Вторым этапом процесса УПЦ является планирование действий. Согласно Райа: «В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связанно с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это практический способ создания связывающего звена между постановкой цели и более полной программы реализации».

Разработка планов действий даёт следующие преимущества:

Оценка практической возможности достижения целей.
Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.
Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.
Обеспечение основы для оценки затрат разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.
Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.
Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимых для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течении следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путём инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.
Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связанно с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.
Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждения с подчинёнными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки ограничения работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.

Введение

Планирование является важным процессом, от которого зависит эффективность деятельности предприятия.

Под планированием понимают процесс выбора целей и решений на определенную перспективу, с разработкой и анализом способов их реализации и ресурсного обеспечения.

На уровне организации задачей планирования как метода управления является увязка в единую систему регулирования интересов организации и интересов отдельных работников и групп. При этом интересы организации и государства (общества) соотносятся через прибыль путем уплаты налогов, а интересы организации и персонала - через оплату труда.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией.

Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственное действие, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Понятие и принципы планирования

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата.

В частности, речь идет:

- о постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности на предстоящий период;
- о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;
- об определении последовательности действий по переводу организации в новое желаемое состояние;
- о создании координационных механизмов.

В широком смысле процесс планирования состоит в принятии таких решений. В узком же смысле планированием является составление специальных документов - планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.

Существует три основных типа планов:

1. Планы-цели , представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Такого рода планы используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий.
2. Планы для повторяющихся действий , предписывающие их сроки и порядок осуществления. Примером подобного плана является железнодорожное или учебное расписание.
3. Планы для неповторяющихся действий , создаваемые для решения специфических проблем. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетовпоступления и распределения ресурсов и проч. Обычно они предусматривают «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Планы можно разделить на 3 категории (по срокам выполнения):

- долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;
- среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ;
- краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью таких планов являются оперативные , составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планы разрабатываются на всех уровнях управления организацией:

1. Фирма создает стратегические планы.
2. Предприятие исходя из них и поступающих заказов разрабатывает годовые производственные программы.
3. Цех на основе заказов составляет квартальные, месячные и недельные планы-графики.
1. Участку выдаются сменно-суточные задания.

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, каковыми сегодня считаются:

- участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);
- непрерывность , в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;
- преемственность , предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем;
- гибкость , подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;
- согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;
- экономичность , требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением;
- создание необходимых условий для выполнения плана .

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Процесс планирования начинается с анализа настоящего и прогнозирования будущего положения предприятия и среды (ситуации). На основе его итогов ставятся цели, разрабатываются стратегии и определяются инструменты, позволяющие их наиболее эффективно реализовать.

Планирование в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются представители высшей администрации и руководители подразделений, а также плановая служба и ее структуры на местах. Их деятельность координируется первым лицом либо его заместителем.

Плановый комитет занимается постановкой целей, разработкой политики, распределением основных ресурсов и т. д. Исходя из этого, плановая служба составляет проекты планов, которые направляются для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись, возвращают их назад с дополнениями, исправлениями и замечаниями. В то же время им самим они служат основой разработки планов. Плановый комитет, выступающий в качестве консультанта и информационного посредника, согласует их с выработанными высшим руководством стратегиями и организует процесс утверждения (обычно сверху вниз).

Таким образом, современный процесс планирования в западных фирмах имеет интерактивный характер, который проявляется в следующем.

Особенности процесса планирования во многом зависят от степени централизации системы управления.

Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. В децентрализованных структурах сверху задают цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

Две трети американских компаний осуществляют планирование снизу вверх.

Если начать досконально разбираться в том, какие факторы оказывают влияние на жизнь человека, в общем и целом, то их можно отыскать великое множество. Любая область жизни человека и каждая сфера его деятельности, конечно же, обладают рядом свойственных им особенностей, и порой то, что применимо к одному, совершенно неприменимо к другому. Но есть, несмотря на это, некие основополагающие принципы, которые являются действенными абсолютно во всём. К одним из таких принципов, а если говорить точнее, законов, которые вполне можно считать гарантами успеха в любой области, можно смело назвать умение планировать и расставлять приоритеты. Почему это так важно, мы выясним в представленном уроке .

Изучив данный материал, вы узнаете о том, что представляет собой планирование дел, и каковы его особенности, почему нужно и важно ежедневно осуществлять составление списков рабочих, личных и домашних дел. Кроме того, мы рассмотрим несколько эффективных методик и принципов планирования, часть которых рассчитана на каждый день, а часть имеет более перспективную направленность - на неделю, месяц, год и даже несколько лет. Этот урок нашего будет полезен людям любых возрастов и профессий, а применять полученную информацию для достижения поставленных целей будет можно уже с первого дня.

Что такое планирование. Виды планирования. Приоритизация

Процесс планирования

Планированием называют процесс оптимального распределения ресурсов, необходимый для достижения поставленных целей и задач, а также совокупность процессов, которые связаны с их постановкой и реализацией. Планирование является неотъемлемой частью тайм-менеджмента () и, при умелом применении, многократно повышают его эффективность.

