Критерии успешности по отдельным целям проекта. Что такое успешный проект? Шаблоны, которые экономят время

В результате освоения темы студент должен:

знать основы генезиса концепций успешности и общей эффективности, их показатели и особенности оценки в системе управления проектами;
уметь связывать выгоды и пользы проекта для заинтересованных в нем лиц и соотносить их с убытками и вредом от его реализации для других;
владеть методиками измерения успешности и эффективности проекта и управления проектами.

УСПЕШНОСТЬ, ВЫГОДНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА

В задачи менеджера проекта входит обеспечение успешности проекта. Под успешностью принято понимать деятельность, сопровождающуюся успехом. Успех понимается по-разному: для одних это возможность улучшить собственное материальное положение, а для других - возможность помогать людям и чувствовать себя нужным. В толковом словаре рассматриваются три смысловых значения слова «успех»: «1) удача в достижении чего-нибудь; 2) общественное признание; 3) хорошие результаты в работе». Кроме того, выделяют понятие «истинный успех», характеризующее достижение полной гармонии материальной и духовной его составляющих. Согласно данной этимологии, успех в проектной деятельности может быть истолкован неоднозначно, а именно как: 1) положительные результаты на стадиях разработки, участия в конкурсе и реализации проекта; 2) достижение поставленных целей проекта;

3) общественное признание ценности проектной идеи, инновации и др.; 4) субъективные переживания командой проекта и командой управления проектами достигнутых ими результатов.

В отличие от выгодности показатель успешности имеет социальный аспект, содержит предмет социального одобрения. В проектной деятельности различают успешность проекта и успешность управления проектом. Успешность проекта характеризует свойства, своевременность и общественное восприятие проектного продукта,

а успешность управления проектом - соблюдение согласованных параметров проектной деятельности, профессионализм и слаженность работы команды проекта.

Под критерием понимается количественная и (или) качественная оценка того, как осуществляется приближение к цели. Следовательно, обеспечивая успешность проекта, менеджер проекта осуществляет оценку и балансировку целей проекта и выгод. Процесс такой оценки может включать множество критериев, как количественных, так и качественных, например согласованность со стратегией организации, социальную ответственность.

Состав критериев может отличаться от проекта к проекту. Для оценки успешности конкретного проекта разрабатывают критерии с учетом специфики оцениваемого явления. Большинство критериев требует разбиения их на более конкретные элементы 1 . При их моделировании и формализации возникает проблема выбора адекватных критериев или составления перечня надлежащих критериев. В проектной деятельности важно, чтобы критерии отражали стратегическую, финансовую, техническую и поведенческую ситуации организации и проекта. Поэтому задача оценки успешности проекта сводится к поиску компромисса между полнотой описания целей и количеством критериев. Для повышения точности оценки и управляемости рекомендуется сужать пространство критериев до нескольких жизненно важных и значимых показателей. Для этого сначала составляют полный перечень критериев успешности, а затем его прореживают.

Набор уместных критериев успешности зависит от типа проекта и конкретной проектной ситуации. Например, в перечень критериев успешности, которые учитываются при отборе проектов в сфере НИОКР, целесообразно включить стоимость проекта, его отдачу, вероятности технического и рыночного успехов, размер и долю рынка, доступность необходимого персонала организации, степень приверженности проекту, стратегическую ориентацию проекта, показатель конкурентоспособности, степень благоприятствования окружения и законодательства выполнению проекта; мнения руководителей компании. Кроме того, при построении критерия, как правило, учитываются интересы стейкхолдеров проекта.

Следовательно, оценка успешности проекта является многокритериальной. Но, как известно, в формальных задачах оптимизации критерий один - максимизация приближения к одной цели. Методика построения общего критерия предусматривает определение формы модели успешности с указанием конкретных категорий критериев, определение величин и (или) их диапазона и важности критериев, выбор методов их измерения. Причем в модели успешности проекта целесообразно учитывать критерии не только преимуществ, но и недостатков проекта. Предложены различные способы сведения множества критериев-элементов к одному, т.е. построения однокритериальной модели оценки. Один из примеров - модель ранжирования проектов рассмотрена в параграфе 12.2 учебника (формула (12.1)).

Как уже говорилось выше, каждый проект должен иметь определенные заранее цели.

Цели проекта - важнейший элемент управления проектом, от которого в итоге во многом зависит успешность проекта.

