Информационный менеджмент. Задачи информационного менеджмента

5. ЭТО МОЖНО ЗНАТЬ В ЛЮБОЙ МОМЕНТ. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
З
начение и роль автоматизированных систем управления в успешности ведения ресторанно-развлекательного бизнеса в настоящее время многими рестораторами явно недооценивается. Даже в профессиональных стандартах , предложенных Федерацией Рестораторов и Отельеров, устанавливается «Иметь представление» о них только для менеджеров четвёртого уровня, занимающихся стратегией. Однако реальная практика работы показывает, что даже современный официант должен не только «иметь представление», но и работать с соответствующими средствами, конечно, на своём уровне. В этой связи главной задачей настоящего раздела ставится анализ состояния, возможностей и основ применения автоматизированных систем управления предприятиями ГиР.
Для её выполнения в разделе раскрывает основы применения информационных технологий в ресторанно-развлекательном бизнесе. Рассматривается их сущность и роль в управлении предприятием. Анализируется перечень управленческих задач, решение которых может быть эффективным только с применением системы автоматизации управления. Далее подробно обсуждаются их структура и приводятся конкретные примеры решения управленческих задач, решение которых легко и просто обеспечивается с помощью автоматизированной системы.

5.1. Вводные положения
Всякому мастеру, качественно выполняющему свою работу, нужен качественный высокоэффективный рабочий инструмент. Для современного управленца таковым, несомненно, является автоматизированная система управления. Действительно, как показано в подразделе 1.3, управление является полностью информационным процессом. Следовательно, своевременность, полнота, надёжность, релевантность, достоверность информации полностью определяют качество принимаемых решений и эффективность управления в целом.
Динамика современной жизни в целом и бизнеса в частности приводят к тому, что объёмы необходимой информации, поступающей за единицу времени к управленцу, резко возросли и продолжают увеличиваться. Исследования показывают, что зачастую на принятое решение влияет не более 10% поступившей информации. Остальное, на получение которого затрачены немалые средства, просто пропадает по причине невозможности человеческого мозга всё это обработать. Ну а информационная насыщенность процессов управления предприятием гостеприимства и развлечений в разы превосходит аналогичный показатель крупных промышленных предприятий. Это показано в подразделе 1.1. Единственным средством решения этой проблемы является применение Информационных технологий и реализующей их специализированной Системы автоматизации управления.
Однако следует иметь в виду, что эффективность применения автоматизации управления существенно зависит от степени готовности предприятия к её внедрению. А это удовлетворение требованиям, изложенным в подразделе 1.5, т.е. выполнение тех действий и работ, которые обсуждались в разделах 3 и 4. Это не значит, что неподготовленное должным образом внедрение не даст положительного эффекта в плане роста прибыльности предприятия. Отнюдь, но этот эффект будет в разы больше при сочетании отладки самой системы управления с применением информационных технологий. Повторимся, реализующая их автоматизированная система управления является высокоэффективным и в современных условиях ничем не заменимым инструментом для управленца.
Таким образом, огромные объёмы и многообразие информации, подлежащей учёту и своевременной обработке в системе Управленческого учёта предприятия ГиР, требуют применения современных информационных технологий. Только за счёт увеличения скорости оборота информации вследствие применения автоматизированной системы управления достигается увеличение объёма текущих оборотных средств до 25%. В Сетях предприятий, отдельные аспекты управления которыми обсуждаются в разделе 9, этот эффект ещё выше.
Ответ на вопрос – Зачем это нужно? – даёт элементарный и банальный пример. Он приводится в статье «Новые технологии: автоматизация ресторанного бизнеса» (Журнал «Все для магазина, ресторана, отеля, склада» № 2 (16), Апрель-Май 2002). Рассмотрим его в несколько переработанном и сокращённом виде.
Условия и решение задачи. Открывается среднего размера предприятие гостеприимства и развлечений на 50 посадочных мест. Ожидаемая величина среднего чека – 150 р. Время работы 12 часов. Среднюю наполняемость в течение дня примем равной 50%. Тогда средний оборот за день должен составить около 9000 р., за месяц, примерно 300000 р. Пусть маржа на продукцию кухни составляет 200% коэффициент наценки 3), на продукцию бара – 150% (коэффициент наценки 2.5). Прогнозируемое распределение продаж: 60% – продукция кухни, 40% – ассортимент бара. Следовательно, в среднем ожидаемый ежемесячный оборот будет примерно 180000 р. за счет кухни и 120000 р. за счет бара. Планируемые переменные затраты на закупку сырья составят примерно 97000 р. в месяц. Из них для кухни 55000 р. и для бара 42000 р. В технологические карты для бара и кухни заложена «экономия» сырья в 10%.
Персонал при отсутствии надлежащего контроля без труда реализует «сэкономленное» в свою пользу. Более того, практика показывает, что недостаточно эффективный контроль продаж позволяет персоналу реализовывать неучтенной продукции (приносят «своё») минимум на 20% от оборота. Следовательно, предприятие недополучит 54000 р. ежемесячного оборота и потеряет примерно 9000 р. затрат на закупке сырья для восполнения 10% несанкционированно проданного. Таким образом, реальная маржинальная прибыль составит 300000-97000-54000-9000 = 140000 р. в месяц вместо 300000-97000 = 203000 р., т.е. недополученная маржинальная прибыль за месяц составит 57000 р., а за год – 584000 р. Величины серьезные.
Как показывает опыт, так называемая воспитательная работа с персоналом в аспектах решения изложенной задачи мало что даёт. Нужно создать условия, исключающие саму возможность реализации описанных в задаче злоупотреблений. Решить такую проблему можно достаточно просто введением управленческого учёта на основе автоматизированной системы управления. Её стоимость для среднего предприятия составляет 150000-200000 р. Очевидно, эта сумма окупится в течение 3-6 месяцев только за счёт исключения условий для злоупотреблений, показанных в задаче. На самом деле аналогичных возможностей гораздо больше. Соответственно больше и недополучаемый доход или меньше срок окупаемости автоматизированной системы.
Теперь ответим на вопрос – Что это такое, автоматизированная система управления предприятием гостеприимства и развлечений? Для этого введём определение и сформулируем назначение.
Автоматизированная система управления предприятием (АСУП) – это целенаправленно объединённая в единую систему совокупность технических и программных средств, обеспечивающая сбор, накопление, хранение и обработку информации по бизнес-процессам предприятия, а также автоматическое выполнение их отдельных подпроцессов. В контексте настоящей работы рассматривается предприятие Гостеприимства и Развлечений.
Исходя из введённого определения можно констатировать, что полнофункциональная автоматизированная система управления предприятиями ресторанно-развлекательного бизнеса предназначена для:
. автоматизации процессов управления предприятиями (сетями предприятий) гостеприимства и развлечений (рестораны, кафе, бары, пиццерии, бильярдные и другие клубы, боулинги, музыкальные гостиные, сауны, предприятия быстрого питания, комплексные развлекательные центры и другие комплексные предприятия в любом сочетании из перечисленного или сети таких предприятий);
. автоматизированной реализации основных бизнес-процессов отдельных предприятий и сетей (приёма и обслуживания гостей, контроля приёма и обслуживания гостей, контроля и анализа собственного производства и продаж, управленческого учёта и анализа, финансового планирования, логистического обеспечения, маркетинга, организации клубной работы с постоянными гостями предприятия, взаимодействия с контрагентами, работы с персоналом и др.).
Техническую основу АСУП составляют обычные и специализированные компьютеры, принтеры различного назначения, фискальные регистраторы, устройства управления электропитанием, устройства и компоненты, позволяющие объединить перечисленное выше в локальную вычислительную сеть (ЛВС). При автоматизации управления сетями территориально разнесённых предприятий ещё используются различные стандартные каналы связи информационных сетей общего пользования (телефонные, Интернет и т.п.).
А вот рынок программных продуктов, делающих указанную технику действительно автоматизированной системой управления и являющихся результатом интеллектуального труда, сейчас достаточно обширен. Поэтому определиться с выбором порой достаточно трудно. С другой стороны, такая ситуация создаёт конкурентную среду, стимулирующую быстрое расширение возможностей АСУ Предприятиями ГиР. Приведём некоторые характеристики рассматриваемого рынка.
Сразу отметим, что перечисленные выше технические средства во всех системах применяются одинаковые, в том смысле, что их производят одни и те же компании. Другое дело, что поставщик системы может закупать более дешёвое оборудование и, следовательно, более низкого качества. Поэтому перед её приобретением, если нет собственных знаний, по выбору типов оборудования целесообразно проконсультироваться у независимого специалиста.
Рынок же программных продуктов, которые устанавливаются на компьютеры и полностью определяют возможности системы в плане решения управленческих задач на предприятиях ГиР, в настоящее время достаточно обширен. Обобщающий анализ позволяет выделить 3 основных класса таких систем:
1. Полнофункциональные оригинальные системы. Полностью изначально разрабатывались для решения рассматриваемых профильных задач. Имеют полноценные АРМ для работы контактного персонала (Фронт-офис – см. словарь) и менеджеров (Бек-офис – см. словарь). Наиболее распространённым представителем данного класса является «R-keeper». Достоинства: функциональность; хорошо отработанная программа, поскольку существует на рынке с начала 90-х годов; обширная дилерская сеть в регионах; интегрирована с многими программными продуктами смежных областей (управление гостиницами, кинотеатрами и т.п.). Недостатки: высокие цены; не «перекрыты» многие каналы для злоупотреблений персоналом; недостаточно удобен Фронт-офис; слабо проработана составляющая обеспечения и поддержки лояльности гостей. Следующими представителями можно назвать «Tillypad» и «Эксперт». Достоинства и недостатки практически те же, что и у «R-keeper».
К этой же группе относятся программные продукты, предлагаемые на рынке ООО «Компания РСТъ». Это «РСТъ:Рестораторъ» и «РСТъ:Магнатъ». Достоинства: разработаны непосредственно в автоматизируемой среде, поскольку компания-поставщик входит в состав Холдинга, владеющего сетью предприятий ГиР; развитая система обеспечения и поддержки лояльности гостей (Клуб); удобная и простая в использовании система конструирования любых отчётов; удобный и лёгкий в освоении контактным персоналом Фронт-офис; относительно низкие цены. «РСТъ:Рестораторъ» поставляется в коробочной версии, установка которой не требует высокой квалификации в области информационных технологий. Кроме того, в комплекте продукта поставляются четыре книги, предоставляющие пользователю весь спектр необходимых знаний для подготовки предприятия к внедрению системы, подготовки к её установке, установки и эксплуатации. Система «РСТъ:Магнатъ» к настоящему времени не имеет на профильном рынке равноценных аналогов, предназначенных для автоматизации управления сетевыми предприятиями ГиР. Кроме обычного для таких систем функционала, она содержит модули операционного планирования деятельности предприятий, финансовый модуль для решения задач финансового планирования (бюджетирования) и репликацию данных. Это обеспечивает автоматизированное решение задач управленческого учёта и анализа как для отдельного предприятия, так и для весьма сложной сети территориально разнесённых предприятий. «РСТъ:Магнатъ» успешно эксплуатируется в КРЦ «Эдельвейс».
2. Системы, базирующиеся на известном программном продукте «1-С». Типовыми представителями класса являются: «Рарус-Общепит», «Астор», «Трактиръ» и некоторые другие. Наиболее сильным их достоинством, наследуемым от прародителя, является хорошо отработанная автоматизация бухгалтерского учёта. Поэтому на предприятиях, где именно он поставлен в основу информационного обеспечения управления, такие системы зарекомендовали себя достаточно хорошо. В остальном при соизмеримых ценах продажи они существенно уступают системам, перечисленным в первом пункте.
3. Программные продукты, заимствованные с запада. Типовым представителем класса можно назвать систему «Aloha». Не вдаваясь в подробности можно отметить их главный недостаток. Это наследование основных возможностей от прародителей. На западе автоматизируемые бизнес-процессы предприятий HoReCa организованы совсем иначе. Поэтому потребителю либо приходится перестраивать своё мышление под программный продукт, либо не пользоваться многими оплаченными возможностями системы.
Естественно, приведённый краткий анализ рынка не может претендовать на полноту даже в мизерном смысле. В целом же большинство представленных на рынке программных продуктов и, следовательно, поставляемых на их основе систем автоматизации, с той или иной степенью автоматизированности позволяют решать типовые управленческие задачи. Их краткий анализ приводится в следующем подразделе.