В самой простой и официальной интерпретации планирование характеризуется следующими этапами:

Этап постановки целей (задач)
Этап составления плана по достижению намеченного
Этап вариантного проектирования
Этап выявления требуемых ресурсов, а также их источников
Этап определения исполнительных лиц и брифинг
Этап фиксации результатов планирования в физическом виде (план, проект, карта и т.п.)

Виды планирования

Планирование, как уже замечалось, применимо абсолютно к любой сфере жизнедеятельности, но, в зависимости от этого, оно может иметь свои особенности, что, в свою очередь, выражается в различных по его форме и содержанию видах.

Виды планирования различаются:

По обязательности

Директивное планирование - подразумевает обязательное исполнение поставленных задач, всегда имеет конкретного адресата и характеризуется повышенной детализацией. В качестве примера можно назвать постановку задач, связанных с решением вопросов государственной/национальной значимости, работой на предприятиях и т.д.
Индикативное планирование - антипод первого: не подразумевает обязательного и точного исполнения, имеет более рекомендательный и направляющий характер. Данный вид планирования широко распространён в системе макроэкономического развития различных государств.

По срокам достижения целей

Краткосрочное (текущее) планирование - рассчитывается на период до 1 года и может состоять из планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полгода. Самый распространённый вид планирования. Применяется, как обычными людьми в процессе каждодневной жизни, так и руководителями различных организаций.
Среднесрочное планирование - рассчитывается на срок от 1 года до 5 лет. Данная форма планирования распространена в деятельности государственных учреждений, фирм и предприятий, но нередко применяется и стратегически-мыслящими людьми. В некоторых случаях может совмещаться с текущим планированием, что в комплексе является скользящим планированием.
Долгосрочное (перспективное) планирование - рассчитывается, как правило, на несколько (5, 10, 20) лет вперёд. Чаще всего этот вид планирования применяется на крупных предприятиях с целью выполнения задач социального, экономического, научно-технологического характера и т.д.

Стратегическое планирование - в основном, является долгосрочным. С помощью него определяются основные направления в деятельности организаций: расширение деятельности, создание новых направлений, стимулирование рабочего процесса, изучение рынка и его сегментов, изучение спроса, особенностей целевой аудитории и т.д. Распространено в деятельности организаций.
Тактическое планирование - чаще всего является так же - долгосрочным. Основной его целью является создание необходимых условий для реализации возможностей, найденных посредством применения стратегического планирования. Как правило, тактическое планирование применяется при планировании экономического, социального, производственного развития организации. Распространено в деятельности организаций.
Оперативно-календарное планирование - завершающий этап стратегического и тактического планирования. Служит, главным образом, для реализации процесса достижения поставленных результатов. При помощи него конкретизируются все показатели, и организуется, непосредственно, работа организации. Оперативно-календарное планирование подразумевает определение времени выполнения поставленных задач, осуществление подготовки реализации процесса, ведение учёта, контроля и анализа процесса. Распространено в деятельности организаций.
Бизнес-планирование - служит для оценки целесообразности, актуальности и эффективности планируемых мероприятий. Составление бизнес-плана происходит очень тщательно, с учётом всевозможных показателей, возможностей, предложений и т.п. Распространено в деятельности организаций и работе бизнесменов.

Кроме рассмотренных видов планирования, учитывающих первостепенные аспекты, существуют и учитывающие второстепенные. Они, в свою очередь, различаются:

По степени охвата

Общее планирование - охватывает все детали контекста.
Частичное планирование - охватывает некоторые детали контекста.

По объектам планирования

Целевое планирование - подразумевает определение требуемых для достижения целей.
Планирование средств - подразумевает планирование необходимых для достижения результата средств (финансов, информации, персонала, оборудования и т.д.).
Программное планирование - подразумевает разработку необходимых для достижения результата программ.
Планирование действий - подразумевает определение необходимых для достижения результата действий.

По глубине

Агрегированное планирование - происходит с учётом общих параметров.
Детальное планирование - происходит с учётом всех деталей и особенностей.

По координации планов во времени

Последовательное планирование - подразумевает продолжительный процесс, который состоит из нескольких более мелких этапов.
Одновременное планирование - подразумевает единовременный непродолжительный этап.

По учёту изменения данных

Жёсткое планирование - подразумевает обязательное соблюдение заданных параметров.
Гибкое планирование - подразумевает возможность несоблюдения заданных параметров и появление новых.

По очерёдности

Упорядоченное планирование - подразумевает поочерёдное выполнение планов, одного за другим.
Скользящее планирование - подразумевает продление плана на последующий период после его завершения в текущем периоде.
Внеочередное планирование - подразумевает реализацию плана по мере появления в этом необходимости.