Приведем следующий пример. В крупной компании начинается внедрение информационной системы управления взаимодействием с контрагентами. Руководство компании декларирует для команды проекта и будущего подрядчика по выполнению работ цели:

· повысить эффективность взаимодействия с контрагентами;

· увеличить клиентскую базу компании;

· увеличить количество положительных отзывов потребителей и уменьшить количество жалоб.

Команда проекта реализует проект в рамках бюджета, однако с запаздыванием сроков на два месяца. По окончании проекта информационная система не используется пользователями, руководство компании признает проект неуспешным и увольняет руководителя проекта. Необходимо отметить, что во многом причина такого провала кроется в неправильной постановке целей проекта.

Во-первых, цели поставлены неконкретно. Клиентская база могла быть увеличена на 20 контрагентов, что, конечно, очень мало, но, тем не менее, обеспечивает выполнение поставленной цели «Увеличить клиентскую базу компании». Аналогичная ситуация с количеством отзывов потребителей. Кроме того, достижение данных целей можно оценить только после того, как пользователи информационной системы начнут в ней работать и внесут соответствующие данные по истечении периода времени.

Во-вторых, как выяснилось к концу проекта, главной целью, которую команда проекта не учла, являлось завершение проекта именно к 31 декабря, так как к этой дате руководство компании должно было отчитаться управляющему совету о выполнении цели. Так как отчитаться о результатах было нельзя, деятельность руководителей была признана неуспешной в целом.

В третьих, в целях проекта и в ходе работ были не учтены интересы и желания сотрудников компании - конечных пользователей информационной системы, что привело к саботажу использования системы.

Таким образом, небрежная постановка целей часто приводит проект к провалу.

Цели проекта должны соответствовать требованиям SMART (Specific - Специализированные, Mesurable - Измеримые, Actively Influencible - Актуальные, Realistic - Реалистичные, Time Limited - Ограниченные по времени).

Для приведенного примера необходимо было определить цели:

· после завершения проекта 90% сотрудников используют информационную систему;

· система содержит актуальные данные;

· увеличить клиентскую базу компании на 20% за полгода использования системы;

· увеличить количество положительных отзывов потребителей на 10% и уменьшить количество жалоб на 10% за полгода использования системы.

Такие цели соответствуют требованиям SMART и позволяют команде проекта и руководству компании отслеживать показатели успешности проекта объективно.

Для оценки выполнения целей проекта вводят критерии успешности проекта. Проект успешен, если он:

· завершен в установленные сроки;

· в рамках выделенного бюджета;

· при удовлетворении заказчика.

Жизненный цикл проекта

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

· ввод в действие объектов, результатов проекта, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

· перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

· достижение проектом заданных результатов;

· прекращение финансирования проекта;

· начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

· вывод объектов, результатов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - главное, чтобы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

Каждая фаза должна заканчиваться измеримым, проверяемым результатом. В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой фазы или закрытия (консервация) проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Пример жизненного цикла проекта приведен на рис. 1.3 .

Отражены:

· фазы проекта;

· вехи по началу и окончанию каждой фазы;

· результаты каждой фазы.

Выделение множества этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Рассмотрим изменение характеристик проекта в течение жизненного цикла.

Что нарастает в ходе проекта и резко снижается к завершению рис. 1.4
):

· уровень затрат;

· уровень загрузки персонала.

Что увеличивается в ходе проекта (рис. 1.5
):

· вероятность успешного завершения проекта;

· стоимость изменений;

· стоимость исправления ошибок.

Что уменьшается в ходе проекта (рис. 1.6
):

· неопределенность/риски проекта;

· возможность участников оказать влияние на конечные характеристики продукта проекта;

· возможность участников оказать влияние на стоимость продукта проекта.

Существует взаимосвязь жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл продукта состоит из фаз, которые отслеживаются для производственных и контролирующих нужд компании. В основном жизненный цикл проекта состоит из одного или более жизненных циклов продукта.

Если итоги проекта связаны с продуктом, возможно много видов взаимосвязей между жизненными циклами. Например, разработка нового продукта сама по себе может быть проектом. В качестве альтернативы можно привести пример, когда проект реализуется для улучшения характеристик существующего продукта.

Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.

Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы .

Однако в большинстве компаний проекты реализуются не всегда «гладко». Они не вписываются в рутинную ежедневную работу. «Гартнер» — всемирно известная аналитическая компания – считает, что 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют бюджет . Группа Стэндиш, отслеживающая исключительно успехи и неудачи ИT-проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и оценивает количество неудач в 15 % . При этом «ущербные» проекты (определяемые как проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и проекты с неудовлетворительными результатами) составляют 51% от всех ИТ-проектов.

Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов?

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте .

По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях :

когда разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае необходимости. Это означает, что они будут сорваны;
когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: основную работу или задания по проекту;
когда разработчик проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту.

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами .

Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются :

Требования : Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные.
Ресурсы : Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.
Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные.
Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено, недостаточно деталей, ошибочные расчеты.
Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления.

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности :

Степень вовлеченности заказчика.
Поддержка высшего руководства.
Опытный руководитель проекта.

Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом , это :

убедить владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и т.д.;
плохая связь и вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;
противоречивые политики и приоритеты;
проблема с поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;
недостаток методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.

В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный - это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта.

Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Главное в деле спасения проблемного проекта - это усилия. Как только фирма решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы его на успешное завершение возрастают.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний), спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) . В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава отдела (5%).

Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта , это :

модернизация коммуникации и управления (62%);
пересмотр задач проекта - сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);
добавление или удаление ресурсов (58%);
решение технических проблем (49%);
замена менеджера проекта или привлечение консультанта (36%).

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно) . Они также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против 11%).

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента . С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта .

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% - вторых).

Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем . Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать «основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга — отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит руку на пульсе» проекта.

Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта , фундамент которого составляет организационная дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать :

введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений;
привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов;
увеличение бюджета;
открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц;
перепланировка проекта.

Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта , показал, что это его выполнение . Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.

Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.

Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта.

Для менеджеров проекта термин «расписание» имеет совершенно определенное значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ.

Хотя в управлении проектами используются такие термины как «начало-окончание», терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы связаны друг с другом (какова технология).

Очевидно, что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование «человеко-месяцев» — это миф. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара.

При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев .

В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта :

Общая готовность к изменениям . В успешных организациях царит философия, основанная на следующих положениях: «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает», «нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться».
Культура конфликтов . При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики.
Личная ответственность сотрудников проекта . Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют пассивности и даже противодействию.
Культура доверия . По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
Отсутствие иерархии . Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта.
Коммуникационная и информационная культура . Проекты были особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за «край тарелки» своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.

Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Менеджер проекта всегда стремится довести свой проект до успешного завершения, избежать провала. Успешная реализация проектов является важным условием успешной карьеры как профессионального менеджера проекта, так и практически любого руководителя, отвечающего в организации за те или иные проекты.

Успех проекта означает получение всеми заинтересованными сторонами проекта результатов, оправдывающих их ожидания, сформулированных в виде целей и требований.

Менеджер проекта должен в начале проекта четко понимать ожидания ключевых участников и показатели, по которым будет формироваться вывод об успехе проекта, а в ходе реализации проекта контролировать и прогнозировать состояние этих показателей.

Задача определения указанных показателей должна решаться на этапе инициации проекта. При этом каждая из заинтересованных сторон должна определить свое понимание успешности проекта и согласовать с руководителем проекта соответствующие показатели и способы их оценки.

Критерии успешности проекта – совокупность качественных и/или количественных показателей, которые дают возможность судить о степени успешности выполнения проекта.

То есть они отражают степень достижения тех или иных целей проекта или выполнения тех или иных требований.

Основные типы критериев успешности проекта :

Традиционные: «в срок», «в рамках бюджета», «в соответствии со спецификацией»;

Соответствие требованиям (ожиданиям) заказчика и пользователей;

Соответствие ожиданиям других участников проекта.

Например, критерии успешности проекта создания нового фильма могут быть следующие:

Сдача готового фильма в срок, в рамках выделенного бюджета;

Получение определенной прибыли по результатам проката;

Реализация определенного тиража на DVD (или Blu-ray) дисках;

Получение положительных отзывов кинокритиков и высокого рейтинга зрительских оценок;

Номинация на одну из престижных премий.

Отметим, что не следует смешивать понятия «успешность проекта» и «успешность управления проектом». Успешное управление проектом определяется показателями эффективности управления проектом (качество и своевременность принятия управленческих решений, эффективность управления рисками, оптимальность планов и загрузки исполнителей и др.). Эффективное управление проектом является важным условием успеха проекта, но не единственным. Даже проект, управление которым построено превосходно, может оказаться неудачным.

Рассмотрим несколько версий факторов успеха проектов.

Факторы успеха проекта – внешние и внутренние условия, от которых зависит успешная реализация проекта.