5.2. Задачи управления, решение которых обеспечивает автоматизированная система
Автоматизированная система обычно позволяет удобно, легко и просто решать следующие управленческие задачи:
1. Оперативный контроль и управление деятельностью предприятия в реальном масштабе времени. В полнофункциональных системах такая возможность предоставляется с любой точки Земного шара при наличии доступа в Интернет. Она реализуется через предоставление удалённого доступа к информационным ресурсам сервера на предприятии. В «РСТъ:Магнатъ», где реализована репликация данных (см. словарь) она предоставляется через автоматизированное рабочее место (АРМ) на портативном компьютере пользователя. При этом обеспечивается возможность подключения к системе видеонаблюдения, если такая на предприятии установлена.
2. Обеспечение существенного долговременного и стабильного повышения выручки при снижении постоянных и переменных расходов. Это достигается за счёт перекрытия большинства каналов для злоупотреблений персонала, повышения скорости оборота управленческой информации, оптимизации бизнес-процессов и практически без дополнительных затрат. Необходимы только разовые затраты на приобретение системы автоматизации, незначительные затраты на её эксплуатацию и последующая активная аналитическая работа с предоставляемой информацией.
3. Снижение постоянных затрат. Данный эффект обусловлен тем, что отпадает необходимость в ряде управленческих должностей на предприятии, уменьшаются его потребности в контактном персонале. Имеются и некоторые другие возможности снижения постоянных затрат, например, с применением клубной подсистемы. Примеры таких решений приводятся в подразделе 5.8 и в разделе 8.
4. Получение, обработка и анализ любых данных о состоянии и результатах деятельности предприятия в реальном масштабе времени. При этом обеспечивается многообразие и удобство форм представления информации – тексты, таблицы, графики, видео и др. Такая возможность реализуется для текущего состояния бизнеса (складывающегося на данный момент), за абсолютный период (от даты до даты), за относительный период (например, за прошедшую неделю независимо от даты её начала). Во всех этих режимах наблюдаются величины и анализируются тенденции изменения любых финансовых и нефинансовых показателей, характеризующих деятельность предприятия. В системе «РСТъ:Магнатъ» это возможно как за Сеть предприятий в целом, так и с раскладкой по отдельным бизнес-центрам, за каждый бизнес-центр в отдельности, по однотипным точкам продаж за сеть в целом или за отдельное предприятие сети. В отдельных случаях информация учитывается и накапливается даже вплоть до отдельного посадочного места за столиком. Такими показателями, например, являются:
. выручка с возможностью разложения по соответствующим центрам финансовой ответственности (центры доходов);
. состояние складов в натуральном и денежном выражении;
. информацию о снижении складских запасов ниже минимально допустимого уровня по отдельным номенклатурам и группам продуктов и товаров;
. величина маржинальной прибыли;
. величина операционной прибыли;
. величины расходов в целом или структурированные по видам и/или центрам финансовой ответственности (центры затрат);
. состояние зала (залов) на текущий момент с возможностью подключения к системе видеонаблюдения, если она установлена;
. величина персонифицированного вклада в выручку каждого сотрудника или персонифицированная раскладка затрат для анализа их эффективности;
. и многое другое.
5. Увеличение объёма оборотных средств и повышение скорости их оборота. Это достигается, в частности, за счёт оптимизации складских запасов. Система обычно позволяет автоматически определять минимально необходимые складские запасы по группам и номенклатурам продуктов, товаров, материалов и в последующем строго контролировать их остатки. Это предоставляет возможность минимизировать «замороженные» в складских запасах средства.
6. Ведение полноценного управленческого учёта и анализа. Это позволяет реально наблюдать, где, сколько, на что и кто тратит финансовые средства, вырабатывать и реализовывать меры по минимизации затрат. Управление расходами, краеугольный камень Управленческого учёта и основа повышения прибыльности предприятия. Постатейное структурирование переменных и постоянных расходов, автоматически учитываемых в Системе, позволит цивилизованно на современном уровне управлять ими. Затраты при ведении бизнеса неизбежны, но они не должны быть больше, чем необходимо.
7. Проведение маркетинговых исследований путём объективного определения ряда необходимых для эффективной маркетинговой деятельности предприятия показателей в едином информационном пространстве системы. В частности, это:
. величина потока гостей за период (обеспечивает: проведение статистических исследований и определение показателей наполняемости предприятия по дням недели и календарным периодам; оценку эффективности работы руководителя предприятия по привлечению гостей и др.);
. количество постоянных гостей с раскладкой по установленным на предприятии группам и категориям (позволяет оценивать функционирования системы обеспечения и поддержки лояльности гостей и эффективность работы менеджера, ответственного за персональную работу с ними);
. величина среднего чека на заказ (даёт возможность персонифицировано определить эффективности работы контактного персонала);
. величина среднего чека на гостя (позволяет оценить целевую аудиторию гостей предприятия по уровню доходов, что в последующем даёт возможность целенаправленно планировать маркетинговые мероприятия для её изменения или усиления).
8. Своевременное выявление «узких мест» в операционной деятельности предприятия, выработка и реализация эффективных управленческих решений по соответствующему совершенствованию бизнеса, предотвращению злоупотреблений и т.п. Это обеспечивается возможностью в реальном времени получать любую информацию о деятельности предприятия с помощью конструктора отчётов.
9. Осуществление объективного финансового, операционного и маркетингового планирования деятельности предприятия или сети предприятий в целом и по отдельным предприятиям на любой горизонт от дня до года и более.
10. Обеспечение всесторонней автоматизации процессов управления сетью территориально разнесённых предприятий, отдельным унитарным или комплексным предприятием. Это достигается за счёт полноценного информационного обеспечения управления. Система позволяет всегда видеть: что произошло, почему и чьи действия к этому привели вне зависимости от расстояний и противодействия недобросовестного персонала.
11. Привлечение и мотивация гостей, управление персоналом и т.п. на основе объективных данных из встроенной системы обеспечения и поддержки их лояльности и других инструментов системы. В условиях усиления конкуренции возможность автоматизированного решения такой задачи приобретает особый смысл.
12. Выработка стратегии развития бизнеса на основе объективных данных. Таковыми, например, являются результаты статистических исследований содержания и тенденций изменения основных финансовых показателей операционной деятельности предприятия.
13. Увеличение стоимости бизнеса с минимальными затратами. Это достигается за счёт получения долговременных трудно преодолимых конкурентных преимуществ путём создания наиболее «продвинутой» по уровню и качеству системы управления. Отлаженное на её основе управление увеличивает стоимость бизнеса многократно вследствие действия синергетического эффекта.
14. Поддержка гибкой настройки и перенастройки автоматизированной системы управления под нужды и особенности конкретного предприятия или сети предприятий и при изменении их конфигурации.
15. Быстрое наращивание возможностей системы управления по мере расширения бизнеса или потребностей предприятия. Как показывает практика, такая необходимость возникает довольно часто. Принципы модульного построения соответствующих программных продуктов позволяют легко решать эту задачу.
16. Обеспечение гарантированной безопасности информации о деятельности предприятия. Это достигается многоконтурностью реализованных решений. Во-первых, в общесистемном плане это гарантии всемирно известных производителей используемых программных компонентов. Во-вторых, это гарантии связных провайдеров при управлении территориально разнесённой сетью предприятий. В-третьих, система не является фискальной, поскольку изначально разработана для управленческого учёта и анализа. Однако, при желании потребителя, к ней без проблем могут быть подключены фискальные регистраторы со всеми вытекающими отсюда последствиями. В-четвёртых, в ней обычно предусмотрены возможности вести Управленческий учёт по нескольким линиям, что придаёт известную гибкость в распоряжении информационными ресурсами. В-пятых, встроенная многофункциональная и гибкая в настройке подсистема разграничения доступа позволяет строго «дозировать» доступ сотрудников к информации.
17. Решение множества других управленческих задач повышения доходности и приобретения (усиления) конкурентных преимуществ предприятия на основе использования современных информационных технологий.
Для решения перечисленных задач автоматизированная система должна обладать определённым составом и взаимосвязями элементов. Представление об этом читатель получит из последующих подразделов. В них кратко рассматриваются общая, функциональная и информационная структуры автоматизированной системы управления унитарными предприятиями ГиР и её особенности при автоматизации управления сетью таких предприятий.

5.3. Общая структура автоматизированной системы управления
Общая структура автоматизированной системы управления унитарным предприятием ГиР представлена на рис. 5.1. Она отражает компоненты её технического оборудования, программного обеспечения и взаимосвязи между всеми этими компонентами. Они на схеме, образно говоря, «привязаны» к основным бизнес-процессам предприятия и включает (по номерам на рисунке в кружочках слева направо сверху вниз):
1. POS-принтеры матричной или термопечати на точках производства. Подключаются к компьютерам ближайших по расположению автоматизированных рабочих мест (АРМ) контактного персонала (точек продаж). Используются для печати заданий на производство заказанных гостями блюд (кухня), блюд, напитков и товаров (бар) и услуг.
2. Кабельные соединения POS-принтеров и другого дополнительного оборудования непосредственно с компьютерами.

3. АРМ контактного персонала на точках продаж. Оборудуются на базе специализированных POS-терминалов моноблоков с сенсорным экраном монитора (рекомендуется) или на базе обычных компьютеров. Используются, например, моноблоки производства фирмы Posiflex моделей TP6015, TP5815.
4. АРМ менеджеров логистики и складских работников. Используется обычные компьютеры, соответствующие техническим требованиям Системы. Аналогичными АРМ оборудуются менеджеры, руководящие реализацией других бизнес-процессов в том случае, если такие представлены на предприятии.
5. POS-принтеры матричной или термопечати на точках продаж. Подключаются непосредственно к компьютерам АРМ контактного персонала. Используются для печати чеков (предчеков, счетов) при расчётах с гостями и печати некоторых отчётов.
6. Дополнительное оборудование для автоматического управления электропитанием (например, светом над бильярдными столами или в иных случаях). Обычно используются коммутируемые реле типа «KE-Mitek» или «ICPcon».
7. Фискальный регистратор. Подключается непосредственно к компьютерам АРМ через последовательный порт с помощью поставляемых в комплекте кабелей. Система «умеет» работать с принтерами, совместимыми с наборами команд принтеров фирм Spark и Штрих.
8. Сервер. Выделенный компьютер, где хранятся и обрабатываются все данные по операционной деятельности предприятия. Устанавливается в офисе с максимально возможными ограничениями физического доступа к нему со стороны персонала.
9. АРМ менеджеров управления предприятием. Используется обычные компьютеры, соответствующие техническим требованиям к оборудованию Системы.
10. Кабельные соединения локальной компьютерной сети Ethernet с пропускной способностью 100Mbps. Прокладывается с использованием кабеля «витая пара» (UTP-5cat).
11. Коммутатор локальной сети. Обеспечивает информационное взаимодействие элементов одной локальной сети или нескольких локальных сетей между собой.

5.4. Функциональная структура автоматизированной системы управления
На рис. 5.2. показана функциональная схема автоматизированной системы управления предприятием Гостеприимства и Развлечений. По составу оборудования она полностью копирует рассматривавшуюся в предыдущем подразделе. На данном же рисунке отражено информационно-функциональное взаимодействие основных бизнес-процессов внутри автоматизируемого предприятия. Соответствующие функции во многом совпадают как для унитарного предприятия, так и для отдельного предприятия сети. Отличие состоит в том, что в сетевом варианте некоторые функции полностью или частично реализуются централизованно из управляющей компании. Указанные функциональные взаимосвязи по бизнес-процессам включают:
1. Поступление от поставщиков закупаемого предприятием. Первичный ручной ввод в Систему соответствующей информации путём оприходования всего закупаемого (оформление электронных документов и их ввод в Базу данных).
2. Оформление документального перемещения продуктов на точки производства, товаров и продуктов на точки продаж, организация перемещений с персонифицированным учетом.
3. Обработка продуктов, перемещённых для изготовления полуфабрикатов. Оприходование изготовленных полуфабрикатов в системе и автоматическое списание израсходованных при этом продуктов.
4. Постановка задачи на производство в соответствии с составом оформленной продажи (заказа) и дополнительными условиями подачи блюд гостям. Автоматическая передача соответствующих заданий на точки производства.
5. Постановка задачи на подготовку товара в соответствии с составом оформленной продажи (заказа). Автоматическая передача соответствующей информации на точки продаж.

6. Работа с заказом (продажей) на АРМ контактного персонала (открытие, оформление, передача заданий на точки производства и продаж, обслуживание гостей, расчёт с гостем, закрытие с вводом маркетинговой информации, печать чеков). Автоматический ввод соответствующей информации в Базу данных системы.
7. Закрытие (реализация) продажи. Автоматическое списание израсходованных в продаже продуктов, товаров, расходных материалов с соответствующими изменениями в Базе данных, запись в Базу данных маркетинговой и клубной информации о гостях, оформление прихода денег по вариантам оплаты и т.д.
8. Передача гостям через обслуживание элементов заказа с точек производства и точек продаж. Не автоматизировано. Автоматическое списание с точек производства и продаж израсходованных продуктов и материалов, проданных товаров.
9. Автоматическая организация и управление информационно-функциональными процессами в системе (информационное взаимодействие со всеми АРМ по операционной деятельности предприятия, системное автоматическое управление компьютерами всех АРМ путём передачи системных команд и приёма информации об их состоянии, информационное обеспечение работы контактного персонала и других участников операционной деятельности предприятия по приёму и обслуживанию гостей).
10. Контроль протекания всех бизнес-процессов на соответствие поставленным задачам. Не автоматизированно, но на основе аналитической обработки информации из Базы данных.
11. Ввод информации в Базу данных Системы (заполнение справочников, установка прав доступа к информации и другие настройки, реализация клубной работы и т.д.). Формирование запросов на получение информации, необходимой для полноценного контроля и планирования операционной деятельности предприятия. Текущее управление процессами продаж в залах обслуживания гостей на предприятии. Контроль движения продуктов и товаров, информационное обеспечение пресечений злоупотребления персонала и реализации других управленческих функций.
12. Сбор, обработка, анализ и ввод в Базу данных Системы необходимой информации о состоянии рынка и других компонент Внешней среды.

5.5. Информационная структура автоматизированной системы управления
На рисунке 5.3 представлена та же схема, что и на предыдущих двух. Однако на ней акцентируется внимание на информационных взаимосвязях элементов (информационные потоки) системы внутри автоматизируемого предприятия, которые показаны жирными сплошными линиями с двухсторонними стрелками. Они одинаковы как для унитарного предприятия, так и для отдельного, входящего в сеть. Информационные потоки «привязаны» к оборудованию и основным бизнес-процессам. Их состав и содержание следующее:
1. Непосредственная двухсторонняя связь между компьютерами АРМ контактного персонала и принтерами на точках производства (кухня, бар и т.п.). Передача от АРМ информации о содержании оформленной продажи (заказа), необходимой для производства товаров (блюд) в данной точке производства, о последовательности и сроках их подачи гостям и т.п. Возврат на компьютер АРМ отчета о состоянии печати.
2. Двухсторонняя связь по локальной сети между Базой данных на сервере и АРМ типа «Управляющий», которыми оборудованы рабочие места ответственных за бизнес-процессы (как минимум логистика и/или основной склад). Передача на сервер от указанных пользователей АРМ запросов на обработку и предоставление информации по всем вопросам состояния, истории и протекания операционной деятельности предприятия, внесение изменений в Базу данных на сервере в пределах установленных прав доступа. Возврат на АРМ результатов выборки и обработки запрошенной информации в пределах установленных прав доступа соответствующих пользователей, возврат подтверждений об изменении информации в Базе данных или отказе в таковом с указанием причин.

3. Непосредственная двухсторонняя связь между сервером и устройствами управления электропитанием (для бильярда, боулинга, сауны и т.п.). Передача от сервера команд на включение/выключение электропитания отдельно на каждую управляющую линию соответствующего устройства. Возврат на сервер информации (отчёта) о текущем состоянии каждой управляемой линии.
4. Двухсторонняя связь по локальной сети между Базой данных на сервере и АРМ контактного персонала (типа «Официант», «Бармен», «Фаст-Фуд» и т.п.). Передача на сервер для внесения в Базу данных всесторонней информации об оформляемых продажах, их текущем состоянии и закрытии, клубной и маркетинговой информации и т.д. Передача с сервера справочной информации, необходимой для обеспечения нормальной работы контактного персонала на АРМ (по основным справочникам системы (персонал, меню, продукты), модулю склад (приход/расход продукции), клубному и дополнительным модулям Системы).
5. Внутрисерверный обмен информацией между Базой данных и Модулем управления электропитанием о начале выполнения заказа типа «Тариф», его состоянии и условиях завершения, завершении заказа, состоянии управляемых устройств.
6. Двухсторонняя связь по локальной сети между Базой данных на сервере и АРМ типа «Управляющий», которыми оборудованы рабочие места менеджеров управления предприятием. Передача на сервер запросов на обработку и предоставление информации по всем вопросам операционной деятельности предприятия, внесение изменений в Базу данных на сервере в пределах установленных прав доступа. Возврат на АРМ результатов выборки и обработки запрошенной информации в пределах установленных прав доступа соответствующих пользователей, возврат подтверждений об изменении информации в Базе данных или отказе в таковом с указанием причины.