Приоритизация

Приоритизацией называется процесс расстановки приоритетов - показателя преобладания важности того или иного пункта плана над остальными. Важной приоритизация является по той причине, что среди большого количества разных нюансов и особенностей, имеются, как те, что имеют наименьшую значимость и оказывают минимальное воздействие на процесс достижения цели, так и те, которые играют в этом процессе главенствующую роль. Умение расставлять приоритеты можно назвать ещё одним показателем эффективности и действенности любого процесса планирования, т.к. акцент на самых значимых пунктах плана зачастую является решающим в вопросе, будет достигнута цель или нет.

Как видно, планирование как процесс характеризуется немалым количеством различных нюансов. Любой из видов может применяться обособленно, а может и в комплексе с другими. Главное при выборе - это учитывать все особенности вашей деятельности. Но, сколько бы видов планирования не существовало, сколько бы мы их не рассматривали, сколько бы примеров не приводили, всё это не будет иметь никакой ценности, если мы не будем понимать - зачем вообще нам нужно что-либо планировать, какие в этом есть преимущества, как это поможет нам в жизни? Именно на эти вопросы мы и постараемся дать ответы в следующем разделе.

Для чего нужно планирование?

Учитывая то, что наши тренинги посвящены методам повышения личной продуктивности, здесь и дальше в уроке мы будем рассматривать планирование применительно к деятельности именно человека, а не организаций, фирм, предприятий и т.д.

Планирование является тем фактором, который во многом определяет не только то, добьётся ли человек того, чего хочет, но и то, чего он добьётся вообще. Дело в том, что сам процесс планирования оказывает не какой-то единичный и узконаправленный эффект, а влияет комплексно, воздействуя на многие личностные показатели человека, направленность его действий и образ жизни в целом. Ниже мы перечислим лишь несколько положительных моментов планирования и преимущества, которые оно даёт.

Конкретизация цели

Как только человек начинает заниматься планированием своей деятельности, активизируется его мышление, задействуется творческий потенциал, повышается мозговая активность. Можно чего-то хотеть и «как бы» себе это представлять, при этом думая, что точно знаешь, чего хочешь. Но как только вы садитесь за составление плана и начинаете его тщательно продумывать, ваша цель из абстрактной начинает трансформироваться в конкретную (например, ). Постепенно вы начинаете представлять её в деталях, учитывать её особенности, как-то варьировать. Есть одна поговорка, в которой говорится о том, что корабль, не знающий, куда он направляется, никогда не достигнет пункта назначения. Так и человек - если он не знает, чего конкретно хочет, никогда этого и не добьётся. Планирование даёт возможность понять и осознать, чего ты хочешь на самом деле и обрести конкретную цель.

Чёткий план действий

Даже зная о том, чего мы хотим, мы можем никогда этого не достичь, если не будем знать, что нам для этого необходимо. Наши цели могут быть мега-глобальными, благими и замечательными, но они так и останутся просто картинкой того, чем мы хотим обладать и что сделать. Такое положение вещей исправляется при помощи планирования. Во-первых, оно позволяет определить конкретные шаги, которые необходимо совершить для того, чтобы достигнуть нужного результата. Во-вторых, оно помогает определить необходимые для этого ресурсы и их источники. В-третьих, оно даёт возможность поставить временные рамки. Таким образом, составив точный план, вы будете знать, что вам нужно сделать, чтобы его реализовать, кого или что для этого привлечь, и, самое главное, когда вы хотите это сделать. Планирование значительно ускоряет процесс достижения цели, т.к. представляет собой практическое руководство к действию.

Действие, а не мысли о действии

Пока у нас нет плана по реализации того, чего мы хотим, мы находимся в постоянном раздумывании на эту тему. Мы думаем о том, как мы сильно этого желаем, как хорошо было бы, если бы у нас это было, размышляем на тему того, как сейчас этого не хватает, быть может, даже представляем себя в процессе действия. Но есть одно НО - кроме размышлений мы ничего больше не делаем. А это указывает на то, что, скорее всего, на этом всё и закончится. Важно понять, что, приступая к планированию, вы уже делаете первый и самый большой шаг на пути к реализации задуманного. Одно только это уже существенно продвигает вас вперёд. А затем начинается цепная реакция: после составления плана вы начинаете выполнять конкретные действия, за первым пунктом идёт второй, за вторым - третий и т.д. Если вы сумеете привить себе привычку планировать даже самые маленькие дела, вы сразу заметите, как ваши желания начнут становиться реальностью. Здесь можно применить ещё одну поговорку: «Под лежачий камень вода не течёт». Сдвиньтесь с мёртвой точки - начните действовать. Планирование создаёт энергетический потенциал, необходимый для достижения цели.