Например, Питер Моррис разделяет факторы успеха проекта на технические и человеческие. В результате делаются выводы о важности учета факторов, связанных с людьми, с организацией их взаимодействия в проекте.

Еще одно исследование проведено и описано Дж. Пинто, в ходе которого был проведен опрос 400 менеджеров проектов из различных областей (научные исследования, строительство, информационные технологии и т.п.). Их попросили назвать факторы, которые в конечном счете определяют возможность успешного завершения проекта.

В результате опроса были сформулированы 10 основных факторов успеха проекта :

1) миссия проекта (стратегическая важность и достижимость целей проекта);

2) поддержка руководства;

3) качество проработки плана проекта;

4) консультации с клиентом (заказчиком);

5) обеспеченность квалифицированным персоналом;

6) техническая поддержка проекта;

7) одобрение клиентов;

8) мониторинг и обратная связь;

9) коммуникации;

10) управление проблемами.

Алексей Полковников и Михаил Дубовик по опросам менеджеров и участников проектов (на тему факторов успеха проектов) сделали следующие выводы:

1) критические факторы успеха проектов включают как общие для всех проектов факторы, так и специфические, характерные только для определенных типов проектов. Поэтому менеджер проекта должен учитывать специфику проекта и выявлять характерные для его проекта факторы успеха;

2) разные участники проекта (менеджер проекта, куратор проекта, заказчик, исполнитель) по-разному оценивают важность и состояние факторов успеха;

3) для успешной реализации проекта нужно добиться наличия нескольких взаимодополняющих факторов успеха.

Если обобщить и упорядочить результаты исследований, то можно сделать вывод, что факторы успеха проекта относятся к трем основным элементам проекта (см. рисунок 1):

1) правильному и четкому определению целей и результатов проекта;

2) эффективному управлению проектом;

Рисунок 1 – Факторы, определяющие успех проекта

Правильное и четкое определение целей и результатов проекта .

Даже хорошо спланированный, организованный и реализованный проект может быть признан неудачным, если изначально были поставлены неверные цели. Например, в организации могут быть допущены ошибки при отборе и запуске проектов (проекты, не соответствующие стратегии организации, проекты с противоположными или несогласованными целями, как правило, не могут быть признаны полностью успешными).

Цели проекта в большинстве случаев определяются вне проекта. Они формируются высшим руководством компании (заказчиком), и влияние менеджера проекта на начальную формулировку целей ограничено. Менеджер проекта имеет возможность участвовать в уточнении целей проекта, особенно при подготовке запуска проекта и на начальных этапах планирования.

Критические факторы успеха , связанные с целями , могут включать следующие:

1) миссия проекта – стратегическая важность проекта для организации (предпосылки для инициации проекта и его значение для организации должны быть логичны и ясны всем основным участникам);

2) цели четко определены и одинаково понимаются всеми участниками проекта;

3) цели адекватны и достижимы;

4) обеспечена поддержка проекта на уровне высшего руководства организации;

5) учтены ожидания заказчика, потребителей и других ключевых заинтересованных сторон.

Эффективное управление проектом

Построение эффективной системы управления проектом во многом зависит от менеджера проекта. И именно отсутствие эффективной системы управления проектом часто называется в качестве основной причины проблем с реализацией проекта.

Даже для проектов, обеспеченных опытными специалистами и всеми необходимыми ресурсами, характерны срывы сроков и превышение бюджета из-за отсутствия своевременной координации работы исполнителей, задержек поставок оборудования и многих других проблем, возникающих вследствие отсутствия адекватных планов, организации исполнения и контроля работ.

Критические факторы успеха , связанные с управлением , могут включать следующие:

1) наличие и качество проработки планов;

2) адекватность организационной структуры (четкое распределение ответственности и полномочий, эффективное взаимодействие с подразделениями организации, реализующей проект);

3) эффективность процедур взаимодействия, принятия решений и контроля;

4) эффективность мотивации участников проекта.

Адекватное обеспечение проекта ресурсами и соответствующими технологиями

Обеспечение проекта ресурсами, к сожалению, от менеджера проекта зависит лишь отчасти. Но факторы, связанные с технологическим и ресурсным обеспечением проекта, должны быть оценены и тщательно проанализированы еще до запуска проекта. Лучше от проекта отказаться, чем взяться за проект, который не обеспечен ресурсами и технологически нереализуем.