5.6. Общая структура системы автоматизированного управления Сетью предприятий
На рисунке 5.4 в обобщённом виде показана структура автоматизации управления многопрофильной сетью предприятий гостеприимства и развлечений на основе Системы РСТъ:Магнатъ. За основу взята некоторая гипотетическая Сеть, содержащая все возможные компоненты: Управляющую компанию (центральный офис), несколько подсетей различного профиля и выделенное производство. Каждая из подсетей может объединять в себе некоторое количество отдельных (одиночных) однотипных или разнотипных предприятий. На каждом предприятии и в Управляющей компании должна быть установлена Система РСТъ:Магнатъ с обязательным включением модуля репликации данных. В Управляющей компании состав и структура устанавливаемых компонентов Системы определяется конкретными условиями. Рассматриваемая обобщённая структура Системы включает:
1. Центральный сервер Сети предприятий. Располагается в Управляющей компании (Центральном офисе) и является главным хранилищем информации, предназначенной для обеспечения управления операционной деятельностью Сети. Указанная информация на него автоматически поступает от серверов входящих в Сеть предприятий по различным каналам связи.
2. Локальная компьютерная сеть Управляющей компании. На её компонентах устанавливается Система РСТъ:Магнатъ в составе и с разграничением доступа к информации, определяемыми конкретными условиями.
3. Каналы связи различной физической природы. В простейшем случае (наиболее дешёвый вариант) используются каналы Интернет. Возможна работа и по арендованным каналам различных систем связи. Такая необходимость может возникнуть в случае большой удалённости

управляемого предприятия или при отсутствии Интернет в месте его расположения. Система допускает применение даже переносных физических носителей информации (дискеты, компакт диски, модули памяти USB Flash Drives и т.п.), доставляемые курьерами. Такой вариант рассматривается как резервный.
4. Средства связи различных типов, что определяется доступными для использования каналами связи в местах расположения предприятий. Не относятся к автоматизированной системе.
5. Локальные компьютерные сети предприятий и подсеть выделенного производства, если оно существует.
6. Отдельные предприятия Сети (подсетей) с установленной системой автоматизации. Состав последней определяется потребностями конкретного предприятия. Обязателен модуль репликации данных, устанавливаемый на локальном сервере предприятия. Данные с него передаются на Центральный сервер в Управляющей компании.
7. Различные производства товаров, необходимых предприятиям сети. Система автоматизации на них обычно устанавливается в сокращённом варианте, обеспечивающем постановку задач (заказов) на производство от Управляющей компании и/или предприятий и ведение управленческого учёта в необходимом объёме.

5.7. Информационная структура системы автоматизированного управления Сетью предприятий
На рисунке 5.5 показана та же схема, что и на предыдущем. Однако на нём акцентировано внимание на содержании основных сетевых информационных потоков и элементов обработки информации по уровням системы автоматизации. Общая, информационная и функциональная структуры системы внутри отдельного сетевого предприятия совпадают с показанными на рисунках 5.1-5.3. Отличие состоит в программном обеспечении, которое должно содержать модуль репликации данных. Иное

содержание приобретают информационные потоки по состоянию бизнес-процессов, поскольку некоторые из них полностью или частично переходят в компетенцию Управляющей компании (см. подраздел 9.3). Информационные потоки и процессы в сети предприятий включают:
1. Информационный центр Сети предприятий (Центральный сервер). Обеспечивает реализацию функций автоматического сбора, накопления, хранения и обработки информации о состоянии и результатах операционной деятельности Сети в целом и по каждому из входящих в неё предприятий, а также по формированию и передаче на сервера предприятий управляющей и установочной информации по организации и содержанию бизнес-процессов на предприятиях (например, ассортиментный перечень). Основа для автоматизированного информационного обеспечения управления Сетью во всех его аспектах.
2. Аналитическая обработка информации о деятельности входящих в сеть предприятий соответствующими должностными лицами Управляющей компании, подготовка и ввод в систему установочной информации для предприятий. Автоматизируется на основе использования локальной компьютерной сети Управляющей компании, в которую входит и Центральный сервер
3. Двухсторонние потоки информации между предприятиями и Управляющей компанией. Снизу вверх передаётся информация состояния предприятий и реализуемых на них бизнес-процессов. Сверху вниз – управляющая и установочная информация для предприятий от Управляющей компании, обеспечивающая реализацию ассортиментной, ценовой, маркетинговой и других видов политики руководства и акционеров Сети.
4. Информационные потоки и процессы, информационное обеспечение управления внутри входящего в Сеть отдельного предприятия.

5.8. Примеры решения управленческих задач на основе информационных технологий
Поскольку инструментарий и функционал существующих на профильном рынке систем автоматизации управления разный, то для обеспечения определённости предлагаемые ниже решения задач основываются на использовании одной из них. Это РСТъ:Рестораторъ, которой оснащён КРЦ «Эдельвейс».
Возможности Системы РСТъ:Рестораторъ в решении управленческих задач на предприятиях гостеприимства и развлечений весьма обширны. В данном случае речь не идёт об использовании её инструментальных возможностей. Естественно, их усвоение является необходимым условием так же, как, например, автомобилист в салоне автомобиля овладевает практикой использования органов управления по прямому назначению: педалей, рычагов, кнопок и т.п. Однако он от этого ещё не становится водителем. Вождение автомобиля в сложных дорожных условиях с использованием всё тех же органов управления – это другая, гораздо более сложная задача. И каждый, освоив азы с инструктором, дальше сам вырабатывает собственные приёмы вождения автомобиля в разных условиях, как инструмента эффективного передвижения в пространстве.
Здесь же приводится ряд примеров решения ситуационных управленческих задач с использованием системы РСТъ:Рестораторъ в качестве инструмента. Они порождены практикой работы менеджмента КРЦ «Эдельвейс». Некоторые из приводимых задач являются элементарными и решаются построением и простым визуальным анализом соответствующего отчёта в системе, другие более сложны и требуют проявления смекалки по применению элементов системы, для решения третьих система только предоставляет данные как информацию для размышления. Все задачи объединяет одно: без системы автоматизации их решение или гораздо труднее, или за приемлемое время невозможно вообще. Во всех рассматриваемых случаях предполагается, что система на предприятии установлена и персоналом освоена практическая работа с ней на уровне уверенного пользователя. Практически во всех задачах при решении необходимо пользоваться подсистемой «Расширенные отчёты».
1. Мотивация контактного персонала на более эффективную работу через анализ персонального вклада в выручку.
Ситуация. Вы разработали и внедряете систему мотивации контактного персонала, в которой одним из основных критериев оценки является персональный вклад в выручку предприятия за период. Разработано соответствующее положение, в котором определён порядок учёта основных влияющих факторов, как, например: обслуживание банкетов, день недели и т.д.
Задача. Необходимо получить структурированную информацию о персональном вкладе каждого официанта (бармена, маркёра, …) в величину выручки предприятия за период.
Решение. В журнале Системы «Продажи блюд» подсистемы «Расширенные отчёты» сформируйте отчёт по продажам за выбранный период с обязательным включением полей «Обслуживающий», «Сумма», «Итого», а так же других, по Вашему усмотрению. Целесообразно отсортировать отчёт по возрастанию поля «Итого». Анализ данных этого простейшего отчёта позволит Вам решить задачу.
Советы. Практика показывает, что данный вид мотивации целесообразно применять понедельно в середине недели. При меньшем периоде сильно сказывается неравномерность заполнения предприятия гостями по дням недели, при большем – частично теряется эффективность мотивирующего воздействия.
2. Мотивация контактного персонала на повышение качества обслуживания гостей.
Ситуация. Вы разработали и внедряете систему поощрения контактного персонала, в которой одним из критериев оценки является размер чаевых, полученных в течение периода. Размер чаевых, отдаваемых гостями контактному персоналу, обычно зависит от качества обслуживания. Разработано соответствующее положение, в котором определён порядок учёта чаевых и условия поощрения.
Задача. Как реализовать учёт чаевых и поощрение контактного персонала?
Решение. Для этого используется программный модуль системы «Чаевые». Идея мотивации состоит в том, что больше чаевых обычно получают официанты, лучше работающие с гостями. Получаемые ими чаевые в течение смены сдаются в кассу и учитываются через указанный модуль. По окончании смены все чаевые возвращаются официантам, а получившие наибольшую сумму или сумму выше некоторой величины, премируются. Практика показывает, что такое решение при прочих равных условиях повышает в долговременной перспективе доходность предприятия на 3-5% за счёт повышения качества обслуживания гостей.
Советы. Данный вид мотивации целесообразно применять ежедневно. В противном случае частично теряется эффективность мотивирующего воздействия. Кроме того, на начальном этапе нужно учесть и предотвратить два момента: откровенное вымогательство официантами чаевых у гостей; вкладывание официантами в чаевые своих денег с целью получения премии. Такие случаи имели место в практике работы КРЦ «Эдельвейс», но правильная работа с контактным персоналом всё быстро привела в норму.
3. Анализ доходности точек продаж (залов, блюд, услуг).
Ситуация. У Вас достаточно крупное предприятие, в котором есть несколько точек продаж и/или, кроме блюд и барной продукции, производится и предлагается гостям несколько видов услуг (бильярд, караоке, …). По тем или иным причинам возникла необходимость сократить расходы предприятия. Общий анализ его состояния показал, что это возможно сделать путём сокращения количества точек продаж и/или изменением структуры оказываемых услуг.
Задача. Необходимо определить, что и в каком объёме сокращать с минимальным ущербом для доходности предприятия.
Решение. Суть решения состоит в следующем. В подсистеме формирования расширенных отчётов создаём отчёт по выручке предприятия за достаточно продолжительный период (например, за месяц или более) с группировкой по точкам продаж и/или оказываемым услугам и сортировкой по возрастанию. Результаты отчёта покажут, что из указанного приносит больший доход предприятию. Естественно, для принятия окончательного решения необходимо учесть и другие косвенные факторы, не подлежащие учёту в автоматизированной системе. Например, сокращение точки продаж разливного пива в бильярдном зале может снизить посещаемость последнего.
Советы. Аналогичным образом можно оптимизировать ассортиментный перечень путём анализа доходности блюд, вырабатывать решения об инвестициях в расширение какой-либо из оказываемых услуг и т.п. Известны случаи аналогичной оптимизации доходности отдельных столиков, посадочных мест за стойкой бара или в музыкальной гостиной с караоке. Соответствующий анализ позволял вырабатывать решения о перестановках столиков, установки перегородок между ними, изменении освещения и т.п., что затем существенно повышало доходность предприятия практически без затрат.
4. Анализ закупочных цен с целью контроля работы логистики.
Ситуация. У Вас на предприятии есть менеджер, ответственный за решение задач по закупкам продуктов, товаров, материалов (логистик). Возникло подозрение в том, что он завышает закупочные цены (по известным причинам) или просто необходимо проконтролировать эффективность его работы в этом направлении. Вам неизвестны точно текущие среднерыночные цены на требуемые позиции закупаемого.
Задача. Быстро получить структурированную информацию об уровне цен, по которым за некоторый период (например, месяц) закупались продукты, товары, материалы для предприятия.
Решение. Необходимо провести подготовительную работу с целью выяснения реальных среднерыночных цен на те позиции, по которым Вы хотите проверить работу логистика (рекомендации по решению этой задачи приводились в подразделе 2.2). Для этого можно и нужно использовать Интернет, соответствующие каталоги, звонки поставщикам или коллегам и т.п. Важно, чтобы Вы знали соответствующие среднерыночные цены на текущий момент. Затем в «Расширенных отчётах» Системы формируете отчёт по складу за период по всем продуктам или с установкой фильтра по выбранным продуктам и обязательным включением поля «Стоимость» или «Стоимость за единицу».
Советы. Рекомендуемый контроль целесообразно проводить раз в пол года даже в том случае, если Вы абсолютно уверены в добросовестности логистика. Он должен знать, что такой контроль проводится. Тем самым Вы исключите даже сами мысли о попытках злоупотреблять за счёт завышения закупочных цен. Аналогично можно и нужно периодически оценивать ваши затраты на закупки вообще или по некоторым избранным позициям закупаемого.
5. Контроль работы бармена через анализ движения товаров.
Ситуация. У Вас возникли подозрения, что бармен продаёт «свои» принесённые товары. Обычно такое бывает с сигаретами, со спиртными напитками и другими ходовыми товарами из ассортимента барной продукции.
Задача. Необходимо проверить это подозрение или, по крайней мере, показать бармену, что ситуация с товаром в баре у Вас всегда под контролем.
Решение. Система РСТъ:Рестораторъ позволяет быстро сформировать отчёт по текущим остаткам товаров в любом отделе/складе, а так же прослеживать движение отдельных видов товаров в реальном времени. Сформируйте такой отчёт для бара по нескольким позициям наиболее «подозрительных» товаров. Выберите товар, например, конкретный сорт сигарет, которых в баре осталось совсем немного. Поставьте их на отслеживание движения. Вы увидите на экране компьютера их убывание по мере продажи. Когда останется несколько пачек, возьмите блок соответствующих сигарет и отнесите бармену. Передавая ему сигареты, скажите, что у него они заканчиваются и Вы принесли ему со склада для обеспечения бесперебойной торговли. Соответствующее перемещение товара будет оформлено позднее.
Советы. Такое действие целесообразно проводить изредка с разными товарами. Психологический эффект от него чрезвычайно велик. Бармену становится ясно, что Вы в любой момент до тонкостей знаете состояние бара. Такое решение в сочетании с действием, описанным в следующей задаче, позволит предотвратить рассматриваемые злоупотребления. Это всегда лучше, чем разбираться с уже свершившимся и доказанным фактом продажи «левых» товаров.
6. Контроль работы бармена через внезапную выборочную инвентаризацию (ревизию).
Ситуация. Содержание и условия задачи аналогичны предыдущей задаче.
Задача. Необходимо либо доказать факт злоупотреблений, либо убедиться, что их нет.
Решение. Система РСТъ:Рестораторъ позволяет быстро сформировать отчёт по текущим остаткам товаров в любом отделе/складе. Сформируйте такой отчёт по нескольким позициям наиболее «подозрительных» товаров. Пройдите в бар и проверьте реальные остатки. Сравнение этих величин поможет вам решить задачу.
Советы. Это действие по отдельным позициям «опасных» товаров целесообразно проводить регулярно, но случайным образом по времени и позициям товаров. Бармен даже не станет рисковать, видя, что Вы всегда всё знаете точно и в любой момент можете проверить соответствие остатков.
7. Контроль добросовестности работы персонала через просмотр состояния зала.
Ситуация. Возникли подозрения в том, что в зале предприятия происходит «обслуживание» полностью или частично отдельных столиков вне системы учёта. Даже при установленной Системе автоматизации управления это возможно и похожие случаи известны. Такое происходит, например, при наличии сговора между администратором зала, барменом или поваром и официантом. Причём заказ может быть «левым» только частично.
Задача. Необходимо убедиться в том, что имеют или не имеют место «левые» продажи при обслуживании гостей за столиками в зале.
Решение. Для решения этой задачи в Системе РСТъ:Рестораторъ имеются три взаимодополняющие возможности (источники информации). Это просмотр на АРМ «Менеджер» таблицы с данными о текущих открытых заказах, просмотр там же графической карты столов в зале с информацией о занятых столиках и суммах заказов на них, визуальный осмотр зала или просмотр его текущего изображения через систему видеонаблюдения. Естественно, последняя возможность более проста и эффективна, но она есть только на тех предприятиях, где система видеонаблюдения установлена. Система РСТъ:Рестораторъ позволяет получать на экран текущую картинку от видеонаблюдения. Для решения задачи Вам необходимо реализовать все три возможности в той последовательности, в которой они записаны. Если информация об открытых заказах (занятых столиках) по всем трём источникам совпадает, то всё нормально. Для верности можно ещё предложить администратору зала принести для проверки несколько чеков после закрытия заказов до передачи их гостям. Если данные не совпадают, то есть основания для выяснения причин.
Советы. Такой контроль целесообразно проводить примерно два-три раза в неделю случайно по времени и дням недели. Менеджеры зала (залов) должны знать, что Вы это делаете и что состояние обслуживаемых заказов у Вас под контролем. Это, в большинстве случаев, позволяет предотвращать соответствующие злоупотребления. Кроме того, рекомендуется по соответствующим таблицам в Системе периодически анализировать количество разбиений заказов и количество блюд, удалённых из заказов. Если таких случаев больше, чем несколько за смену, то это уже признак вероятных злоупотреблений. Особенно это должно Вас насторожить, если подобное повторяется в смену персонала одного и того же состава.
8. Оптимизация складских запасов.
Ситуация. Хорошо известно, что складские запасы продуктов, товаров, материалов являются «замороженными» оборотными средствами. С одной стороны, чем больше запасы, тем меньше вероятность того, что не будет выполнен какой-либо заказ гостя. Но, с другой стороны, это снижает эффективность использования оборотных средств.
Задача. Необходимо найти такие объёмы складских запасов по основным позициям, которые обеспечили бы, как говориться, «и сытость волков, и целостность овец».
Решение. Для этого требуется накопить статистику расходования продуктов и материалов в производстве и продаж товаров по наиболее важным позициям (в идеале, по всем). Без системы автоматизации решение такой задачи возможно, но крайне трудно вследствие огромного объёма информации. С её же помощью – легко и изящно, поскольку соответствующий учёт ведётся автоматически. Порядок практических действий по решению задачи Вы найдёте в документации к системе.
Советы. Указанные данные должны быть проанализированы за два-три месяца. Тогда соответствующая выборка будет репрезентативной. Методику работы целесообразно отработать на двух-трёх десятках наиболее ходовых позиций. Далее её можно распространить на всё закупаемое.
9. Контроль работы бара (баров) через коэффициенты взаимосвязи продаж.
Ситуация. В составе Вашего предприятия осуществляется продажа хотя бы одной из услуг, стоимость которой тарифицируется по времени (бильярд, боулинг, …) или которая продаётся по входным билетам (караоке, танцпол, …). Их принято называть технологичными процессами, поскольку они легко поддаются автоматизированному учёту и контролю на все 100%. Без такого учёта соответствующих продаж эти процессы являются наиболее привлекательными для злоупотреблений контактного персонала. С установленной же Системой автоматизации это практически исключено. Кроме того, в этом случае данные о продажах указанных услуг могут использоваться для надёжного контроля и предотвращения злоупотреблений в сопутствующих точках продаж, например, барах. Дело в том, что количество таких продаж статистически достаточно точно указывает величину потока гостей, посетивших за смену соответствующую зону вашего предприятия. Они, в свою очередь, обязательно покупают напитки, лёгкую закуску и другие разновидности барной продукции. Общий объём таких покупок статистически связан с величиной потока гостей.
Задача. Необходимо найти способ надёжного контроля величины выручки точек продаж, сопутствующих продажам технологичных услуг.
Решение. Оно просто и изящно. Необходимо в течение некоторого периода (от недели до месяца) вычислять отношение выручки по технологичному процессу к величине выручки сопутствующей точки (точек) продаж. Тем самым Вы получите последовательность коэффициентов взаимосвязи этих выручек. Абсолютные значения этой величины зависят исключительно от конкретных условий вашего предприятия (местоположение, регион, средняя платёжеспособность ваших гостей и др.). Поэтому нельзя позаимствовать их у другого предприятия. Например, в КРЦ «Эдельвейс» они колеблются от 3.8 до 4.3. У Вас могут быть иные значения. Вычисленная последовательность значений коэффициента позволит определить пределы его нормальных колебаний – «статистический коридор». Вот он обычно достаточно стабилен и составляет 0.3-0.5. Установив эти значения, Вы получаете инструмент контроля достоверности выручки нетехнологичного процесса продаж, например, бара, в котором продаётся продукция для гостей бильярдного зала, т.е. технологичного процесса. Если в дальнейшем появятся «выбросы» этого коэффициента, существенно превышающие «статистический коридор», то есть достоверный повод для выяснения причин. Если же эти «выбросы» повторяются и чётко «привязаны» к одной и той же смене персонала, то практически достоверен факт злоупотреблений именно в этой смене.
Советы. Используя аналогичный подход, Вы можете выработать множество других методик контроля работы предприятия на основе данных из Системы РСТъ:Рестораторъ. В частности, если правильно использовать модуль «ИнфоМаркет», то у Вас всегда будет информация о величине потока гостей за прошедшую смену. Зная величину среднего чека на гостя предприятия в заданный день недели, Вы всегда сможете оценить достоверность соответствующей выручки.
10. Использование модуля «Клуб-777» для оптимизации взаимоотношений с внешними организациями.
Ситуация. Нет смысла подробно описывать ситуации, часто складывающиеся у менеджмента предприятий гостеприимства и развлечений с представителями различных надзорных и властных органов. Профессионалам они хорошо известны.
Задача. Найти способ заручиться лояльностью представителей надзорных органов к предприятию. Речь ни в коем случае не идёт о прикрытии злостных нарушений установленных норм и правил. Грубые нарушения допускать нельзя. Речь идёт об исключении малообоснованных «придирок».
Решение. Клубный модуль системы РСТъ:Рестораторъ позволяет выдавать гостям именные клубные карты с установлением различных вариантов скидок с настраиваемыми параметрами по величине, по времени, по таврам, услугам, блюдам и т.д. Изготовьте и торжественно вручите соответствующему человеку Клубную карту с учётом его предпочтений и с параметрами, наиболее благоприятными для предприятия. Тем самым Вы приобретёте не только его лояльность, но и сможете решать ряд проблем путём общения при посещении им предприятия в качестве клубного гостя.
Советы. Перед изготовлением персональной клубной карты выясните предпочтения соответствующего человека в еде, напитках, играх и т.п. Учтите это при настройке параметров карты. Установите для неё соответствующие скидки в то время, когда заполняемость залов предприятия невысока. Тем самым минимизируете потери в выручке. Но потенциальный гость такого типа должен быть предупреждён о временных ограничениях при вручении карты во избежание последующих недоразумений.
Известны примеры применения аналогичного подхода для размещения рекламы предприятия на телевизионном канале (бартерный обмен на рекламное время канала пачки ограниченных во времени клубных карт со 100% скидкой по боулингу), организации обеденного питания сотрудников близ лежащих предприятий и организаций (решение проблемы заполняемости предприятия в дневное время) и ряд других.
В разделе Вашему вниманию предложена мизерная толика задач, которые эффективно решаются применением системы автоматизации управления. Реально их несоизмеримо больше. Система автоматизации является высокоэффективным инструментом.