Возможность маневрирования

Не зная конкретно, что необходимо делать, чтобы достичь поставленных результатов, мы не можем ни определить, ни скоординировать свои действия. Мы можем в общих чертах, примерно представлять себе, что нам нужно делать, но действуя без плана, мы рискуем прийти в тупик или даже ещё дальше отдалиться от цели. Когда же вы имеете план и начинаете действовать, вы можете, так сказать, в режиме онлайн управлять всем процессом: не получается так, попробуйте по-другому, не подходит одно, подумайте, чем можно это заменить. Наличие чёткого плана позволит вам совершать манёвры на своём пути, варьировать различные методы и способы. В итоге у вас будет комплексный план, который будет учитывать всевозможные нюансы и варианты развития событий. Умение планировать - это умение быть гибким и готовым к любым ситуациям.

Высокая вероятность успеха

И, пожалуй, самое важное преимущество планирования - это, пусть и не стопроцентная гарантия, но всё же огромная вероятность успеха. Как много мы видим людей, которые, желают очень немногого, но, не имея плана, так ничего и не достигают! И, в противовес им, есть огромное количество примеров людей, имеющих фантастические цели, которые, казалось бы, недостижимы, несмотря ни на что достигают их и даже больше. Первых от вторых отличает именно умение планировать и расставлять приоритеты. Определите свои цели, начинайте составлять план - через время вы увидите, что вы дошли до цели, а тысячи зевак без плана так и остались на своих местах. Планирование выведет вас в лидеры в любой области!

Наверняка, теперь вам стало гораздо понятнее, зачем нужно заниматься планированием и продумывать все свои шаги. Планированием занимаются бизнесмены и предприниматели, главы огромных корпораций, творческие люди, писатели, актёры и звёзды шоу-бизнеса, в общем, все те, кого принято называть успешными людьми. Планирование - это часть жизни и деятельности любого человека, желающего повысить свою продуктивность и достичь серьёзных результатов. Именно по этой причине, кроме того, чтобы сесть за стол, взяв ручку и листок, и начать что-либо планировать, на сегодняшний день существуют специально разработанные методики планирования, которые уже не раз доказали свою эффективность. Краткий обзор самых популярных из них мы приведём в следующем разделе.

Методики планирования

ABC планирование

Предпосылкой данного метода служит опыт, наглядно показывающий, что соотношение важных и неважных дел в процентах всегда примерно одинаково. Любые задачи, исходя из их важности, касаемо достижения поставленных результатов, должны распределяться с использованием буквенных значений ABC. Из этого следует, что первыми должны выполняться задачи, имеющие наибольшую важность и значимость (A), а затем уже все остальные (B, C). Планировать своё время, применяя данную методику, нужно, беря во внимание именно важность задач, а не требуемые для их выполнения усилия.

Методика ABC базируется на трёх основных правилах:

Категория A - самые важные дела. Они составляют примерно 15% всех дел, которыми вы занимаетесь, но приносят они примерно 65% результатов.
Категория B - важные дела. Они составляют около 20% всех ваших дел и приносят около 20% результатов.
Категория C - дела наименьшей важности. Они составляют примерно 65% всех ваших дел, но и приносят примерно 15% результатов.

Более подробно о данной методике вы можете узнать отсюда .

Принцип Эйзенхауэра

Эту методику предложил в своё время американский генерал Дуайт Дэйвид Эйзенхауэр. Она является отличным дополнительным измерителем для быстрого принятия наиболее важных решений. Данный принцип подразумевает расстановку приоритетов, согласно критериям важности и срочности.

Все свои дела вы должны разделить на четыре основные категории и выполнять в порядке очерёдности:

Категория A - самые срочные и важные дела.
Категория B - срочные, но не важные дела. Важно уметь отделять их по критерию важности от первой категории, иначе можно потратить на их выполнение время, оставив на самом деле важные дела на потом.
Категория C - не срочные, но важные дела. Здесь нужно учитывать фактор срочности: из-за того, что эти дела не являются срочными, их часто откладывают в «долгий ящик», после чего они становятся срочными, что не очень хорошо. Поэтому, их выполнением ни в коем случае нельзя пренебрегать. Такие дела, ко всему прочему, можно делегировать - поручить их выполнение кому-то ещё.
Категория D - не срочные и не важные дела. Нередко, такими делами человек озабочен больше всего и тратит на их выполнение большую часть времени. Научитесь точно определять дела из этой категории. Делать их нужно в последнюю очередь, когда выполнены предыдущие.

Подробнее о методе Эйзенхауэра вы можете узнать отсюда .

Правило Парето

Иногда это правило называют принципом «80 на 20». Сформулировал его итальянский экономист Вильфредо Парето. Основной его предпосылкой является то, что наименьшая часть действий приносит наибольшую часть результатов, и наоборот.

Наглядно данное правило выглядит так:

20% действий = 80% результата
80% действий = 20 результата
20% людей владеют 80% всего капитала
80% людей владеют 20% всего капитала
20% клиентов приносят 80% дохода
80% клиентов приносят 20% дохода
И т.д.