Проблемы с технологическим обеспечением проектов могут быть связаны как с применением устаревших технологий и оборудования, которые уже не способны обеспечить необходимую конкурентоспособность, так и с применением новых технологий, которые еще недостаточно освоены и отлажены.

Критические факторы успеха , связанные с ресурсным и технологическим обеспечением проекта, могут включать следующие:

1) качество проработки проектной документации (грамотность технологических решений, заложенных на этапе проектирования);

2) технологическая обеспеченность и реализуемость проекта (применение надежных и современных технологий и оборудования);

3) доступность квалифицированных исполнителей (включая адекватную квалификацию технических специалистов и возможность их своевременного привлечения);

4) адекватное юридическое обеспечение проекта (включая поддержку процессов управления контрактами и решение других юридических вопросов).

Рассмотрим цели и содержание проекта .

Среди наиболее частых причин неудач при реализации проектов называются следующие:

Нечетко определены цели и границы проекта;

Недостаточно проработаны стратегия и план реализации проекта;

Неадекватна обеспеченность проекта ресурсами;

Нереальные сроки и т.п.

Все приведенные причины связаны с недостаточным пониманием и нечетким описанием проекта как объекта управления. Менеджер и другие участники проекта могут по-разному понимать цели и содержание работ проекта, не представлять его реальных масштабов и сложности. А без этого не удастся выстроить адекватную организационную структуру управления проектом и обеспечить привлечение исполнителей для реализации проекта.

Таким образом, менеджер проекта должен максимально четко понять особенности как самого проекта, так и ограничения и особенности окружения, в котором проект будет осуществляться.

Рассмотрим основные элементы проекта, которые должны быть определены.

На рисунке 2 проект представлен в виде пирамиды, в которой можно выделить три основные части:

1) верхняя часть пирамиды – цели проекта (они определяют то, ради чего реализуется проект);

2) средняя часть пирамиды – продукт проекта (это то, что должно быть создано в ходе реализации проекта);

3) основание пирамиды – задачи и работы (которые должны быть выполнены для создания продукта проекта).

Цели проекта

Понятие цели является одним из ключевых в проектном менеджменте, поскольку любые проекты инициируются и реализуются для достижения определенных целей.

Рисунок 2 – Пирамида целей и задач проекта

Цели проекта/программы – желаемые результаты (эффекты, выгоды), достигаемые при успешном осуществлении проекта/программы при заданных требованиях и условиях их осуществления (в соответствии с НТК )

Цели проекта в первую очередь отвечают на вопрос «для чего?» (Для чего реализуется данный проект? Что в первую очередь заказчик (владелец проекта) хочет получить в результате реализации данного проекта?) Однако цели могут отражать ожидания и других ключевых заинтересованных сторон и участников проекта.

Например,

Если ожидания акционеров компании от реализации проекта внедрения новой информационной системы могут быть связаны с получением дополнительной прозрачности и управляемости компанией, то ожидания руководителя подразделения, которое будет осуществлять эксплуатацию системы, связаны с простотой эксплуатации и надежностью новой системы. Пользователи же будущей системы ожидают, что система будет удобна в работе и упростит (или не слишком усложнит) выполнение их производственных процессов.

Цели проекта должны быть сформулированы заказчиком. Менеджер проекта должен уточнить и при необходимости доработать цели проекта.

Для проекта может быть определен комплекс взаимосвязанных целей. Цели могут быть структурированы по уровням (иерархия целей: от общих к более конкретным). Несколько взаимодополняющих целей могут отражать различные интересы участников проекта.

Миссия проекта (или стратегические цели проекта) – это цели, достигаемые в долгосрочной перспективе, направленные на выполнение миссии и достижение стратегических целей организации.

Цели проекта (оперативные, краткосрочные цели) – желаемый результат деятельности, достигаемый при успешном завершении проекта, направленный на получение конкретных краткосрочных эффектов, удовлетворение потребностей или эффективное использование имеющихся (открывающихся) возможностей рынка в ближайшей перспективе с указанием общих способов, методов и технологий их достижения.

Разработка иерархической структуры целей проекта позволит определить более точные требования к продукту проекта, сформулировать требования к организационной структуре управления проектом и распределить ответственность за достижение целей.

Стратегия проекта – общее видение пути достижения цели проекта; определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется системой (набором) качественных и количественных показателей (в соответствии с НТК ).

Иногда одни и те же цели могут быть достигнуты различными способами. Соответственно, выбор основного способа достижения цели проекта также является составной частью процесса определения и уточнения целей.