5.9. Страничка читателя 5
Удивительная вещь: системы автоматизации управления настолько прочно вошли в повседневную жизнь современного предприятия Гостеприимства и Развлечений, что POS-терминал на барной стойке сегодня уже воспринимается скорее как неотъемлемая часть интерьера, нежели как рабочий инструмент контактного персонала и автоматизации бизнес-процессов предприятия.
Тем не менее, не мудрствуя лукаво, отметим, что системы автоматизации предприятий ГиР, так стремительно ворвавшиеся в нашу жизнь несколько лет назад, воспринимаются многими акционерами и управленцами бизнеса как некая дань моде. Сегодня, например, модно иметь на кухне пароконвектоматы. Не беда, что повара используют лишь 10% возможностей этого уникального изобретения, а про остальные 90% даже не подозревают. А ведь они оплачены при покупке агрегата. Так же модно проводить по выходным бранчи. И пусть на эти бранчи никто не приходит, а убытки от производства нереализованной продукции сопоставимы со среднемесячными показателями списаний по кухне. Зато бранчи – это модно и гламурно, а современным ресторанным бизнесом, как известно, правит гламур.
Возвращаясь к системам автоматизации, как к инструменту получения, упорядочивания, накопления и анализа информации, зададимся традиционным вопросом – а зачем? Для чего тратить деньги на дорогостоящую аппаратуру, программное обеспечение, обучение нерадивого персонала? Ведь как-то обслуживали гостей 20, 30, 100 и 300 лет назад. И нельзя сказать, что обслуживали себе в убыток.
Зачем нужна АСУ? Попробуем разрушить миф о благополучии архаичной системы учета и управления предприятиями ГиР. Нет смысла описывать советский период, так как для всех очевиден тот факт, что советская система создавала максимальное количество предпосылок для всех видов злоупотреблений на предприятиях общепита. Рассмотрим старые русские постоялые дворы, ресторации, трактиры и духаны.
Воровство в дореволюционных заведениях было невозможным по определению. Во-первых, само название профессии «трактирщик», равно как и современное слово «ресторатор» предполагает, что упомянутый человек является владельцем данного заведения. А владелец вряд ли станет воровать у самого себя. Это очевидно. В дореволюционной России в заведениях, кроме хозяина, работали половые (официанты), дворовые (по хозяйству), но им строго настрого возбранялось брать мзду у посетителей. Расплату за «питие и кушанья» всегда получал хозяин или «трактирная девка», дочь хозяина. Данное обстоятельство проливает свет на первую и важнейшую предпосылку к появлению систем автоматизированного учета и управления предприятием в более поздний период.
Владелец бизнеса (акционер, ресторатор) просто не может доверять своим подчиненным так же как себе и членам своей семьи. В тот момент, когда частное предприятие крупного формата потребовало личного присутствия владельца в решении денежных вопросов в 5 местах одновременно (брать плату за услугу, расплачиваться с поставщиком, выплачивать налог и т.д.), назрела историческая необходимость в появлении систем автоматизированного контроля всех процессов на предприятии. В этот момент появились доверенные лица, которым были делегированы полномочия. С этого момента на предприятиях индустрии Гостеприимства и Развлечений началось повальное воровство.
Вывод 1. Мы не можем быть в 5 местах одновременно.
Многовековая история существования государственной системы исполнения наказаний ярко доказывает тот факт, что воровство неискоренимо в принципе. Очевидно, что даже страх перед наказанием не останавливает повара или бармена встать на скользкий путь злоупотреблений. При этом важно принимать во внимание тот факт, что на практике, даже пойманный за руку работник, практически не может быть наказан законным путем. За два года (2005 и 2006 годы) по данным Министерства Юстиции РФ и Федеральной службы исполнения наказаний всего 7 человек из числа сотрудников предприятий ГиР были привлечены к уголовной ответственности по статье «хищение». При этом по всем указанным случаям суд вынес решение о мере пресечения «условно».
Таким образом, работник знает, что его «мелкие шалости» не грозят ему никаким суровым наказанием. И сам управляющий и/или владелец бизнеса в ходе своей деятельности зачастую нарушает множество статей как минимум Гражданского кодекса. Об этом также хорошо известно большинству сотрудников предприятия. Учитывая сложившуюся практику нежелания представителей бизнеса даже по самому безобидному поводу идти на контакт с правоохранительными органами, ситуация реально обстоит так: «ты все знаешь про меня, а я про тебя и мы оба неприятностей не хотим». Существуют альтернативные методы наказания проштрафившихся сотрудников, не считающиеся с презумпцией невиновности. Авторам достоверно известно, что как минимум 10 из 20 ведущих рестораторов России применяют нестандартные методы борьбы с воровством. Между барменами и официантами ходят легенды о сломанных руках, ногах или носах их легкомысленных коллег. Авторы данного труда ни в коем случае не призывают, не оправдывают и не подстрекают кого бы то ни было к решению вопросов злоупотреблений вне правового поля. Данный подход приведен в качестве примера для демонстрации реальной картины, сложившейся на многих предприятиях ГиР.
Вывод 2. Воровство в ресторанном бизнесе законом не наказуемо.
Система автоматизации бизнеса безусловно ускоряет процесс работы. Это понятно любому человеку, для которого очевидна польза и необходимость использования, например, домашнего персонального компьютера. Любой человек, признающий технический прогресс, понимает, что компьютер, в отличие от человека, практически никогда не ошибается и почти не дает сбоев. Компьютер не станет совершать злонамеренных действий по отношению к человеку, по крайней мере в обозримом будущем. Его современные возможности позволяют обрабатывать данные с неимоверной быстротой, используя несколько способов их анализа и проверки одновременно. Компьютеризация любой деятельности – это безусловное благо. Факт, который не будет отрицать ни один из миллионов пользователей мобильных телефонов, микроволновых печей, стиральных машин и телевизоров. Ни один из скептиков не пожелал бы лишиться этих компьютеризированных помощников.
Вывод 3. Компьютеризации работы – это достижение и движущая сила прогресса, а не дань моде.
В завершение подраздела хотелось бы отметить, что кроме массы достоинств систем автоматизации, описание которых можно найти на сотнях Интернет-страниц, есть три основных и наиважнейших. Именно они должны являться поводом автоматизировать управление вашим предприятием:
АСУ – это защита прибыли, а значит защита акционера бизнеса.
АСУ – это защита интересов гостя, а значит гарантия лояльности гостей.
АСУ – это защита от ошибок в системе, а значит – гарантия стабильности её работы.
Автоматизация ресторана (кафе, бара, …) позволяет в разы повысить скорость обслуживания гостей, улучшить его качество. Это особенно актуально в сетях быстрого питания и других предприятиях с высокой проходимостью. А такие предприятия Гостеприимства и Развлечений, как бильярдные, боулинги и залы игровых автоматов просто не могут существовать без АСУ, так как вся их материально-техническая база управляется автоматикой.

Все большее количество российских бизнесов начинает изучать проблематику, связанную с информационными потоками. Что это за явление? Какое значение информационные потоки имеют для развития организаций? Каковы особенности применения методологии их изучения для предприятий разных отраслей?