Примените данное правило к своей каждодневной деятельности, и вы увидите, что 80% всего того, что вы делаете за день - это всего лишь 20% нужного вам результата, а 20% грамотно спланированных действий на 80% приближают вас в заветной цели. Исходя их этого, запомните, что день нужно начинать именно с немногочисленных, но самых сложных, важных и срочных дел, а уже после браться за выполнение лёгких и не менее важных, но присутствующих в гораздо большем объёме. Очень удобно применять правило Парето в комплексе с методикой ABC или принципом Эйзенхауэра.

Подробнее о принципе «80 на 20» можно прочитать .

Хронометраж

Под понятием «хронометраж» имеется в виду метод, предназначенный для изучения затраченного времени. Он осуществляется посредством фиксации и замера осуществляемых действий. Основными целями хронометража являются определение того, на что тратится время, выявление «поглотителей времени», поиск резервов времени и выработка чувства времени.

Вести хронометраж довольно просто: специалисты советуют производить запись всех своих действий с точностью до 5 минут на протяжении 2-3 недель. Наглядно это выглядит примерно так:

8:00-8:30 - проснулся, размялся, умылся
8:30-9:00 - попил чай, включил компьютер, проверил почту
9:00-9:30 - зашёл в социальную сеть
9:30 - 10:00 - подготовил документы по работе
И т.д.

Записи можно дополнять комментариями и дополнительными параметрами. А способов вести хронометраж существует несколько:

На бумаге - в блокноте, тетради, записной книжке
Используя гаджет - мобильный телефон, электронную книгу, планшет
Используя диктофон
Используя специальное ПО на компьютере
Онлайн - специальные интернет-приложения
Диаграмма Ганта (см. ниже)

На основе полученных посредством хронометража данных вы сможете выявить важные особенности в распределении своего времени и скорректировать их. Подробнее о хронометраже читайте .

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта - это метод столбчатых диаграмм, разработанный американским специалистом в области менеджмента Генри Гантом. Он применяется для иллюстрации планов и графиков работы по различным проектам. Состоит диаграмма из полос, которые ориентированы вдоль временной оси, а каждая из них отображает отдельную задачу, входящую в состав проекта. Вертикальная ось - это перечень задач. Помимо этого, на диаграмме можно отмечать различные показатели - проценты, указатели, временные метки и т.д.

Применяя диаграмму Ганта, вы сможете наглядно отследить процесс реализации проекта и эффективность выполняемых действий. Но, в любом случае, этот метод придётся дополнять другими, т.к. диаграмма не синхронизируется с датами, не отображает затраченные ресурсы и сущность производимых действий. Лучше всего применять её для небольших проектов. Сама же диаграмма нередко входит в состав различных приложений для управления проектами в качестве дополнения.

Техника SMART

Техника постановки целей SMART признана одной из лучших в мире. Она берёт своё начало в НЛП и подробно мы рассматривали её в одном из наших уроков. Здесь же мы приведём лишь краткое описание этой техники.

Само слово «SMART» является аббревиатурой, образованной из первых букв пяти слов, определяющих критерии целей. Рассмотрим их несколько подробнее.

Specific - цель должна быть конкретной, т.е. при её постановке вы должны обязательно отчётливо представлять себе результат, которого желаете достичь. Например, «я хочу стать специалистом в области антропологии».
Measurable - цель должна быть измеримой, т.е. вы должны представлять желаемый результат в количественном эквиваленте. Например, «к 2015 году я хочу зарабатывать 50 тысяч рублей ежемесячно».
Attainable - цель должна быть достижимой, т.е. вы должны учитывать особенности своей личности: способности, предрасположенность, талант и т.п. Например, если у вас туго с математикой и вы абсолютно не понимаете эту науку, лучше не ставить себе цель стать выдающимся математиком.
Relevant - цель должна соотноситься с другими вашими задачами. Например, достижение среднесрочной цели должно подспудно включать в себя достижение нескольких краткосрочных.
Time-bounded - цель должна быть определена во времени и иметь чётко установленные временные рамки. Например, «я хочу сбросить вес с 95 до 80 кг через полгода к такому-то месяцу».

Всё вместе это позволит вам определить необходимые действия для достижения нужного результата, учесть максимальное количество факторов и постоянно отслеживать свой прогресс. Подробнее о технике SMART написано .

Список целей и задач

Наиболее простая методика, при помощи которой можно планировать время и дела. Это просто перечень того, что нужно сделать. Такие перечни очень удобны тем, что не требуют никаких дополнительных ресурсов, как, например, ПК, мобильные приложения или использование сложных схем, но и позволяют наглядно отображать всё, что вам нужно сделать и контролировать этот процесс.

Составляется список целей и задач очень просто: можно на листке бумаги просто записывать всё, что вам требуется выполнить и когда, а по завершению выполненные пункты просто вычёркивать. А можно немного усложнить: сделать таблицу, в которой будут графы: «задача», «приоритетность», «срок выполнения», «отметка о выполнении».

Все представленные методики можно применять поодиночке или комплексно. Попробуйте все варианты - наверняка, через некоторое время вы выделите для себя наиболее удобную и подходящую, а может быть даже составите на их основе какую-то свою.