Например,

Повышение точности учета рабочего времени сотрудников может быть достигнуто в результате как внедрения информационной системы, так и создания специальной службы контроля.

Увеличение объема поставок продукции может быть достигнуто путем как строительства нового завода, так и приобретения готового актива у конкурентов.

Различные цели проекта могут достигаться в разные сроки. Понимание последовательности достижения целей проекта позволит разработать стратегию реализации проекта, сделает обозримыми достаточно длительные и сложные процессы достижения стратегических, долгосрочных целей.

Цели проекта определяются набором показателей (критериев успеха), которых должен добиться руководитель проекта, чтобы заинтересованные стороны получили ожидаемые выгоды.

Продукт проекта

Менеджеру проекта недостаточно четко понимать цели проекта. Важно определить и согласовать с заказчиком продукт проекта (то есть что именно должно быть создано и сдано заказчику в результате реализации проекта).

Продукт проекта – материальная или иная сущность, производимая в ходе проекта, создание и использование которой обеспечит в итоге достижение целей проекта.

Продуктом проекта могут быть создаваемые материальные и нематериальные активы, например новые продукты и услуги, новые технологии, здания и сооружения, производственные мощности, обученный персонал, организационные изменения, проведенные в компании, и т.п. Часто продукт проекта является комплексным и включает как материальные, так и нематериальные составляющие.

Заказчик может осуществлять приемку конечного продукта целиком или принимать отдельно каждую составляющую продукта проекта (т.е. вспомогательные продукты, создаваемые в процессе осуществления проекта для обеспечения конечного продукта).

Например, концепция и прототип системы, проектная документация, отчет о проведении маркетингового исследования также являются продуктами проекта и передаются заказчику, но они разрабатываются для обеспечения создания конечного продукта проекта.

Начальные требования к продукту определяются в проектном задании (спецификации, техническом задании). В дальнейшем требования к продукту могут уточняться и детализироваться при разработке проектной документации.

Поскольку цели определяются ожиданиями и требованиями ключевых заинтересованных сторон проекта, то одним из начальных процессов определения целей может быть процесс сбора и анализа требований.

Требования к проекту – четко сформулированные пожелания заказчиков, спонсоров и других участников проекта к характеристикам, которым должны соответствовать цели, продукты, услуги, краткосрочные и долгосрочные результаты проекта, а также к ограничениям и другим условиям реализации проекта/программы (в соответствии с НТК).

Вопрос 3 - Цели и стратегия проекта.

Цели проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта, в заданных условиях его выполнения.

Стратегия проекта – описывает результаты, которые должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом целей.

Цели проекта описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом по всем функциональным областям.

Показатели цели проекта:

1. Это результаты продукции или услуги требуемого качества;

2. Время (длительность и конкретная дата);

3. Издержки.

Определение проекта описывает стоящие перед ним задачи и основные условия его выполнения. Цель становится задачей, если указан срок ее достижения, и заданы количественные характеристики желаемого результата.

Нахождение целей проекта равнозначна определению проекта и составляет важный этап в разработки концепции проекта. После нахождения целей проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения.

Требование к формулировке целей проекта:

1. Четкое определение и ясный смысл;

2. Результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримы;

3. Заданное ограничение и требование должны быть выполнены (время, бюджет, ресурсы и требуемое качество результата).

Целеполагание – это непрерывный процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденция и при необходимости осуществляется корректировки цели.

Стратегия проекта определяет направление и основные принципы осуществления проекта, характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта.

Требование к формулировке стратегии:

1. Должна вырабатываться еще на начальных стадиях его выполнения.

2. Должна быть комплексной.

3. Должна охватываться все основные аспекты выполнения проекта.

4. По мере разработки проекта стратегия должна соответствующим образом обновляться и пересматриваться.

Критерии успехов и неудач проекта – это совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта. Главным требованием, критерием является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.

Основные типы критериев:

1. Традиционный - «в срок в рамках выделенного бюджета в соответствии с требованием к качеству и к результатам проекта»;

2. Специфический - ведущий в проекте организации;

3. Выгоды для участников проекта.

Примеры критериев успешности выполнения проектов:

1. Обеспечение требуемой функциональности;

2. Выполнение требования клиента;

3. Выгода для подрядчика;

4. Удовлетворение потребности всех участников проекта;

5. Достижение предварительно поставленной цели.

Примеры критериев неудач:

1. Превышение лимита затрат и времени;