Практическая значимость информационных потоков

В числе областей, в которых информационные потоки имеют наибольшую практическую значимость - это менеджмент предприятий.

Для того чтобы повышать эффективность выпуска товаров, а также их качество, осваивать производство новых типов и внедрять продвинутые технологии, руководители компаний задействуют широкий спектр научных и прикладных методов.

Информационные потоки в организации в значительной мере способствуют проведению качественной работы управленцев по всем отмеченным направлениям.

Исследуя их, компании могут успешно решать проблемы, связанные с эксплуатаций имеющихся производственных ресурсов.

Применение информационных потоков на производстве

Рассмотрим, посредством каких механизмов задействуются информационные потоки на предприятии. Как правило, компании стараются выстраивать их в системных проекциях. Основой для формирования которых выступают информационные ресурсы (имеющие как внутрикорпоративное, так и внешнее происхождение).

Типичная модель информационных потоков в компании, как мы уже сказали выше, отражает заинтересованность руководства предприятия в повышении качества менеджмента. Ее выстраивание подразумевает решение следующих основных задач:

внедрение систем управления на производственных линиях;
анализ качества источников информации, ее сбор, оценка значимости и перспектив задействования в бизнесе;
моделирование механизмов непосредственного влияния информации на производственные процессы;
создание и обновление корпоративной базы знаний;

Конкретный алгоритм выстраивания модели зависит, как правило, от отраслевой специфики компании. В некоторых сегментах обмен информацией как внутри корпорации, так и с внешним рынком может быть затруднен в силу секретности или же технологических затруднений в компилировании данных в файлы и последующей их передаче адресату.

Общепринятых критериев классификации, которые бы позволили однозначно назвать виды информационных потоков, в современной российской маркетинговой школе пока не выработано. Слишком много проблемных аспектов, отражающих изучение данных. Однако в среде экспертов достаточно распространена модель, подразделяющая потоки на типы в зависимости от характера информации. Так, они могут быть:

финансовыми;
технологическими;
маркетинговыми;

Это, безусловно, далеко не исчерпывающая классификация информационных потоков. Конечно, перечень можно продолжать. Конкретные примеры информационных потоков могут быть самыми разными. Важно только не перепутать их в силу созвучия с отраслевыми явлениями. Например, подразумевающие расчеты в наличной и безналичной форме каналы финансовые и информационные потоки, отражающие сведения, статистические или аналитические, о перемещениях денежных средств - это не одно и то же. Однако первые могут вполне качественно дополняться вторыми.

Задействование потоков как конкурентного инструмента

Если в компании внедрена корректно функционирующая система информационных потоков, то это может стать значимым конкурентным преимуществом фирмы. В каких аспектах?

Прежде всего в управлении технологическими процессами. Когда ответственные сотрудники компании соответствующим образом снабжаются нужной информацией, это позволяет им эффективнее оптимизировать те или иные этапы производства. Получаемые специалистами сведения позволяют выявлять наиболее значимые с точки зрения рентабельности бизнеса технологии, а также внедрять те, что с высокой вероятностью могут таковыми стать.

Другое преимущество, которое дает анализ информационных потоков - повышение качества менеджмента на уровне кадров.

Владея необходимыми данными, корпоративные структуры управления персоналом имеют в руках инструмент, позволяющий организовать работу внутрикорпоративных структур эффективнее.

Еще один конкурентный фактор, который компания может получить, используя в своей работе информационные потоки, заключается в лучшем распределении финансовых и материальных ресурсов.

Владея необходимыми сведениями, менеджеры будут знать, в каких объемах и куда следует направлять денежные потоки и сырье более интенсивно, а куда - менее.

Все три отмеченных фактора делают фирму более сильной в потенциальном противостоянии с конкурентами. Информационные потоки дают возможность, прежде всего, обогнать игроков рынка за счет более качественного выстраивания коммуникации между внутрикорпоративными структурами. Как результат - эффективнее производство, выше рентабельность, конкурентнее цены, а значит, растущая привлекательность в глазах покупателей или клиентов в своем сегменте.

Практика информационного менеджмента

Посредством каких практических механизмов компании осуществляют управление информационными потоками? Как правило, в основе обмена данными и их анализа лежит взаимодействие сотрудников, отвечающих за работу в соответствующих направлениях, через внутрикорпоративные документы, сетевые и веб-ресурсы, иногда - финансового характера источники. В них, как правило, в наиболее достоверном виде (в отличие от, например, устных переговоров, переписки между сотрудниками и т.д.) излагается текущее (или планируемое) положение дел в той или иной структуре организации.

Есть особая категория лиц, участвующих в управлении корпоративной информационной системой - генераторы сведений. Им принадлежит "авторство" тех типов данных, о которых речь идет выше. Главный нюанс здесь в том, что на предприятии (особенно, если это большая компания) в ряде случаев проблематично выявить конкретных сотрудников, участвовавших в генерации тех или иных сведений. Основная причина - значительная часть документов (особенно, финансовых) проходит многоступенчатые процедуры согласования и корректировки на уровне различных ступеней менеджмента.

Работа "авторов" информационных потоков может быть как спонтанной (то есть, документы формируются как побочный основной трудовой деятельности продукт), так и осуществляемой в штатном порядке - это могут быть специалисты, чья задача - генерировать как можно больше имеющих отношение к деятельности компании данных.

Данные, извлекаемые из внутрикорпоративных документов и прочих имеющих признаки достоверности источников, загружаются в информационную систему (условимся, что она в компании уже есть). После чего сведения анализируются и принимается решение, как именно задействовать документы. Если они носят характер предписывающих (например, являются инструкциями), то менеджеры могут посчитать нужным внести в них корректировки или же, наоборот, оставить без изменений. Если это, скажем, бухгалтерские бумаги, то соответствующие выводы по ним могут быть переданы в финансовый отдел для последующего анализа и составления отчета.

В конечном итоге все сводится к тому, чтобы информационные потоки как-то задействовались. А те, что не несут практической пользы, исключались из оборота. Прикладная значимость - главный критерий информации на предприятии.

Сетевые технологии

Ряд экспертов называет основным критерием качества функционирования корпоративной информационной системы задействование сетевых технологий. Что здесь имеется в виду?

Дело в том, что движение информационных потоков в идеале, как считают эксперты, должно происходить по принципу многовекторности. То есть, чем меньше закрытых (а также, однонаправленных) каналов - тем лучше. Чем больше компетентных людей участвует в формировании данных и обмене ими, тем эффективнее бизнес. С технологической точки зрения самым оптимальным каналом их взаимодействия будет сеть. На практике это может быть корпоративный веб-сайт. Необязательно при этом публичный - доступ со стороны пользователей интернета можно полностью или частично ограничить.

Сетевые технологии, безусловно, полезны также и с точки зрения выстраивания взаимоотношений между компанией и внешними игроками, которые, к слову, также могут быть генераторами сведений. Внешние информационные потоки, исходящие, к примеру, в виде обращений покупателей или коммерческих предложений от других организаций, во многих случаях являют собой данные, имеющие прикладную значимость.

Например, получив от клиентов некую совокупность запросов о выпуске товаров с характеристиками, которые пока не свойственны для выпускаемой продукции, менеджмент фирмы может принять решение запустить эти изделия в производство. Поскольку их хочет видеть на прилавке покупатель, сообщивший о своих пожеланиях посредством предусмотренного компанией информационного канала. Умение общаться с клиентами также можно причислить к конкурентным преимуществам в бизнесе.

Критерии качества информации

Рассмотрев, как формируются внешние и внутренние информационные потоки, мы можем изучить критерии, определяющие качество сведений, поступающих во внутрикорпоративный оборот. К таковым эксперты причисляют:

актуальность (своевременность);
правдивость (верифицируемость);
релевантность (отражение реальных проблем);
полезность (прикладная значимость);
понятность (однозначность интерпретации);
полнота (отсутствие необходимости в уточнении фактов);

Процесс, подразумевающий проверку информации, обращающейся внутри компании, на предмет вышеуказанных критериев, некоторые эксперты называют контроллингом (от англ. control). Задача специалистов, ответственных за эту работу - свести к минимуму присутствие в информационной системе компании данных, не соответствующих критериям.

О контроллинге

Ряд экспертов вкладывают в термин "контроллинг" дополнительный смысл. В частности, есть мнение, что это деятельность, связанная не только с анализом качества информации, но также и интерпретации ее, выявления аспектов, влияющих на прикладную значимость сведений. Кроме того, есть специалисты, сводящие значение термина "контролллинг" только лишь к деятельности финансово-хозяйственных структур предприятия. То есть, по их мнению, вся информация, что есть в обороте внутри фирмы, должна, в конечном счете, использоваться в целях оптимизации прибыли и расходов. Любая схема информационных потоков в соответствии с этой концепцией должна анализироваться на предмет влияния на рентабельность бизнеса.

Есть эксперты, несколько сужающие функции специалистов, занимающихся контроллингом. В их теории эта деятельность должна ограничиваться только лишь сбором информации от разных генераторов и распределением ее в компетентные отделы. В некоторых случаях контроллерами может формироваться оптимальная, по их оценке, структура информационного потока, формат его преподнесения. Анализом же ее и интерпретацией, полагают эксперты, должны заниматься структуры, специализирующиеся на том или ином направлении работы предприятия.

То есть, условно говоря, статистика, отражающая расход краски при выпуске игрушек, должна передаваться отвечающим за соответствующий производственный этап специалистам. Финансовые данные - в бухгалтерию, и т.д. Контроллинг подразумевает только статистическую функцию. Исследование информационных потоков выполняют компетентные структуры компании.

Ценность управления информационными потоками

Попробуем определить, в каких аспектах выражается набольшая ценность управления информационными потоками. Условимся при этом, что контроллинг занимает в этом процессе одну из центральных функций (а не только в части сбора данных и их структурирования).

Основная характеристика информационных потоков - концентрация целей менеджмента. Совокупность обращающихся внутри корпорации данных предопределяет качественное повышение уровня знаний каждого из отделов во многом за счет взаимодействия с другими структурами компании и взаимного осознания актуальности задач, которые стоят перед предприятием.

Работа с информационными потоками, равно как и контроллинг (при условии достаточной глубины его использования) позволяет обнаружить в бизнесе слабые места. Совершенствуются отдельные производственные связки, продукция фирмы становится лучше и конкурентоспособнее.

Работа с информационными потоками предполагает концентрацию ресурсов компании (не только материальных, но и кадровых), выявления наиболее сильных сторон в бизнес-модели, нахождения новых источников повышения конкурентоспособности, внедрения инновационных, ранее не опробованных в компании механизмов организации производства.

Использование информационных потоков в логистике

В каких еще сферах активно используются информационные потоки? В логистике однозначно. Чем это может быть обусловлено?

Для бизнесов, ведущих деятельность в сфере производства и продаж товаров, характерны не только информационные, но также и самые разнообразные материальные потоки - движение изделий от завода к потребителям, с посредниками и без, внутри страны и за рубеж. Собственно, за эту функцию и отвечает логистика, сформировавшаяся в самостоятельную отрасль. Важнейшая ее характеристика в том, что в ней информационные и материальные потоки могут исследоваться одновременно. Каким образом?

Эксперты полагают, что эффективное управление материальными потоками непосредственным образом зависит от качества обработки информации, которая обращается в логистических системах.

Здесь многое зависит от уровня знаний, которым обладают менеджеры и специалисты, проводящие соответствующий анализ.

Дело в том, что логистика - сфера относительно новая для России. И те критерии, что характерны для информационных систем, скажем, банковского или производственного типа, не вполне совместимы с данной отраслью.

Прежде всего, отмечают эксперты, на уровне методов и принципов. С технологической точки зрения логистический информационный поток вполне может быть исследован традиционными инструментами. Но то, как их корректно задействовать в методологическом аспекте, российская логистика еще только учится понимать, полагают эксперты.

Вместе с тем специалисты отрасли, как отмечают аналитики, делают определенные успехи. Это связано главным образом с интенсивной компьютеризацией логистической сферы. Сейчас доступ к ПК и сетевым технологиям есть у большинства сотрудников российских компаний, активно разрабатывается релевантное исследовательским и аналитическим задачам ПО. Логистические компании получают больше возможностей быть открытыми в рамках сетевых технологий - как в аспекте взаимодействия с другими игроками рынка, так и с точки зрения обмена данными с клиентами.

Управление информационными потоками можно подразделить на внешнее и внутреннее.

Предприятие в метасистеме является самостоятельным субъектом деятельности, имеющим большую свободу действий, поэтому управление им со стороны внешних систем ограничено некоторым множеством ситуаций, при попадании в которые оно подлежит управляющему воздействию.

Под ситуацией, обычно, понимается единовременное описание состояния предприятия в форме множества его параметров.

Сущность внешнего управления состоит в том, чтобы предприятие либо оказалось в некоторой заданной ситуации, либо осуществило регламентированное поведение при добровольном достижении им определенной ситуации.

На наш взгляд, внешнее управление состоит в передаче предприятию информационных продуктов и контроле за изменением его поведения. Однако специфика ситуационного управления состоит в том, что управляющие системы направляют информационные потоки не непосредственно предприятию, а в информационное поле. Предприятие обязано самостоятельно найти и приобрести все необходимые информационные потоки, регламентирующие его поведение в тех ситуациях, в которых оно может оказаться. Отсутствие необходимых информационных потоков или их неправильное истолкование не принимается во внимание.

Повседневная деятельность менеджера включает в себя: постановку целей, прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию и стимулирование, контроль и регулирование, оценку исполнения, интерпретацию результатов.

Каждый шаг его деятельности сопровождается принятием управленческого решения.

Для принятия эффективного управленческого решения менеджер должен целенаправленно собрать всю информацию о состоянии и условиях функционирования его предприятия в рамках требований управляющих систем метасистемы. Иными словами, менеджер должен выбрать и приобрести все информационные потоки, относящиеся к его деятельности.

Однако информационные накопители создаются и размещаются, не сообразуясь с желаниями и потребностями менеджера. В рыночных условиях накопители продают имеющиеся у них информационные потоки предприятию, однако, первичный сбор ими информационных продуктов и изделий осуществляется в общем случае хаотично. Иными словами, они не могут дать менеджеру полного информационного обеспечения его управленческих решений.

Конкуренты предприятия находятся с ним в одном информационном поле, поэтому, чем более умело, организована на предприятии эффективная система поиска и приобретения информационных потоков, тем выше его конкурентоспособность.

Внешняя система направляет свои информационные потоки для того, чтобы предприятие адекватно изменило свое поведение, однако это возможно лишь в том случае, если менеджер предварительно был обучен правильному восприятию соответствующего информационного продукта.