Для того чтобы упростить вам задачу при планировании своих дел и времени, в заключение урока мы хотели бы представить вашему вниманию несколько очень эффективных принципов, которые вы можете использовать в своей повседневной жизни.

Принципы планирования

Попробуйте все рассмотренные методики планирования и выберите наиболее подходящую для вас. Используйте её ежедневно и во всех делах.
Не старайтесь всё запомнить - ведите записи. Как говорится, «самый тупой карандаш лучше, чем самая острая память».
Если на вас навалилось много дел, не старайтесь успеть сделать всё. Потратьте время на определение наиболее важных и приоритетных, и приступайте к их выполнению. Остальное закончите позже.
По окончании одной недели составляйте план действий на следующую. Аналогично поступайте и в конце каждого дня.
Заведите привычку носить с собой блокнот и ручку или диктофон, чтобы записывать посещающие вас интересные мысли.
Заведите «журнал успеха», в котором вы будете ежедневно отмечать все свои успехи, пусть даже самые незначительные. Это будет поддерживать в вас постоянную мотивацию и напоминать о том, что вы на верном пути.
Учитесь говорить «нет». Эта способность убережёт вас от пустой траты времени, стремления к ненужным целям и общению с ненужными людьми.
Всегда думайте перед тем, как что-либо сделать. Взвешивайте все «за» и «против». Старайтесь не совершать необдуманных действий и поступков.
Всегда, когда находитесь в процессе чего-либо, вспоминайте себя, осознавайте, что вы делаете в настоящий момент. Если чувствуете, что не продвигаетесь вперёд - бросьте это занятие.
Посмотрите критически на себя самого: определите свои вредные привычки, отнимающие время, дела, которыми вам нравится заниматься, но которые не двигают вас к цели. Затем постепенно и поочерёдно заменяйте эти привычки и дела новыми - эффективными.
Определите свои основные приоритеты по жизни и живите в соответствии с ними. Так вы сможете всегда быть сконцентрированы на главном, и не будете тратить время впустую.
Не совершайте лишних ненужных действий, не выполняйте чужие дела. Вы должны продвигаться вперёд сами, но не позволяйте использовать себя как инструмент для достижения чужих целей, если вам самому это не в радость.
Регулярно и систематически выделяйте время на самосовершенствование: чтение книг, просмотр обучающих и мотивирующих видео, тренировку своих навыков и т.д.
Не останавливайтесь на достигнутом - добившись одной цели, ставьте другую, более серьёзную. Так вы сможете всегда быть в тонусе, будете иметь стимул и мотивацию.

Применение всех вышеперечисленных рекомендаций позволит вам быть успешным в любой области и достигать целей в кратчайшие сроки. Самое главное - это постоянная работа над собой и применение на практике полученных навыков. Чтобы всё то, что вы узнали из этого урока, начало приносить свои плоды, вам нужно сегодня же начать планировать свою дальнейшую деятельность. Начните с любого способа, тренируйтесь, оттачивайте новый навык и сделайте его привычкой. Всё в нашей жизни спланировать, конечно же, нельзя, но можно многое.

Дополнительные интересные материалы, касающиеся планирования и эффективности, вы можете найти на нашем ресурсе 4brain:

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Контроль исполнения бюджета - одна из важнейших функций бюджетирования . Сам по себе план или бюджет является лишь инструментом управления. Однако управлять им можно только тогда, когда на предприятии созданы механизмы, контролирующие выполнение планов. Поэтому очень важно во время бюджетного периода регулярно (неделя, месяц, квартал) отслеживать фактическое выполнение финансовых планов, анализировать ситуации, когда планы не исполняются, и потом, опираясь на полученные выводы, принимать своевременные решения. Контроль бюджета, анализ того, как выполняются планы, представляет собой оценку эффективности планирования и реакцию на него.

План-фактный анализ актуален для большинства финансовых бюджетов , а если необходимо более детальное изучение причин отклонений от плана, он подойдет и для отдельных операционных и функциональных бюджетов. Он выполняется в масштабе всей компании, либо для отдельных центров финансовой активности, проектов или направлений деятельности (это позволит узнать, какой именно даёт отрицательные или положительные отклонения). Так или иначе, выбор его объекта остается за каждой определенной организацией и обосновывается задачами, которые ставит руководство организации.

Во многих компаниях большую роль играет бюджетный комитет. Он контролирует соответствие плановым бюджетным показателям центрами финансовой ответственности и осуществляет управление политикой компании в сфере инвестиций, вырабатывает стратегию финансового планирования. Как правило, непосредственное участие в таких комитетах принимают топ-менеджеры компании (функциональные директора и руководители бизнес-единиц), контролирующие бюджетный процесс, что позволяет эффективно и быстро принимать согласованные решения по изменениям в финансовых планах, выработке рекомендации по исправлению финансовой ситуации в организации или отдельном центре финансовой ответственности.

