыт деятельности центров оценки персонала.

Литература

6. Оценка персонала. Аналитик-центр // www.acenter.ru

7. Базаров Т.Ю. Технология оценки для государственных служащих: проблемы конкурсного отбора. М., 1995.

8. Буравлева Е.В. Значение и преимущества комплексной оценки персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - № 1.

9. Оценка персонала. Центр профессиональной ориентации // www.profcenter.okclub.org

10. Практикум по психологии профессиональной деятельности / Под ред. Куликова Н.В. – СПб.: СПБГУ, 2000.

11. Проведение Assessment-Centre, Development-Centre // www.abmgroup.ru

12. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989.

13. Ткаченко С., Жарков А. Как измерить компетенцию. О методе оценки персонала «ассессмент-центр» // www.cfin.ru

gastroguru © 2017