Исследователи в области теории информации обращают внимание на то, что для понимания и последующего использования конкретной порции информации получатель должен обладать определенным запасом знаний. Совокупность знаний, позволяющих распознать некоторое множество информационных продуктов называется информационным потенциалом

Обучение, или формирование информационного потенциала, менеджера осуществляется с помощью информационных потоков, вырабатываемых внешними системами и посылаемых в информационное поле. Естественно разделить все информационные потоки на управляющие и обучающие. Следует заметить, что сами системы такого явного деления не предполагают.

Вырабатывая управляющие информационные потоки, системы не заботятся о том, чтобы самим же изготавливать адекватные им обучающие информационные потоки. Предполагается, что менеджеры уже получили их ранее в учебных системах или что какая-то другая система их уже выпустила или выпустит позже. Наиболее ярко это выражается в финансовой сфере, когда постановления Правительства разъясняются затем налоговой службой или центральным банком.

Обучающие информационные потоки направляются в то же глобальное информационное поле, где они смешиваются с другими управляющими информационными потоками и нейтральными информационными изделиями.

При подготовке управленческого решения выработка возможных вариантов должна согласовываться также и с ограничениями, накладываемыми управляющими системами. Однако степень ограничений зависит от вида управляющей системы.

Отношение управляющих систем к предприятию определяется их положением в метасистеме (государственные органы) или опытом предыдущей деятельности (конкуренты, партнеры). Права одних систем по отношению к предприятию могут быть безусловными (государственные органы), других - условными (добровольное взаимодействие с партнерами), а третьих - смешанными (условными до взаимодействия и безусловными после взаимодействия с партнерами - договорные отношения).

Прямой и постоянный контроль за поведением предприятия осуществляет государственная система управления, состоящая из управляющих и контролирующих систем.

Если управляющая система регламентирует поведение предприятия только в случае соответствия его состояния определенной ситуации, она посылает ситуативные управляющие информационные потоки. При этом регламентированное поведение может быть либо обязательным (нормативным), либо рекомендательным. Управляющие информационные потоки можно разделить соответственно на нормативные и методические.

Информационный потенциал менеджера должен обеспечить восприятие всех видов информационных потоков, чтобы его управленческие решения не привели к отрицательным последствиям для предприятия. Жизнеспособность предприятия напрямую зависит от его информационного потенциала.

В процессе управления встречаются самые различные ситуации, весьма сложные проблемы и задачи. Поэтому менеджеру приходится принимать организационные, экологические, организационно-экономические, социальные, социально-экономические, производственно-технологические и технические решения.

При рассмотрении организационно-экономических решений видно, что принимая решение, менеджер должен выполнить следующие шаги, обеспечивающие согласованность с требованиями метасистемы:

1. формализовать будущую ситуацию, в которой окажется предприятие;

2. выявить множество систем, управляющих предприятием в данной ситуации;

3. классифицировать эти системы по степени их прав в отношении предприятия;

4. найти и приобрести обучающие информационные потоки;

5. переработать обучающие информационные потоки для увеличения информационного потенциала;

6. найти и приобрести управляющие информационные потоки;

7. переработать управляющие информационные потоки и зафиксировать ограничения и требования управляющих систем по отношению к предприятию.

При выборе конечного варианта необходимо учесть результаты информационного анализа требований внешней среды.

В условиях дефицита необходимых управляющих информационных потоков и соответствующего информационного потенциала менеджер генерирует также и вредные варианты управленческого решения, которые наравне с полезными рассматриваются при выборе рационального решения.

Выход из положения состоит в том, что в процессе подготовки решений принимают участие несколько сотрудников. Организационная структура предприятия предусматривает разделение функций между подразделениями и отдельными специалистами и, следовательно, распределение принимаемых решений между ними. Менеджер, лицо, персонифицирующее предприятие и отвечающее за действия своих сотрудников, придает их решениям статус поведения предприятия.

Однако метод разделения функций не гарантирует принятия рациональных решений, особенно это касается стратегических решений.

Менеджер не вырабатывает стратегических решений индивидуально, а привлекает, как правило, руководителей функциональных подразделений и отдельных специалистов, поручая им, в дополнение к основной работе, выполнение отдельных компонентов процесса принятия решения. Функциональные руководители, подготавливая решение со своих позиций, как правило, не имеют возможности и потребности согласовывать их с учетом последствий для всего предприятия.

Чтобы обеспечить возможность распознавания всех управляющих информационных потоков, главный менеджер может и должен использовать информационный потенциал членов своей команды и других специалистов. Совокупная способность всех членов команды менеджеров преобразовывать поступающее на предприятие множество информационных потоков в процессе принятия управленческих решений называется информационным потенциалом команды менеджеров.

Направляемые в глобальное информационное поле обучающие и управляющие информационные потоки смешиваются с другими источниками точечной информации. В метасистеме предполагается, что инициатива в поиске и приобретении информационных потоков должна исходить от самого предприятия. Отсутствие идентифицирующих признаков в информационных потоках создает дополнительные трудности при поиске менеджером необходимых ему информационных потоков и приводит к информационным потерям. Недополучение информационных продуктов непосредственно влияет на величину экономического ущерба, наносимого предприятию управляющими системами в качестве наказания за нарушение установленных правил.

Частично решают проблему приобретения информационных потоков специализированные системы информационного обслуживания (СИО) вне и внутри предприятия.

Системы информационного обслуживания являются инструментом управления КИС предприятия.

СИО самостоятельно или по заказу приобретают информационные потоки у управляющих систем или информационных накопителей (библиотек, магазинов), накапливают их, изготавливают дубликаты, часть из которых попадает на переработку непосредственно команде менеджеров или другим специалистам.

Хранящиеся в СИО предприятия информационные потоки становятся его информационным ресурсом.

Некоторая часть информационных потоков, накапливающихся в архиве, никогда не попадает (по разным причинам) на переработку, и, следовательно, предприятие несет информационные потери, которые приводят к ущербу от отсутствия информации и от бесполезных затрат на приобретение информационных потоков. Сам по себе информационный ресурс предприятия не влияет на качество принимаемых решений.

Необходимость различия информационного ресурса и информационного потенциала состоит, прежде всего, в том, чтобы менеджер при распределении финансовых средств и планировании работ четко осознавал процедуру повышения информационного потенциала.

Управление предприятием представляет собой постоянный циклический процесс принятия управленческих решений. Ни одно решение не может приниматься автономно от других. Наличие команды менеджеров позволяет значительно повысить эффективность и экономичность этого процесса.

Все этапы выработки и принятия решения выполняются командой коллегиально, однако, целесообразно закрепить за отдельными специалистами ответственность за инициирование и оформление каждого отдельного этапа. Как показывает опыт, коллегиальной может быть только безответственность, ответственность должна быть персональной.

Экономическая, организационная и социально-политическая составляющие компетентности команды менеджеров определяются их совокупным информационным потенциалом, то есть способностью воспринимать и адекватно реагировать на информационные продукты, вырабатываемые внешними управляющими системами.

Формирование необходимого информационного потенциала должно быть основано на целенаправленном системном вузовском и послевузовском образовании. Самообучение в реальных условиях деятельности предприятия в конкурентной, быстро изменяющейся среде не оставляет ему шансов на выживание.

Функциональная специализация команды менеджеров

Этап принятия решения	Ответственный менеджер	Действия
1. Прогнозирование поведения внешней среды	Экономист-исследователь	Мониторинг и статистический анализ основных характеристик поведения конкурентов, потребителей; подготовка предложений по изменению поведения предприятия
2. Прогнозирование поведения предприятия	Менеджер-технолог	Мониторинг и статистический анализ основных характеристик деятельности предприятия; подготовка предложений по изменению поведения предприятия
3. Формирование цели, которую необходимо достигнуть	Главный менеджер	Признание необходимости принятия конкретного решения; согласование стратегических и тактических целей; выделение возможных ресурсов (финансовых, материальных, людских); установление ограничений (временных, экономических, экологических, социальных)
4. Измерение текущего и планируемого конечного состояния системы	Менеджер-технолог	Выбор контролируемых параметров состояния системы; разработка методики измерения системы; фиксация результатов измерения
5. Целенаправленный сбор информации, влияющей на принятие решения	Менеджер-юрист	Формализация целевой ситуации; выявление множества систем, управляющих предприятием в этой ситуации; классификация этих систем по степени их прав в отношении предприятия; поиск, приобретение и переработка обучающих информационных потоков; поиск, приобретение и переработка управляющих информационных потоков;
6. Выработка вариантов решения	Экономист-конструктор	Логическое конструирование возможных вариантов; мозговой штурм для выработки оригинальных вариантов
7. Выбор критериев сравнения вариантов	Главный менеджер	Формулировка критериев (экономических, экологических, технических, социальных, нравственных); установление приоритетов критериев
8. Сравнение вариантов	Экономист-конструктор	Математическое моделирование; проведение экспертной оценки; приведение вариантов к единой базе
9. Выбор по критериям одного рационального варианта	Экономист-конструктор	Придание выбранному варианту статуса окончательного управленческого решения
10. Воплощение в жизнь	Менеджер-технолог	Построение дерева решений для функциональных подразделений; согласование сроков выполнения отдельных этапов; распределение ресурсов
11. Оценка результата достижения цели	Менеджер-технолог	Оперативный контроль за ходом реализации; своевременная корректировка управленческого решения; переход к началу цикла выработки очередного решения

Принятие управленческих решений - основная и ответственная функция менеджера. Нарушение правил поведения в метасистеме приводит предприятие к экономическим потерям (вплоть до банкротства и ликвидации), делающим его деятельность бессмысленной.

Целесообразно создать на предприятии команду менеджеров в составе: главный менеджер, менеджер-юрист, экономист-исследователь, экономист-конструктор и менеджер-технолог. Команда должна владеть ПЭВМ, чтобы иметь возможность использовать информационные базы данных и применять математические модели поведения организационных систем при подготовке и принятии управленческих решений.

Внутреннее управление информационными потоками базируется на понятии документооборота.

Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от того, насколько быстро и качественно происходит обработка всей необходимой документации, движение которой осуществляется по определенным маршрутам от места составления или поступления в организацию до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. Это движение документов называется документооборотом. Он должен быть организован таким образом, чтобы не было задержек и скоплений документов на рабочих местах. С этой целью в организациях необходимо разрабатывать маршруты прохождения документов и устанавливать конкретные сроки их нахождения у каждого исполнителя, осуществлять контроль за их прохождением по всем рабочим местам.

Информационный менеджмент (SIM) - современное направление управления компанией. Состояние SIM на разных этапах развития организации.

Разразившийся кризис не только изменит российскую экономику, но и послужит толчком к инновационным изменениям в самой системе управления в организациях. Информация в этом случае становится не просто двигателем прогресса, она по сути часть организационного менеджмента, который не может функционировать и зависеть от «случайности» получения информации или «владения информацией отдельными избранными», а должен работать как процесс - позволяющий предоставлять работникам, принимающим решения, необходимую оптимальную практическую информацию, которая позволит им достичь поставленных целей.

Информация, коммуникация – зачем это нужно?

М ы живем в мире, где все тесно связано и решение управленческой задачи напрямую зависит от информированности лица принимающего решение. При этом согласно данным приведенным на портале HRM.ru :

«Об изменениях в своих организациях сотрудники американских компаний чаще всего узнают от своих коллег, а не от руководства. Неформальные информационные каналы являются главным источником информации для 68% работников государственных учреждений, 65% сотрудников компаний высоких технологий и 46% работников финансового сектора. При этом чаще всего, сотрудники получают важную информацию об изменениях в своей организации в процессе неформального общения со своими коллегами. В качестве информационных каналов участники опроса проведенного исследовательским центром International Survey Research (участниками его были 16 тыс. работников из 104 американских компаний) чаще всего упоминали ""слухи"", ""сплетни"" и ""разговоры около аппарата с питьевой водой"". По данным того же портала 60% жителей «туманного Альбиона» считает коммуникации в своих организациях недостаточно эффективными (итоги опроса 1000 работников британских компаний консалтинговым агентством CHA)»

Проблема актуальная не только для западных компаний, приведу далее уже не статистические данные, а один из примеров управления в российской фирме:

«Перед Финансовым департаментом была поставлена задача снижение дебиторской задолженности, перед Департаментом маркетинга и продаж – привлечение новых покупателей за счет предоставления расширенного списка льгот». На первый взгляд правильно поставленные управленческие задачи в итоге не только не были решены, но и привели к серьезному конфликту между подразделениями организации, по причине: не согласованности действий подразделений. Зачастую отсутствие информации о том, что делает соседнее подразделение, приводит не только к тяжелым экономическим потерям, но при этом возникает более сложная утрата: «потеря веры в то, что благосостояние одного во многом зависит от успехов другого». А ведь казалось, чего проще необходимо наладить процесс «внутренних информационных потоков», основная задача которого и состоит в том, чтобы доводить до сведения сотрудников актуальную и достоверную информацию, необходимую им для плодотворной работы, обрисовывать полную картину того, что происходит в организации, и связывать воедино разрозненные организационные структуры. Не случайно немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг написали что: “Хлеб людей в организации - информац ия и коммуникации. Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само существование этого предприятия под угрозой. Но одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечивается существование и эффективная деятельность организации”. При этом под информацией мы понимаем - совокупность хранимых и передаваемых сведений об окружающем мире и протекающих в нём процессах, воспринимаемые человеком или специальным устройством. А под коммуникацией - средства сообщения и связи, информационные контакты, включающие в себя шесть элементов: источник, сообщение, канал коммуникации, получатель, а также процессы кодирования и декодирования.

Но для того, чтобы процесс наличия и передачи информации не просто заработал, а была бы видна эффективность его функционирования, организация должна прожить (пройти) разные этапы его развития. Рассмотрим пути эволюции процесса «информационный поток» в «информационный менеджмент» и для этого воспользуемся схемой жизненного цикла организационного развития (рис.1.) предложенной Емельяновым Е.Н.и Поварницыной С.Е. (Организационное развитие, 1996, № 2).

Рис. 1. Жизненные циклы организации
1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис

Первый цикл развития – тусовка.

На этапе тусовка – организация может, позволить себе индивидуальную работу работника или подразделения по сбору, обработке и передаче информации. Основные усилия менеджмента сосредоточены в этом случае на оттачивании профессионализма в коммуникациях партнеров. Основные задачи, которые решает менеджмент в еще не выделенном бизнес процессе формулируются так:

Обеспечение качественного проведения переговоров,

Применение методов интерактивных коммуникаций, в т.ч. вопросы очных интерактивных форм работы (организация работы с группами разного уровня, семинары, тренинги, подготовка модераторов из числа сотрудников компании),

Использования инструментов корпоративных медиа (дискуссии через газету, intranet, интернет-конференции, видеоконференции, ящики для предложений),

Эффективность использования сочетания прямых и опосредованных инструментов коммуникаций.

Для реализации этих задач лежащих в области коммуникаций привлекают специалистов из областей: рекламы и/или по работе с персоналом, так как их профессиональные навыки позволяют решать данные вопросы.