Бюджетные и фактические цифры должны приводиться в одних и тех же аналитических разрезах, с одной и той же периодичностью, чтобы их сопоставление всегда было корректным. Отклонения в анализируемых данных помогают сделать выводы об эффективности или неэффективности компании как в целом, так и в её отдельных структурах. Если такие отклонения есть и они велики, то используется корректировка или актуализация бюджетов.

Итоги план-фактного анализа исполнения бюджета применяются и для расчетов бюджетов на другие периоды.

Правильно выполняемый данный вид анализа исполнения бюджетов поможет повысить точность бюджетирования , а также укрепить финансово-экономическое положение компании. Это происходит благодаря тому, что он исследует не только сами причины отклонений, но и предлагает стратегию исправления ситуации.

Контроль исполнения бюджетов, формирования отчетов, позволяющих зафиксировать отклонения между плановыми и фактическими данными, описание причин этих отклонений, выполнение корректировки и актуализации целесообразно проводить с помощью автоматизированной системы. Это позволит оперативно получать информацию в тех же аналитических разрезах, в которых сформирован финансовый план, консолидировать данные , автоматически рассчитывать отклонения фактических показателей от запланированных, фиксировать их причины и своевременно принимать решения по устранению нежелательных для бизнеса ситуаций.

Система БИТ.ФИНАНС содержит набор механизмов, позволяющих не только формировать бюджеты любых видов и уровней, но и эффективно контролировать исполнение финансового плана компании.

Попробовать программу БЕСПЛАТНО

В состав этих механизмов входят отчеты для проведения план-фактного разбора с детализацией и группировкой по любым аналитическим разрезам:

план-фактный анализ универсальный;
план-фактный анализ;
план-фактный анализ по бюджету (остатки по счетам).

Два последних вида отчетов предназначены для сравнения и анализа плановых (в соответствии с бюджетом) и фактических (в соответствии с реальными хозяйственными операциями) данных. Отчет показывает абсолютные и относительные отклонения между этими показателями.

Для сравнения нескольких сценариев с одним «эталонным» сценарием (например, сравнение нескольких плановых сценариев с фактическим сценарием) используется отчет «План-фактный анализ универсальный». Также в отчете предусмотрен специальный режим «Сравнение данных разных лет», который позволяет сравнивать между собой данные разных бюджетных периодов, например, плановые данные прошлого периода с фактическими данными текущего года, или фактические данные за несколько лет.

Так же в систему БИТ.ФИНАНС включен отчет «Сценарное прогнозирование», который позволяет проанализировать ожидаемое исполнение бюджета до окончания бюджетного периода, с учетом уже полученных фактических данных.

Кроме того, система БИТ.ФИНАНС содержит документ «Протокол расхождений бюджета», с помощью которого можно не только получить плановые, фактические данные и отклонения между ними, но также и зафиксировать причины наиболее существенных отклонений. Документ проходит согласование ответственными лицами компании и имеет печатную форму для предоставления результатов план-фактного анализа руководству.

Когда найдены серьезные отклонения при анализе исполнения бюджета, либо обнаружены ошибки, допущенные при его составлении, может потребоваться корректировка плановых данных. Для этого в системе БИТ.ФИНАНС предусмотрен документ «Корректировка бюджета». Документ позволяет изменить сумму бюджета и перенести ее на другую статью, ЦФО, проект или любую другую аналитику бюджетирования.

После получения фактических данных, например, за первое полугодие текущего года, может возникнуть необходимость актуализировать годовой финансовый план с распределением отклонений между планом и фактом на оставшийся плановый период. Для актуализации утвержденных бюджетов компании после получения фактических данных в системе БИТ.ФИНАНС предназначен документ «Актуализация бюджета».

Возможны разные способы актуализации: равномерное или пропорциональное распределение отклонений на плановые данные, ручная корректировка и актуализация по произвольному профилю с установкой коэффициента распределения отклонений для каждого периода.

В отличие от корректировки бюджета, при актуализации в системе БИТ.ФИНАНС скорректированные плановые данные записываются на новый сценарий. Таким образом, в системе остается первоначальный утвержденный финансовый план и появляется новый сценарий с актуализированными данными. На каждом этапе бюджетного периода можно сравнивать не только плановые и фактические данные, но и утвержденный и актуализированный бюджеты.

Способов и методик анализа исполнения бюджета достаточно много. Могут сравниваться абсолютные (рубли, другая валюта, товарные единицы) и относительные (коэффициенты, проценты) показатели. Отклонения вычисляются между показателями, запланированными на конкретный период, и по отношению к какому-либо базовому периоду. Определяется и анализироваться удельный вес отдельных статей в конечном показателе, проводиться сравнительный анализ на основе аналогичных цифр по схемам ведения бизнеса компаниях. Все эти виды анализа, как правило, дополняют друг друга и позволяют получить наиболее полную картину причин отклонений фактической финансовой ситуации в компании от запланированной.