На этом этапе очень важным является этап «получение-передача информации», при этом владельцы информации превращаются в ключевых работников, а информация сосредотачивается в подразделениях по виду их деятельности, т.е. если необходимы данные о текучести кадров, их можно получить только в HR подразделении. Руководство, испытывая информационный голод, тратит много усилий на обучение сотрудников способам передачи информации друг другу, при этом зачастую получившие навыки передачи информации работники - начинают использовать ее с «максимальной выгодой для себя». Руководство, осознав всю сложность положения, когда оно по сути своей является заложником сотрудника, который может (хочет) или не может (не хочет) предоставить информацию пытается контролировать этот процесс. Но контроль - за передачей, а так же наличием и отсутствием информации бывает очень затруднен и сложившаяся ситуация вынуждает руководство переходить в следующую стадию развития механизация хранения и обработки информационных данных.

Второй цикл развития – механизация

На этапе механизация целью менеджмента является систематизация информационных данных. Задачу по сохранению, пополнению и оперативному предоставлению информации на этом этапе призваны обеспечить IT службы. Для этого IT специалисты внедряют системы: для управления отношениями: с покупателями (CRM) и поставщиками (SRM), с персоналом (HRM), для упорядочивания информационных потоков внедряют электронный документооборот и т.д. При этом хранилищем информации является не отдельно взятое подразделение, а бизнес-софт - являющийся рабочим инструментом контроля над ресурсами в т.ч. и информационными. При этом от настройки «прав доступа работника» специалистом IT подразделения зависит информированность потребителя информации. Складывается парадоксальная ситуация – процесс «информационный поток» уже выделяется, но у него все еще нет владельца, т.к. ранее исполнявшие отдельные задачи специалисты не обладают всем комплексом знаний и навыков для управления им, а IT-службы не хотят заниматься вопросами: выходящими за рамки своей компетенции. При этом любое изменение в каналах связи (например: в предоставление прав доступа к информации), очень часто грешит не оперативностью (со стороны IT специалистов) и слабым контролем (со стороны менеджмента). Решив вопрос: контроля над информацией и коммуникациями, на уровне ключевой работник, организация становится заложником другой службы – IT. Кроме того возникает вопрос о профессиональном управлении коммуникациями, как в организации, так и вне нее. Ранее исполнявшие функционал специалисты зачастую проводят политику, ориентированную на решение задач для исполнения предписанного им функционала, не участвуя в реализации стратегических задач компании и на этом этапе возникает вопрос о совершенствовании информационной составляющей системы: для управления маркетинговыми коммуникациями, финансовыми и материальными потоками и т.д..

Третий цикл развития – внутренне предпринимательство или целевое управление(МВО).

При достижении третий стадии развития цель формулируется так - совершенствование процесса передачи информации, при этом речь идет об управлении коммуникациями в каждом отдельно выделенном бизнес процессе. Организация испытывает потребность не только в собирании, хранении и скорости передачи (обработки) информации, ей необходимо знать, кто отвечает за качество передачи той или иной информации. Задачу качество в рамках выделенного бизнес процесса призваны решать профессионалы, (они получили профильное образование в данной области), так в организации появляются специалисты по: внутрикорпоративным, маркетинговым и PR коммуникациям, а так же специалисты по работе с акционерами и IR.

Для них информация – это сведения, которые снижают неопределенность знаний потребителя о тех или иных объектах или процессах (например, бизнесе), и как следствие все их усилия заключаются в реализации информационных аспектов: создании и ведении фондов фирменной информации, подготовке аналитических материалов, создании рекламной продукции в своем направлении. При этом очень часто их действия не скоординированы, так например специалист по внутрикорпоративным коммуникациям может просто быть не в курсе мероприятий, которые проводит специалист по маркетинговым коммуникациям, а специалист по PR не знает о программах проводимых IR специалистом. Возникают эти проблемы зачастую от того, что каждый из вышеназванных специалистов реализует свой функционал в рамках подразделения, в котором он работает, а общекорпоративная политика «в области информации и коммуникаций» отсутствует или известна только – «первому лицу». Контроль за работой специалиста в области информации и коммуникаций осуществляет начальник, управляющий конкретным бизнес-процессом и целью которого является достижение ключевых показателей деятельности в своем направлении. Так как деятельность любой организации направлена на оптимизацию использования ресурсов и поэтому перед руководством фирмы встает вопрос об информационном менеджменте.

Четвертый цикл развития – менеджмент качества

Качественное использование ресурсов на этом этапе достигается за счет системного управления информацией и коммуникациями в организации, т.е. встает вопрос об информационном менеджменте. Информационный менеджмент - это процесс управления, не только людьми обладающими информацией, но и действиями позволяющими выделить цепочки бизнес-процессов, под которые подстраиваются организационные структуры и IТ-поддержка. При этом информационный менеджмент – это один из немногих процессов в организации, который существует в рамках жестко заданных ограничений, таких как:

· На вход процесса поступает информационная потребность, на выходе - сформированный информационный сервис, который предоставляется заказчику и конечному пользователю.

· Процесс протекает независимо от организационной структуры и функциональных бизнес-задач /операций.

· Процесс управления информацией может также протекать в обратном направлении: от сформированного сервиса происходит анализ IТ-инфраструктуры и выявляется новая потребность, которая до этого не рассматривалась или была невостребованной.

Эта цель достигается в процессе управления информацией (Information Management Proccess) которая начинается (на входе) с выявления или поступления информационной потребности заказчика, а на выходе формируется перечень средств и данных, необходимых для достижения поставленных целей. Задача в этом случае заключается в выявлении данного процесса, его регламентации, реинжениринге (кардинальной перестройке процесса), а также создании и поддержке основных информационных сервисов. Отвечают за управление данным процессом специалисты (менеджеры) по управлению информационными потоками, а реализуется все это за счет внедрения системы информационного менеджмента(SIM), при этом она является составной частью общей системы менеджмента.

Рис. 2. Роль SIM в принятии решения в организации

Система информационного менеджмента (SIM) позволяет организации объединить разрозненные ранее технологии, которые были подпроцессами в других бизнес процессах и сформировать на их базе самостоятельный бизнес процесс, который имеет не только вход и выход, но и дает возможность оценивать прибыль от его функционирования. Мы часто декларируем, что информация это деньги, но постоянный контроль за использованием этого ресурса возможен только при внедрении системы информационного менеджмента. На практике зачастую отсутствие контроля за информационными потоками связано не с нежеланием менеджмента контролировать этот процесс, а с отсутствием информации о практике управления ими. Система информационного менеджмента(SIM) (рис.3.) это очень технологичная система управления, которая обязывает менеджмент организации управлять информацией за счет планирования потребности в ней, предоставления для передачи информации канала(ов) связи, контроля за ее насыщенностью и оперативностью ее потребления. Планы в ней формируются на основании анализа потребности, а процесс управления информационной структурой подразумевает управление не только средствами IT-поддержки (подсистемы технического, программного и организационного обеспечения), но и по другим каналам распределения информации. При этом на выходе процесса управления информационным потоком поступает информация о комплексе налаженных подсистем, в которых контроль осуществляется путем сравнения его с предписанными стандартами. В этом случае информационные потоки не только работают для заказчика, предоставляя удовлетворение информационной потребности, но и позволяют ответственным лицам контролировать процесс, т.е. в процессе управления отношениями с заказчиком важным подпроцессом становится процесс совершенствования системы. Именно здесь в SIM формируются замечания к построенной системе, видны вопросы для доработки и обеспечения технической поддержки, а так же и многие другие виды деятельности связанной с информационными потоками. Данный принцип управления системой инновационного менеджмента может быть реализован почти в любой программной среде, так как общим выходом процесса управления информацией является сформированный и работающий для заказчика информационный сервис. Причем ежедневной работой в этой системе занимаются не только владельцы процесса - специалисты в области «информационного менеджмента» (их в последние годы стала готовить высшая школа), но и все сотрудники организации которым приходится принимать управленческие решения. Таким образом, при внедрении SIM в рамках любой организации в явном или неявном виде происходит процесс изменения не только системы менеджмента, но и корпоративной культуры за счет внедрения менеджмента информации.

Рис. 3. Составляющие SIM в организации

Это хорошо видно на примере опыта внедрения SIM на базе фирмы, которая осуществляет свою деятельность в сфере строительства, путем ремонта и реконструкции инженерных коммуникаций. На момент встречи с консультантами в ее состав входили помимо головной компании, завод строительных материалов и конструкций, управление механизации с мастерскими по ремонту строительной техники, строительно-монтажные подразделения, а так же выделенные удаленные стационарные и передвижные участки для решения непрофильных задач. Цель, которую поставило руководство фирмы перед консультантами, оно сформулировало так: Повысить скорость и качество прохождения информации от генерального директора до рядового работника. Для решения этой задачи консультанты воспользовались имеющимися описаниями бизнес процессов (организация их поддерживает постоянно в актуальном состоянии) и провели исследования о состоянии информационного поля в компании. В ходе проведенных исследовательских работ (интервьюирование и анкетирование) были получены данные о:

- Наличии той или иной информации в подразделениях;

- Потребностях работников в информации;

- Последствиях при некачественном исполнении функционала: из-за отсутствия необходимой информации или чрезмерной информативности работника;

- Информационных потоках протекающих в организации;

- Предложениях работников по улучшению работы с информацией;

- Удовлетворенности качеством, количеством и скоростью предоставления информации.

На основе полученных данных были определены задачи стоящие перед организацией в целом:

1.Необходимость проведения работ по внедрению управления бизнес процессом «Информационный поток и коммуникация» с выделением ответственных за управление им.

2.Разработка стандартов для получения-передачи и информации по каждой должности и направлению деятельности, в т.ч. создание банка отчетов и другой документации в «1С:Предприятие 8 Управление строительной организацией».

3.Изменение порядка взаимодействия с заказчиками, подрядчиками, поставщиками и работниками за счет перехода на автоматизированные средства связи (создание в рамках действующей Internet -страницы разделов для индивидуальной работы персонала, заказчиков, подрядчиков, поставщиков), а в разделе с информацией о заводе и ремонтных мастерских – страницы по принципу «интернет магазин».

4.Изменения в корпоративной культуре за счет:

§ Развития горизонтальных и вертикальных каналов связей со стационарными подразделениями на платформе «1С:Предприятие 8 Управление строительной организацией» в интеграции с внешними программами (I nternet, мобильная почта, банк-клиент, интернет магазин и т.д.)

§ Внедрения услуги «Мобильная почта» для оперативной работы с не стационарными участками и работниками.

§ Закрытия направления корпоративная газета (как не эффективного канала для информирования работников), переход на SMS сообщения и развитие направления индивидуальная web -страница (при организованном интернет доступе или с помощью мобильной почты).

Для реализации задачи поставленной руководством предприятия необходимо было не только внедрить «1С:Предприятие 8 Управление строительной организацией», но и существенно его расширить дополнительными видами: справочников, документов и отчетов, организовать в режиме online работу всех удаленных подразделений, организовать работу с мобильной почтой, интернетом, провести работу по оснащению видеокамерами строительных площадок. Например, внедрение работы с мобильной почтой потребовало не только внесения данных о мобильном телефоне каждого работника (с предоставлением ему определенных прав доступа на индивидуальную страницу), но и простому обучению пользователей как воспользоваться предоставленной услугой. Кроме всех работников компании обучение проходили так же представители заказчиков, подрядчиков и поставщиков. На рис.4. видно как формируются ежедневные данные не только сотрудниками компании, но и контрагентами (подрядчиками, поставщиками), а результаты деятельности компании «прозрачны» для заказчиков.

Рис. 4. Роль SIM во взаимоотношениях с контрагентами

В результате внедрения SIM консультанты не только столкнулись, но и решили ряд вопросов:

Сопротивление (инертность) изменениям в организации;

Корпоративная культура и трудовая комфортность работников в условиях организационных преобразований;

Коммуникации внутри компании и вне ее;

Управление преобразованиями: помощь организации в приобретении новых способностей ;

Эффективные IT и коммуникативные - решения для достижения бизнес-целей компании;

HR-поддержка организационных инноваций;

Мотивация персонала в период проведения изменений;

- Использование стратегической коммуникации с сотрудниками при проведении глобальных организационных изменений.

А теперь приведем отзывы самих сотрудников компании о проведенной работе по внедрению SIM:

Заместитель генерального директора И.М. Бессон: «Эффект от внедрения системы я почувствовала сразу. Так получение отчета о работе нужного мне подразделения занимает не более 3-х минут За счет визуальной картинки с места (были установлены web-камеры на сройплощадках – примечание автора) сразу стало видно, кто работает, а кто составляет отчеты. У меня в приемной перестал толпиться народ потому, что сократилось число откомандированных в головной офис». Ее поддерживает начальник отдела кадров: “Раньше на оформление одного работника мы тратили 1,5-2 часа времени и это в лучшем случае, а сейчас максимум 40 минут. Не надо звонить в отделы: охраны труда и ТБ, бухгалтерию, ОТиЗП и на склад, т.к. данные поступают им оперативно. Мы уже не ведем кандидатов на инструктаж, а инженер по ТБ приходит в комнату переговоров и пока мы оформляем сотрудника, он проводит инструктаж по ОТ и ТБ, а после, пока подписываем приказ о приеме на работу у зам.генерального, сотрудник получает спецодежду на складе». Да и работники довольны внедренной системой вот, что говорит водитель-крановщик Ильяс Аванесян: «В позапрошлом году я брал кредит в банке, и чтобы получить справки я ездил в офис 6 раз, а сейчас по мобильному телефону у себя на странице сообщил, что нужны справки для кредита и через два дня мне их старший отдал. Это удобно для нас».

Заключение

Подводя итоги всего вышеописанного можно сделать вывод:

- Потребность во внедрении все усложняющихся систем управления информационными потоками возрастает с усложнением самой системы менеджмента;

- Необходимость управления таким ресурсом как информация, возникает с возникновением потребности в качественном менеджменте;

- Во внедрении системы информационного менеджмента заинтересованы не только руководители, но и все работники организации;

- Несмотря на трудоемкость воспитания кадров для управления системой информационного менеджмента, мы имеем в наличии таких специалистов;

- Система информационного менеджмента является общей частью не только системы управления в организации, но и проявлением ее корпоративной культуры.

А закончить данную статью мне хочется словами Генерального директора Агентства коммуникационного менеджмента «Принцип PR» и Председателя Клуба HR Digest Мирослава Кошелюка: «Секрет успешных интеграционных проектов не в тех или иных технологиях, а в «драйве», осознании целей и решимости их реализовать. Если таковой имеется, то все остальное прикладывается».

"Рапорт руководителю" –позволяет организовать регулярное формирование и доставку ЛПР информации о текущем состоянии дел на предприятии. Важно, что для этого руководителю не требуется самому составлять запросы и даже просто запускать "1С:Предприятие". Будучи единожды настроен, механизм "Рапорт руководителю" может в соответствии с заданным регламентом - например, каждый день в 19:30 или каждые 15 минут в течение дня - автоматически публиковать в интранете или отправлять по заданным адресам электронной почты отчет, в котором разноплановая информация о деятельности предприятия сконцентрирована в удобном и наглядном для руководителя виде. В отчете приводится оперативный анализ данных по различным показателям деятельности предприятия: по выполнению производственных планов, по объему продаж, по дебиторской и кредиторской задолженности, по движ ениям денежных средств в разрезе статей и т.д. Список показателей можно настроить индивидуально для каждого из руководителей различных служб компании.

Для удобства анализа в отчете предусмотрено графическое представление данных: графики сравнения фактических показателей с запланированными или с такими же показателями за прошлые периоды

КУРТ ХЭССИГ
профессор кафедры экономики предприятия
МАРТИН АРНОЛЬД
лиценциат экономики
Цюрихский университет
(Швейцария)

Задача информационной логистики - обеспечение и координация информационного потока по всей логистической цепи на всех иерархических уровнях
Менеджмент потока работ как инструмент реинжиниринга хозяйственного процесса
Внедрение и эксплуатация системы требуют интенсивной подготовки персонала

Под информационной логистикой понимается организация и использование систем информационного обеспечения производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Она базируется на системном подходе, который охватывает все виды деятельности, связанные с планированием и управлением процессами, нацеленными на обеспечение предприятия релевантной информацией.

В 90-е годы мировая экономика переживает рецессию. Предприятия должны повысить эффективность благодаря внедрению прогрессивных производственных концепций, включая такие, как минимизированное по ресурсам производство, менеджмент рабочего времени, тотальное управление качеством, метод лучших показателей, реинжиниринг хозяйственного процесса и т.п. Применение этих концепций позволяет снизить издержки, повысить производительность, улучшить качество продукции и услуг, упорядочить производство и в конечном счете выжить на рынке.

Перспективным инструментом реинжиниринга хозяйственного процесса является менеджмент потока работ (Workflow Management), представляющий собой управление информационной логистикой на базе компьютерной технологии, развитие которой в последнее время позволило эффективно наладить обработку информации с помощью разделенных систем и сетей с использованием соответствующих программных средств.

Основы менеджмента потока работ

Менеджмент потока работ оформился в самостоятельную дисциплину в результате быстрого роста производительности компьютеров, упрощения процедур их эксплуатации, разработок эффективной коммуникационной технологии. Эта дисциплина ориентирована в основном на разработку стандартных программ для электронного планирования и управления производственно-хозяйственными процессами на предприятиях.

Перспективность данной дисциплины подтверждается практикой. Так, завод по производству персональных компьютеров компании IBM в г.Остин (шт. Техас, США) в 1990 г. начал работать по проекту менеджмента потока работ с целью внедрения компьютерного обеспечения в сферу разработок новой продукции и производства в целом. При этом в отличие от традиционной практики разделения информации по подразделениям фирмы и отдельным мероприятиям произошла интеграция действий сотрудников, стимулируются их инициатива, стремление к координации усилий.

Благодаря системе менеджмента потока работ сокращены сроки обработки информации, многие проблемы решались заблаговременно, ошибки быстро выявлялись и устранялись, повысилась удовлетворенность клиентуры предоставляемыми услугами. Непосредственно в сфере производства достигнуты следующие результаты:

Цикл изготовления продукции сократился 7,5 до 1,5 суток;

Номенклатура выпускаемой продукции расширилась с 19 до 85 видов;

Срок разработки новой продукции уменьшился с двух лет до 8 мес.;

Число сотрудников снизилось с 1 100 до 423 человек.

Производственная основа

Согласно теории экономики предприятия, внутрифирменные процессы направлены на решение четко определенных задач. Исходя из результатов анализа вырабатываются решения, которые укладываются в рамки организационных правил. При этом должна использоваться вся информация, необходимая как для планирования и управления, так и для выполнения той или иной задачи (например, для обработки предметов труда - изделий, документов, данных и т.д.).

Информация при этом должна рассматриваться как фактор производства. Поэтому информационная логистика охватывает всю деятельность, которая связана с информационным обеспечением всей логистической цепи на всех иерархических уровнях.

Различия между организацией процесса и информационной логистикой представлены на рис.1. Организация включает в себя только системное оформление, т.е. построение процесса, определение содержания труда, разработку формуляров, документов, выработку решений относительно аппаратного и программного обеспечения. Информационная логистика охватывает сверх того системную эксплуатацию, исключая, однако, собственно технологическую обработку предметов труда.

В отличие от общепринятого понимания информационного менеджмента в информационной логистике на первом плане стоят информационные потоки между действиями (операциями) по внутри- и межфирменной координации (трансакциями). Речь при этом идет о служебной функции, которая, как и в случае с логистикой материальных потоков, имеет стратегически важное значение и служит для обеспечения производства товаров и услуг необходимыми ресурсами в нужное время и в нужном месте по всей логистической цепи. В области информационной логистики это касается информации рабочих мест, которая необходима для решения хозяйственных задач.

Следует отметить, что менеджмент информационной логистики можно было бы описать как управление потоком работ без обязательного использования компьютеров. При применении же компьютеров на первый план выдвигается информационная технология. Конечно, в рамках менеджмента потока работ могут использоваться физические (бумажные) документы. Но именно "безбумажное" предприятие фактически является конечной целью концепции. В таком случае разделение на материальные товары и нематериальную информацию становится невозможным. Однако аналогия с традиционной логистикой материальных потоков все же сохраняется.

Система менеджмента потока работ, представляющая интегрированную совокупность программных средств, дает пользователю существенные преимущества: упрощается планирование процессов, их контроль; организация процесса может быть быстро адаптирована к ситуации; информация накапливается и может передаваться исполнителю заданий. Важно, что система вписывается во внутрифирменную информационную и коммуникационную структуру. Ее можно объединить с программным обеспечением производственных процессов, что гарантирует, в частности, их беспроблемную интеграцию (рис.2).

Электронная поддержка дает возможность организовать труд с ориентацией на процесс. Особое значение имеют при этом групповые способы труда, так как компьютерное обеспечение позволяет существенно улучшить коммуникацию между рабочими местами. При этом устраняются проблемы, связанные с пересечением их функций, что повышает общую эффективность процесса.

Цели менеджмента потока работ

Основная цель состоит в обеспечении деятельности по выполнению хозяйственных задач необходимой информацией соответствующего вида, объема, качества, в соответствующий срок и в нужном месте. При этом информационное обеспечение должно осуществляться в минимальные сроки, с минимальными издержками и на максимально высоком уровне обслуживания.

Достижение этих целей в рамках менеджмента потока работ позволяет оптимизировать организацию рабочего места, трудового процесса в целом, повысить ориентацию сотрудников на решение задач, улучшить контроль и пр. Как правило, целевые установки менеджмента потока работ достигаются лишь при условии коренных изменений сложившейся организации производственных процессов. Изменения в большинстве случаев связаны с упрощением и унификацией этих процессов, что позволяет снизить издержки, сделать более обозримым весь трудовой процесс.

Организация и применение компьютеризованной
информационной логистики

Организация производственных процессов и информационной логистики на базе компьютеров является, как правило, сложным проектом, требующим поэтапного решения проблем. При планировании обычно намечаются различные варианты соответствующей процедуры. При этом переход от традиционной к электронной обработке информации связан со значительной переориентацией персонала, которая может быть охарактеризована как реинжиниринг хозяйственного процесса.

Организационная фаза

1. Планирование . С использованием средств информатики определяется организация рабочего процесса. Это происходит по следующим этапам:

1-й этап - анализ хозяйственной ситуации и постановка целей . На базе действующей организации производственного процесса анализируются сильные и слабые стороны предприятия, что создает основу для формулирования целей и последующей организации процесса. Цели касаются прежде всего сроков, производительности, качества и издержек.

2-й этап - предварительное планирование . Дается общее описание хозяйственного процесса без учета специфики внедрения. При этом на первый план выдвигаются следующие вопросы:

Какие места обработки предметов труда необходимо создать;

Какая информация необходима для различных мест обработки;

Какие места обработки готовят затребованную информацию;

Что "производят" отдельные места обработки (изделия, документы, данные и т.д.).

В результате приблизительно моделируется организация процесса с упором на взаимодействие между местами обработки.

В рамках компьютеризованной информационной логистики для документации применяется полуформальный и формальный графический или текстовой язык. Для графического описания современный инструментарий располагает удобными программами-редакторами, которые обеспечивают ввод и обработку элементов модели.

3-й этап - окончательное планирование . Вводные данные уточняются и конкретизируются с учетом условий внедрения до тех пор, пока информационный поток и процедура обработки не будут отрегулированы во всех деталях. Результаты окончательного планирования (в зависимости от инструментария) заключаются, как правило, в следующем:

Детальном определении организации процесса (уровень процесса ) - последовательность работ, участники, последовательные и параллельные процедуры, условия делегирования и замещения функций;

Увязке средств обработки (функциональный уровень ) с процессом (например, обработка текстов, составление таблиц, графиков, программы для баз данных и т.п.). В идеальном случае инструментарий включается в работу непосредственно системой;

Точном определении потока данных (уровень данных ) - подлежат установлению источники и адресаты документов, контрольные данные и т.п. Поток данных организуется так, чтобы они в идеале автоматически поступали на соответствующий инструментарий обработки, а по завершении задачи следовали по заданному маршруту. Обработчик не должен более заниматься поиском и отправлением данных;

Установлении сфер соприкосновения с внешней средой (уровень системного окружения );

Определении сфер соприкосновения человека с компьютером.

Подобная плановая деятельность предполагает наличие соответствующей информационной структуры. Это прежде всего сети, оснащенные рабочими станциями и высокопроизводительными серверными станциями (в основном серверами потока работ и банков данных).

2. Оценка . Она заключается в анализе и собственно оценке вариантов процесса (потока работ).

1-й этап - анализ вариантов процесса (потока работ), который проводится статическими и динамическими методами:

Статический анализ включает проверку процессов с помощью аудиторского надзора и ревизий;

При динамическом контроле используют возможности средств менеджмента потока работ, прежде всего имитацию процессов, а в случае надобности их приближение к реальной обстановке. Такие методы позволяют изучить и проанализировать поведение процесса во времени, избежать избыточных мощностей и дефицитов, рассчитать средние сроки работ и стохастические отклонения, разобрать отдельно особенно важные заказы и пр.

2-й этап - оценка вариантов процесса (потока работ) на производительность, преимущества и недостатки, издержки и выгоду. Это может быть анализ размера выгоды или простой баланс аргументов за и против. Если найден вариант, отвечающий поставленным целям, то приступают к внедрению и тестированию процесса.

3. Внедрение и тестирование направлены на решение следующих задач:

Создание необходимых машинных и программных предпосылок системы;

Включение решения по потоку работ в систему сервера и отдельных рабочих станций;

Тесты процесса (потока работ), выявление технических и концептуальных ошибок. В первом случае - это проверка результатов внедрения (работает ли процесс действительно так, как он был задуман), во втором - поиск логических ошибок (соответствует им в действительности общее решение спроектированной организации процесса).

Часто оказывается целесообразным решения по потоку работ сначала внедрять в рамках небольших, не имеющих критического значения проектов, так как при этом легче могут быть обнаружены и устранены технические проблемы. В то же время малозначительные проекты дают возможность приобрести ценный опыт для дальнейшего расширения системы компьютеризованной информационной логистики.

Эксплуатационная фаза

Эксплуатация системы требует программного обеспечения для обработки хозяйственных задач. Менеджер процесса инициирует постановку задачи, контролирует ее выполнение, вступает в контакт с пользователями (рис.3). Последние для обработки задач применяют прикладные программы (стандартные или индивидуальные) или же осуществляют некоторые операции вручную. По окончании обработки хозяйственной задачи работа продолжается (в идеальном случае электронными средствами) и система переводится в новое рабочее состояние.

При продуктивном использовании системы менеджмента рабочего потока выявляются возможности компьютерной поддержки, в связи с чем эта система может рассматриваться в следующих качествах:

Как инструмент документации - взаимодействие обработчиков и графическая интерпретация в рамках всей системы позволяют полностью документировать процесс, что имеет особое значение с учетом сертификации Международной организации стандартов;

Как средство визуализации производства - на мониторах ясно видны так называемые невидимые запасы на местах обработки, что позволяет своевременно выявлять и ликвидировать узкие места, внося соответствующие коррективы;

Как система мониторинга - каждый заказ может быть затребован в любое время, благодаря чему можно оценить состояние портфеля заказов и предпринять дальнейшие шаги по его обработке;

Как система контроля - протоколирование процессов позволяет получать специфическую информацию (время обработки, время начала и окончания работ, неполадки, причины возникновения проблем, последующая обработка и т.п.);

Как информационная система качества - накопленная информация и опыт сотрудников могут рассматриваться в "кружках качества" в духе японской системы Kaizen. Гибкость средств менеджмента потока работ позволяет быстро и легко вносить изменения в процесс;

Как средство поддержки пользователей , которые освобождаются от функции управления данными. Система автоматически запускает соответствующее средство обработки, а также осуществляет поиск и открывает доступ к подлежащим обработке данным, гарантирует полноту обеспечения решаемых задач.

Непрерывный контроль над компьютеризованным процессом позволяет систематически совершенствовать его. Поскольку вся ключевая информация об организации процесса представлена в машинной форме, она может быть очень быстро оценена с применением компьютера. Пользователи сами с помощью имеющихся средств могут легко вносить изменения в реализуемые процессы. При этом нужно обязательно учитывать человеческий фактор. Технико-организационная адаптация хозяйственных процессов должна осуществляться всегда в сочетании с кадровыми мероприятиями. Постоянное обучение сотрудников должно стать важной составной частью текущего совершенствования процесса.

Подготовка персонала в рамках проекта менеджмента рабочего потока начинается на самом раннем этапе. Привлечение персонала для участия в процессе уже в фазе организации дает определенный эффект обучения. Однако этого явно недостаточно. Внедрение системы означает, как правило, радикальный отход от традиционной организации труда. Даже в максимально благоприятной обстановке использования новой системы необходима интенсивная подготовка персонала (по меньшей мере менеджеров процесса и пользователей), которая в первую очередь должна касаться следующих вопросов:

Понимания процесса в целом в условиях компьютерной реализации;

Логики использования системы на каждом рабочем месте;

Применения прикладного программного обеспечения, необходимого для обработки задач.

В заключение следует еще раз подчеркнуть, что планирование, внедрение и эксплуатация системы менеджмента потока работ сопряжены со значительными трудностями, которые связаны не только с техническими аспектами. Для успеха такой системы крайне важны и человеческие предпосылки - способность к обучению, культура группового труда, открытость по отношению к нововведениям и т.п.