Использование системы БИТ.ФИНАНС для автоматизации финансового планирования позволит эффективно осуществлять контроль исполнения бюджетов, анализировать причины возникновения отклонений с детализацией их до первичного документа, оперативно актуализировать и корректировать бюджетные данные, и тем самым значительно облегчит принятие управленческих решений на любом этапе бюджетного процесса.

1. К основным принципам внутрифирменного расчета относятся:

а) оперативно-производственная и имущественная самостоятельность структурных подразделений; технико-экономическое планирование пока- зателей; внутрихозяйственный учет и отчетность; анализ и контроль ре- зультатов деятельности; материальное и моральное стимулирование;

б) установление планово-расчетных цен в целом для организации и ее структурных подразделений;

в) установление трансфертного ценообразования;

г) составление бюджетов и внутрихозяйственной отчетности.

2. Производственная структура организации отражает:

а) штатное расписание организации;

б) линию поведения менеджеров производственных подразделений;

в) виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность,

формы построения и взаимосвязи;

г) состав и структуру затрат и доходов каждого элемента производства.

3. Центр ответственности - это:

а) центр затрат;

б) центр продаж;

в) центр инвестиций;

г) все перечисленные выше центры.

4. Центр затрат - это:

а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты;

6) сегмент организации, руководитель которого отвечает за выручку от продаж;

в) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты и выручку;

г) сегмент организации, руководитель которого отвечает за инвестиции.

5. Центр продаж - это:

а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за показатели платежеспособности и финансовой устойчивости;

б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела кадров;

в) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела материально-технического снабжения;

г) сегмент организации, руководитель которого отвечает за доходы.

6. Центр прибыли - это:

а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за эффек-

тивное инвестирование полученной прибыли;

б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за рентабель-

ность финансовых и капитальных вложений;

в) сегмент организации, руководитель которого отчитывается перед центром инвестиций;

г) сегмент организации, руководитель которого планирует только по-

казатели рентабельности производства.

7. Центр инвестиций - это:

а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за прибыль и эффективное ее инвестирование;

б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за транспортное обеспечение клиентов фирмы;

в) сегмент организации, руководитель которого не несет ответствен-

ности за затраты, выручку от продаж и прибыль;

г) сегмент организации, руководитель которого обеспечивает постав-

щиков информацией о своих конкурентах.

8. Внутрихозяйственное планирование по объему решаемых задач:

а) ниже уровня бизнес-планов;

б) выше уровня бизнес-планов;

в) равняется уровню бизнес-планов;

г) ограничивается составлением операционных бюджетов.

9. Генеральный бюджет - это:

а) совокупность планов, составленных для организации в целом;

б) совокупность планов, составленных для основных структурных под-

разделений организации;

в) совокупность планов, составления для центра прибыли;

г) совокупность планов, предназначенных для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.

10. Процедура бюджетирования начинается с составления:

а) бюджета производства;

б) бюджета продаж;

в) бюджета инвестиций;

И. В состав финансового плана организации входит:

а) бюджет производства;

б) бюджет коммерческо-сбытовых расходов;

в) бюджет материальных и трудовых ресурсов;

г) бюджет инвестиций.

12. Бюджет закупок материалов составляется на основе:

а) бюджета производства;

б) бюджета продаж;

в) бюджета материальных затрат;

13. Принятый план является:

а) тактикой организации;

б) стратегией организации;

в) отражением истории организации;

г) не обязательным для выполнения.

14. Выполнение плана является:

а) тактикой организации;

б) стратегией организации;

в) необязательным мероприятием;

г) предметом обсуждения с налоговыми органами.

15. В список возможных отчетов для центра затрат входят данные:

а) бюджета денежных средств;

б) бюджета инвестиций;

г) бюджета производства.

16. В список возможных отчетов для центра продаж входят данные:

а) бюджета денежных средств;

б) бюджета доходов;

в) бюджета производства;

г) прогнозного бухгалтерского баланса.

17. В список возможных отчетов для центра прибыли входят данные:

а) бюджета инвестиций;

б) бюджета денежных средств;

в) прогнозного бухгалтерского баланса;

г) прогнозного отчета о прибылях и убытках.

18. В список возможных отчетов для центра инвестиций входят данные:

а) бюджета инвестиций;

б) бюджета денежных средств;

в) прогнозного отчета о прибылях и убытках;

г) все перечисленные бюджеты.

19. Статический бюджет рассчитывается на: а) конкретный уровень деловой активности; б) несколько вариантов деловой активности;

в) применение комплексного анализа хозяйственной деятельности;

г) применение факторного анализа хозяйственной деятельности.

20. Гибкий бюджет предусматривает:

а) конкретный уровень деловой активности;

б) несколько вариантов деловой активности;

в) сравнение только абсолютных значений показателей в денежном выражении;

г) сравнение только абсолютных значений показателей в процентном отношении.

Тестовые задания. Понятие и принципы планирования Принятый план является